Leadership and Coaching for Your Success

Leadership Coaching Transformation


Leave a comment

Belajar dari Organisasi yang Hebat dalam Mengembangkan Leadership

Faktor utama yang membedakan suatu perusahaan yang maju pesat dengan para pesaingnya adalah kualitas pemimpin perusahaan tersebut.   Artikel ini mencoba memberikan masukan bagi para pemimpin organisasi atau perusahaan untuk berpikir sejenak dan bertanya apakah di organisasi atau perusahaan yang dipimpin menumbuhkan orang orang yang akan memiliki sikap kepemimpinan tingkat kelima (akan diuraikan dibawah), yaitu suatu sikap yang dapat membawa perusahaan anda menuju sukses  yang sustainable dalam berbagai industri dan kategori usaha. Sebuah lembaga riset manajemen di Amerika yang dipimpin oleh Jim Collins (penulis buku: Built to last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper 1994) melakukan riset selama lima tahun terhadap lebih dari 1400 perusahaan yang tergolong Fortune 500 dari 1965 sampai 1995. Dalam riset tersebut ditemukan adanya faktor yang secara konsisten selalu timbul dan menjadi petunjuk serta pembeda antara perusahaan yang sangat sukses dengan yang ‘biasa-biasa’ saja. Faktor tersebut adalah sikap leadership atau kepemimpinan dari para CEO atau pemilik perusahaan yang membuat perusahaan mampu bertahan dan keluar dari perangkap krisis keuangan, ancaman pengambilalihan usaha, bahkan membuat perusahaan menjadi pemimpin di industrinya masing-masing. Nilai satu dolar Amerika ditahun 1965 yang ditanam di saham perusahaan yang tergolong sukses telah menjadi $470 ditahun 2000 (470 kali lipat). Tetapi nilai ini menjadi hanya $56 (56 kali lipat) jika ditanam di saham perusahaan yang tergolong mediocre (biasa saja) kinerjanya. Penelitian ini kemudian dilakukan untuk menjawab pertanyaan ‘apakah pendorong utama yang membuat sebuah organisasi menjadi tergolong ‘sangat sukses’ ?. Semua kemungkinan faktor pendorong diteliti seperti akses permodalan, teknologi yang dimiliki, pemberian kompensasi, sistem sumberdaya manusia dan sebagainya. Juga diteliti akibat dari pengambilalihan dan penggabungan, serta restrukturisasi perusahaan. Peninjauan kefaktor lain dilakukan untuk secara objektif melihat faktor apa yang paling berpengaruh. Ringkasnya hasil penelitian menunjukan ada 11 perusahaan yang digolongkan sukses luar biasa dari lebih 1400 perusahaan. Arti luar biasa disini ditandai dengan nilai pasar saham perusahaan yang secara konstan meningkat walaupun melewati era krisis ekonomi, keuangan dan transisi kepemilikan ,market share yang dominan, keuntungan dan arus kas yang kuat, serta memimpin dengan terobosan produk, jasa dan pasar. Yang kontras dari kesebelas perusahaan dibanding perusahaan lain adalah mereka memiliki pemimpin dengan sikap yang disebut tingkat kelima kepemimpinan yaitu: Yang secara personal:

  1. Menunjukan kesahajaan, menjauhi pujian publik yang berlebihan, jarang menonjolkan prestasi diri sendiri.
  2. Melakukan tindakan tanpa banyak bicara, menunjukan kesungguhan, lebih menggunakan petunjuk untuk memotivasi bukannya menggunakan karisma.
  3. Menyalurkan ambisinya untuk perusahaan bukan untuk dirinya, menyiapkan pengganti untuk mencapai sukses yang lebih besar lagi.
  4. Bercermin dan bukannya menghakimi untuk menentukan siapa yang bertanggungjawab terhadap performance yang jelek, jarang meyalahkan orang lain, faktor luar atau nasib yang kurang baik.

Yang secara professional: 1. Menciptakan hasil luarbiasa, menjadi katalis untuk transisi dari sukses ke sukses luar biasa. 2. Menunjukan sikap stabil penuh tanggung jawab untuk menjalankan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil jangka panjang walau menemui berbagai kesulitan 3. Meletakan dasar untuk membangun perusahaan dengan kesuksesan yang mampu bertahan 4. Melihat keluar bukan kediri sendiri dalam hal memberikan penghargaan kemereka yang turut mendukung tercapainya sukses yaitu orang lain, faktor luar dan nasib baik. Sekarang kita akan melihat seluruh tingkatan kepemimpinan yang ada berdasar hasil penelitian tersebut: Tingkat kesatu: adalah tingkatan paling dasar. Pemimpin tipe ini mempunyai kemampuan teknis yang bisa diandalkan. Sumbangannya amat produktif dengan pengetahuan, ketrampilan dan kebiasaan bekerja yang baik (good working habits) Tingkat kedua: merupakan pemimpin yang disebut penyumbang terhadap kelompok. Mereka berkontribusi terhadap pencapaian kerja kelompok dan bekerja efektif dengan orang lain dalam team manapun Tingkat ketiga: pemimpin ini disebut manajer yang kompeten. Mereka mengelola orang dan sumberdaya untuk mencapai tujuan yang sudah disepakati bersama. Tingkat Keempat: disebut sebagai pemimpin yang efektif. Mereka menjadi katalis komitmen dan pencapaian visi yang menantang dan mengajak kelompok untuk mencapai kinerja yang tinggi Tingkat kelima: mereka dijuluki pemimpin tingkat kelima. Memiliki kombinasi kontradiktif kesahajaan dan kemauan professional membangun kesuksesan luar biasa yang mampu membuat perusahaan bertahan dikondisi krisis. Contoh dari pemimpin tingkat kelima adalah Colman M. Mockler, CEO Gillette dari 1975 – 1991. Disaat dia memimpin, Gillette terancam tiga kali pengambilalihan. Colman mendekati para pemegang saham dan investor, satu demi satu, untuk memenangkan pemungutan suara pada rapat pemegang saham. Pada saat harga sahamnya jatuh dia memilih untuk berjuang membuat Gillette lebih besar lagi dimasa datang walaupun dia dapat saja mengeruk keuntungan dari menjual saham yang dimilikinya. Jika dia tak bertahan dengan kegigihannya untuk membangun Gillette para pria tak akan pernah bercukur kumis dengan Sensor atau Mach III.   Contoh lainnya adalah Darwin M. Smith, yang menjadi CEO Kimberly-Clark di 1971 saat dimana Kimberly Clark telah jatuh harga sahamnya 36% selama 20 tahun terakhir dari harga pasar pada umumnya. Darwin pemimpin yang kelihatan tak mau menonjol berusaha untuk menghindar dari perhatian terutama pers. Darwin juga seorang pemimpin yang tahan banting dan semasa mudanya kuliah di Indiana University ditempuhnya sambil bekerja. Darwin mempunyai kemauan yang kokoh. Ini ditunjukan ketika dua bulan setelah ditunjuk menjadi CEO, dokter memberitahu adanya kanker tenggorokan dan memvonis hidupnya hanya bertahan kurang setahun. Selanjutnya Darwin memberitahu anakbuahnya tentang ‘sakitnya’ dan mengatakan tidak berencana ‘untuk segera meninggal’. Disaat seperti itu dia tetap bepergian tiap minggu dari Wisconsin ke Houston dan memenuhi jadwal kerjanya yang amat padat dan ternyata dia hidup lebih dari 25 tahun kemudian. Dari hasil riset juga ditemukan pendorong dari kesuksesan organisasi dan perusahaan selain karena adanya pemimpin tingkat kelima antara lain :

  1. Organisasi mementingkan orang sebagai faktor utama selain strategi. Mereka mencari orang-orang yang tepat untuk duduk dalam tim sukses.
  2. Memiliki orang yang berani menatap realitas kehidupan yang ada saat ini, pantang menyerah, percaya bahwa kemenangan akan menanti diujung jalan hidup mereka.
  3. Perusahaan yang sangat sukses tidak mencapainya dalam sekejap, mereka fokus membina sumberdaya dan menggerakan roda kekuatan menuju satu arah tanpa mengenal lelah. Lain sekali dengan perusahaan yang hanya bereaksi dengan membuat program seperti reengineering, atau perubahan radikal perusahaan dan restrukturisasi tapi tidak konsisten membangun lewat proses jangka panjang.
  4. Perusahaan sadar betul diarea mana asset pengetahuan dan pengalaman mereka yang terbaik, dimana secara ekonomis bekerja, bagaimana menumbuhkan semangat para karyawannya.
  5. Perusahaan yang sukses sangat berhati-hati dalam memilih platform teknologi. Tetapi mereka selalu keluar dengan terobosan inovasi.
  6. Perusahaan juga memiliki budaya disiplin. Jika memiliki karyawan yang berdisiplin dalam bersikap maka hirarki tidak diperlukan. Jika karyawan berdisiplin dalam berpikir maka birokrasi tidak diperlukan. Jika karyawan berdisiplin dalam tindakan maka kontrol berlebihan tidak diperlukan.

Apakah jika perusahaan atau organisasi tidak memiliki pemimpin yang memiliki sikap tingkat kelima berarti perusahaan/ organisasi tersebut akan gagal?. Jawabannya adalah belum tentu (dalam jangka pendek). Yang pasti jika perusahaan atau organisasi dipimpin oleh seorang yang mempunyai ciri-ciri sikap pemimpin tingkat kelima maka organisasi tersebut akan mencapai pertumbuhan sukses demi sukses secara kontinyu dan dalam jangka panjang. Apakah pemimpin tingkat kelima itu dilahirkan atau dibina/dikembangkan ?. Pertanyaan ini memang tidak mudah dijawab. Memang sedikit sekali pemimpin yang sudah mempunyai sikap tingkat kelima dan ada juga yang masih pada tingkat keempat atau ketiga tapi bertumbuh menjadi tingkat kelima. Untuk mereka yang dalam bekerja mengutamakan memperoleh ketenaran, keberuntungan, kekuasaan, pujian dan seterusnya, bekerja bukanlah sesuatu tentang membangun, menciptakan dan menyumbangkan. Ironisnya dorongan motivasi dan ambisi pribadi yang sering membuat pemimpin ada ditingkat keempat justru menghalangi sikap yang diperlukan untuk menjadi pemimpin tingkat kelima. Membangun kualitas sumberdaya manusia di organisasi perlu keyakinan top management bahwa hal itu bisa dilakukan. Yang kedua dan tidak kalah pentingnya adalah mengetahui upaya yang tepat untuk mengembangkan kualitas leader. Banyak perusahaan di Indonesia merasa sudah menjalankan system SDM yang dianggap hebat seperti misalnya mengadopsi manajemen berbasis kompetensi atau pengembangan SDM yang sudah dianggap berkelas . Tapi ketika kita benar-benar meneropong kedalam organisasinya dan menanyakan ke level karyawan dibawah apa yang sudah mereka alami dari sisi pengembangan kemampuan mereka setelah adanya manajemen berbasis kompetensi? kita sering terkejut karena program seperti ini hanya berjalan diatas kertas saja. Contohnya yang terjadi adalah memang ada peta kompetensi yang menjadi dokumen SDM namun penjabaran kompetensi dan aktifitasnya jauh dari realitas “pengembangan kompetensi”. Pelatihanpun hanya sebatas menggunakan internal trainer yang menyadur materi dari internet atau hadir secara per individu ke workshop publik dan mengcopy materi untuk dibagikan rame rame ke karyawan perusahaan. Program seperti ini tidak mungkin menjadi praktek di perusahaan sekelas GE ataupun Pepsi misalnya. Mereka menjadi worldclass dengan proses pengembangan yang sangat komprehensif. Anda bisa bayangkan bagaimana rigorousnya (gigih, konsisten dan penuh) perusahaan seperti GE, Pepsi dan Google dalam membangun kualitas human capitalnya melalui kombinasi program nyata transfer skills, mentoring, pengkaderan orang berbakat, pengembangan kepemimpinan, bahkan sampai menggunakan para coach berkaliber global untuk mengasah para eksekutifnya. Di negara tetangga kita seprti Singapura, para pejabat pemerintahnya di berbagai kementrian memperoleh bantuan para executive coach untuk mengembangkan kualitas pola kerja dan response mereka sebagai pimpinan. Saya berkesempatan melihat sendiri bagaimana seorang coach berasal dari Amerika yang bertarif US 25,000 untuk 10 kali 1 jam sesi sedang memberikan coaching kepara pejabat ini agar mereka menjadi professional public servant. Nah sekarang kita sendiri membayangkan bagaimana kualitas public servant kita? dicoachingpun akan sulit karena kualitas dasar dari awal perekrutan mereka sangat jauh dari standar kemampuan intelektual dan kemampuan kepemimpinan. Berapa pejabat kita yang mampu menyamai apa yang dilakukan oleh wakil gubernur seperti Ahok yang berani menggulirkan perubahan di lingkungan aparat yang sangat korup? Jangankan disektor pemerintahan di sektor swastapun saya agak miris dengan kemampuan melakukan perubahan dan pengembangan di sisi SDM. Coba kita lihat seberapa banyak perusahaan Indonesia yang bisa meregional ? rata rata mereka masih berkutat sebatas ketergantungan kepada pasar lokal atau bergantung pada sumberdaya alam lokal. Berapa banyak profesional kita yang bisa meraih posisi top di perusahaan multinasional dan ditugaskan ke posisi top di Eropa atau Amerika? dan bandingkan dengan berapa banyak eksekutif Malaysia atau Singapura misalnya yang bisa berkiprah di NewYork ataupun London memimpin operasional perusahaan asing ? Mari kita memprediksi mana yang akan lebih siap menjadi eksekutif global? seorang karyawan lulusan S-1 Indonesia yang bekerja di multinasional selama 10 tahun atau yang bekerja di grup swasta nasional atau BUMN selama sepuluh tahun misalnya ? Jika kita ingin memiliki future leaders yang akan membangun jalan menuju ‘great company with enduring success’ perusahaan di Indonesia perlu mengkaji ulang dengan serius dan bertanya kediri sendiri apa yang sudah dilakukan? Tidak perlu merasa benar dan juga sebaliknya kecil hati. Kita bisa membangun human capital dengan kualitas global atau paling tidak kualitas regional. Jalan menuju kesana tidak bisa dilakukan dengan cara parsial dan menggunakan pendekatan satu program saja seperti pelatihan karyawan misalnya. Biasanya justru jajaran pimpinan yang sebenarnya paling memerlukan edukasi dan mungkin bahkan pergantian dengan leader yang lebih berwawasan dan memiliki niat kuat melakukan perubahan.   lexanath@gmail.com

Whatsapp and VIBER : +62.818.06.777.216


Leave a comment

Penghambat Utama Perubahan Budaya Perusahaan di Indonesia (artikel pertama)

Tulisan pertama:

 

Perubahan menjadi ukuran bagi tingkat kemampuan suatu organisasi untuk survive dan winning dalam kompetisi memenangkan pasar dan hati pelanggan. Proses dan strategi perubahan suatu organisasi banyak diriset dan diulas oleh berbagai pelaku mulai dari para periset sekolah bisnis ternama, para pakar perubahan (change management guru) sampai para pebisnis dan pemimpin organisasi.

Di Indonesia perubahan budaya menjadi tantangan terbesar bagi bangsa ini untuk bisa menampatkan dirinya sejajar dengan negara negara yang sudah maju dan dikategorikan sebagai negara “first world”. Jika kita berbicara perubahan budaya di organisasi bisnis (baca: perusahaan), kita tidak akan bisa melepaskan diri dari konteks budaya di tempat atau di negara tempat organisasi itu beroperasi. Kita tidak bisa terlepas dari pengaruh budaya Indonesia pada umumnya ketika perusahaan akan dan ingin melakukan perubahan.

Saya ingin mengajak anda melihat sejenak apa yang menjadi latar belakang terbentuknya budaya suatu bangsa. Proses ini secara mendasar terdiri dari beberapa hal yang saling mempengaruhi satu sama lain.

Pembentukan budaya suatu bangsa ditentukan oleh proses pendidikan yang diikuti dan dijalankan oleh generasi muda suatu bangsa. Pendidikan di Indonesia dimulai dari tingkat pra sekolah dasar sampai ke perguruan tinggi. Apa yang menjadi sorotan utama saya dalam pendidikan di Indonesia yang menjadi sumber keprihatinan karena akan mempengaruhi pola berpikir dan berinteraksi orang Indonesia pada umumnya?

Pendidikan kita masih menekankan pada hafalan, bekerja secara individual, tidak fokus mempersiapkan siswanya untuk masuk ke dunia karir, lemah dalam mendidik toleransi, meletakkan figur guru sebagai figur yang tak bisa keliru.

Kekeliruan pendidikan kita yang paling mendasar terletak pada cara kita di Indonesia mengajarkan bahasa kepada anak didik kita. Di Singapura dan dinegara maju lainya (baca: Skandinavia, Eropa dan Amerika), pendidikan bahasa yang dimulai sejak dini sangat mengutamakan untuk mencapai kemampuan mendengar (mendengar dengan hati, mata dan telinga), kemampuan untuk mengartikulasikan suasana (tajam dalam menginterpretasikan apa yang terjadi dengan input visual dan audio), kemampuan untuk menyampaikan aspirasi dalam bentuk tulisan (pemilihan kata, susunan alur dan keindahan narasi) dan membaca perasaan, emosi, kemampuan berbicara untuk membina hubungan dengan lingkungan (bisa menyampaikan ketidaksetujuan dan penolakan dengan nyaman, tanpa perlu berkonfrontasi).

Pelajaran bahasa di Indonesia lebih menekankan pada proses mengerti tata bahasa, mengerti sastra dalam bentuk sejarah dan hafalan format sastra. pelajaran seperti mengarang menjadi aktifitas yang dianggap tidak terlalu penting dibandingkan dengan pelajaran fisika atau matematika misalnya. Sedikit sekali porsi pelajaran bahasa di Indonesia yang berguna untuk membentuk siswa agar bisa dan “berani” untuk meminta, menolak, menyatakan, menilai, mempertahankan pendapat dan menerima ide atau pendapat orang lain.

Hasil dari proses pendidikan bahasa yang dilakukan selama SD, SMP dan SMA bahkan sampai ke perguruan tinggi menghasilkan pribadi yang kurang confident, tidak berani mengemukakan pendapatnya secara terbuka, mudah emosi ketika berbeda pendapat (sumbu pendek), mau menang sendiri (terbiasa mengikuti otoritas sehingga ketika memegang power juga terbiasa otoriter), kurang bisa mendengar (tidak terdidik berempati terhadap orang lain), tidak akurat dalam menginterpretasikan apa yang menjadi niatan pihak yang sedang berbicara (lebih menjudge siapa lawan siapa kawan), keliru dalam membaca situasi dan terbiasa menilai sesuatu dengan cara yang subyektif (di Indonesia hampir tidak ada pelajaran yang mempraktekkan atau melatih siswanya untuk berdebat secara terbuka sebagai suatu subyek dalam pelajaran bahasa).

Kita tahu bahwa tidak sedikit siswa Indonesia yang berprestasi di ajang olimpiade Fisika, Kimia, Biology atau Komputer dan robotika internasional. Pernahkah anda melacak dimana keberadaan siswa berprestasi Indonesia di dunia karir internasional? sampai sejauh mana karir atau prestasi mereka setelah masuk ke dunia kerja?

Berapa jumlah orang Indonesia yang bisa menjadi pimpinan bisnis dalam jajaran direksi atau CEO di negara maju? secara rasio berapa persen jumlah penduduk Indonesia yang bisa menjadi pimpinan bisnis di ajang internasional? dan bandingkan angka ini dengan persentasi jumlah penduduk negara tetangga: Singapura, Malaysia, Philipina dan Thailand yang bisa masuk sebagai pimpinan bisnis di negara maju seperti US, Eropa dan Australia. Anda tentu sudah tahu jawabannya bukan ? Apakah angka ini bukan merupakan suatu ukuran keberhasilan suatu bangsa?

Masih dari kacamata pendidikan, berapa banyak upaya pemerintah di Indonesia dan upaya sektor edukasi swasta untuk menghasilkan guru guru yang berkualitas? seberapa hebat ukuran kompetensi guru guru kita di mata muridnya dan dimata para evaluator pendidikan untuk ukuran internasional? Jika kita melirik kestudi PISA yang mengukur kemampuan siswa dalam bidang matematika, bahasa dan ilmu alam di 65 negara. Data tahun 2012 menempatkan Indonesia diurutan 64. ya kita hanya setingkat diatas Peru. Kita masih jauh dibawah Vietnam (urutan 17) Malaysia (52) Thailand (50). Baca artikel ini untuk memudahkan kita memahami referensi PISA study (http://www.thejakartapost.com/news/2013/12/06 /pisa-2013-lessons-indonesia.html).

Tantangan yang bersumber dari proses pendidikan yang berlangsung selama 12 tahun ini merupakan beban tersendiri bagi korporasi di Indonesia. Kita bisa belajar dari beberapa perusahaan swasta multinasional yang melakukan proses reedukasi bagi karyawan Indonesia. Tidak sedikit karyawan kita yang telah mengikuti proses ini dalam bentuk training, coaching dan penugasan menjadi pribadi yang siap untuk go internasional.

Kita perlu menyadari bahwa tidak semua proses pendidikan dan apa yang kita peroleh dari bangku sekolah di Indonesia menghasilkan budaya yang kondusif untuk berkarya di karir perusahaan. Perubahan budaya di korporasi sering tersekat karena adanya budaya asal yang tidak bisa diubah hanya dengan proses melakukan training motivasi, mengubah job grading, melakukan sertifikasi para trainers, meluncurkan balanced scorecards, memasang ERP end to end, mempraktekan six sigma dan seterusnya. Kita sering menyaksikan setelah project atau inisiatif ini selesai, benefits yang diperolehnya tidak sepadan dengan biaya yang telah dikeluarkan. Melakukan perubahan budaya memerlukan kesungguhan dan keterlibatan top management dalam bentuk inisiatif, partisipasi dan kontinuitas dukungan.

Perubahan budaya sering dianggap sebagai project sesaat yang bisa dilakukan dengan mengubah logo perusahaan, membuat buku pegangan tentang value perusahaan yang wajib dihafal dan diletakan disaku karyawan, memasang gambar dan pamflet di lokasi kantor tentang yel yel perubahan budaya atau value baru. Kita masih sering terjebak dan menipu diri sendiri dengan pola mengubah budaya melalui cara apa yang bisa diubah dengan upaya yang nampak oleh mata. Membuat buku yang ditulis oleh konsultan tentang betapa hebatnya suatu CEO perusahan yang sedang berubah budaya merupakan kolaborasi prostitusi intelektual pakar atau konsultan dengan CEO perusahaan yang antusias dalam mempermosikan dirinya di media nasional. Ajang penghargaan terbaik untuk kategori SDM, pemasaran, perubahan budaya, keuangan dan kategori penghargaan lainnya sering dimotori oleh motif saling menguntungkan. Pihak penyelenggara mengutip fee atau diberi project susulan dan pihak yang diekspos karena diberi penghargaan niatnya tercapai untuk mempromosikan dirinya sebagai figur pejabat hebat agar di ajang pemilihan direksi periode berikutnya bisa terpilih lagi.

Peubahan budaya memang tidak mudah untuk dilakukan karena fondasi awal dari sistem dan pola pendidikan kita amat lemah untuk membentuk insan yang berwawasan global, adaptif dan responsif. Perusahaan juga sering dikomandoi oleh orang yang lebih mengutamakan kepentingan diri dan interestnya untuk menggunakan alasan perubahan budaya untuk mengekspos prestasinya dan bukannya untuk benar benar terlibat aktif dalam perubahan. Hanya perusahaan yang pimpinannya mau belajar kembali, mau meninjau diri, mau melakukan penyesuaian atas cara bicara, cara merespon, cara berinteraksi adalah perusahaan yang akan berhasil dalam proses perubahan budayanya.

catatan:

Tulisan berikutnya akan menyoroti tentang jenis sumber hambatan perubahan budaya lainnya yang sering menjadi pola umum hambatan perubahan budaya di Indonesia.

Leksana TH | Executive Coach . Leadership . Change Management

contact:

Whatsapp and VIBER : +62.818.06.777.216

email: lexanath@gmail.com

Image