Agile Leadership | Mindset Transformation | Executive Coaching

Leadership and Coaching for Peak Performance


Leave a comment

Sukses Menjalankan Transformasi Menggunakan Pendekatan U Process

Otto Scharmer, Joseph Jaworski dan Peter Senge merupakan pakar system dan management di MIT yang membidani lahirnya teori U. Latar belakang munculnya teori U dipicu pemikiran mereka akan perlunya melakukan transformasi pada level individu sampai organisasi. Mereka paham bahwa pendekatan (baca: cara-cara) yang ada selama ini tidak menjawab tuntas perubahan yang diperlukan lingkungan yang berkembang sangat kompleks seperti saat ini. Teori U memberi jawaban bagi individu, organisasi maupun system sosial untuk mengatasi tantangan yang tadinya dirasa sulit untuk diatasi. Toeri U dapat digunakan untuk melakukan perubahan mengakar dan mendorong inovasi.

Kecenderungan para leaders ketika menghadapi suatu masalah adalah ingin cepat-cepat menyelesaikannya. Dorongan ini adalah kebiasaan umum yang ada pada hampir setiap individu. Namun ketika seorang leader menggunakan landasan mindset yang sama, solusi yang dihasilkan cenderung bersifat temporer. Penyelesaian masalah tidak akan tuntas dan akan terulang lagi. Dengan kata lain seringkali solusi yang dipikirkan hanya meredakan simptom atau gejala permasalahannya. Namun akarnya sendiri luput dari penyelesaian. Teori U mengajak kita untuk melakukan perombakan (baca transformasi) dalam diri kita sebagai individu atau sebagai leader yang ada di organisasi. Perubahan yang berdampak besar dan inovasi adalah hasil yang akan diperoleh manakala kita menjawab tantangan masalah adaptif dengan pendekatan teori U. Kita akan menggunakan istilah proses U karena didalam pelaksanannya teori U merupakan proses atau kumpulan gerakan aktifitas. Ada tiga inti gerakan dalam proses U yaitu Observe, Retreat – Reflect serta Act in an instant.

Inti gerakan pertama, observe, adalah proses untuk mengamati, mendengar dan merasakan dengan ‘masuk’ kedalam diri para pelaku (para aktor) di ekosistem. Proses ini membutuhkan keterbukaan pikiran untuk mendengar, merasakan serta melihat dari kaca mata menurut apa yang terjadi dari sisi para pelaku. Proses observe hanya kan terjadi dengan optimal ketika leaders berdiri diatas balcony dan mampu melihat dari perspektif yang berbeda tentang apa yang terjadi. Metafora melihat dari atas balkoni seprti yang disebutkan terdahulu adalah apa yang dimaksud Ronald Heifetz dengan mengamati secara lebih luas dinamika interaksi terhadap para ‘pedansa’ di lantai ruangan. Kemampuan meng’observe’ inilah yang menjadi salah satu kunci utama suksesnya proses transfromasi.

Proses retreat dan reflect merupakan proses pelepasan dan pembersihan diri dari sumbatan pikiran yang membatasi, limiting belief maupun rintangan yang berasal dari dalam diri. Reflect merupakan proses yang menghubungkan individu dengan apa yang selama ini terpendam dalam lapisan humanisme dan spiritual dirinya. Koneksi ini ada di bottom atau ceruk terdasar proses U. Ketika kita menyadari apa yang menjadi life purpose (misi hidup), apa yang memanggil diri kita (what life is calling), maka semua pengetahuan dan pencerahan yang berada di lapisan kesadaran kita akan muncul kepermukaan. Secara ringkas Life purpose terdiri dari tiga komponen yaitu Knowing, Doing dan Being. Dalam knowing seorang leader memahami secara esensial apa sebenarnya yang menjadi pekerjaanya. Jika seorang pemasang batu bata hanya memaknai pekerjaanya sebagai tukang bangunan maka akan sangat berbeda sekali impacknya jika dia memahami bahwa makna pekerjaaanya adalah sedang membangun rumah peribadatan. Doing merupakan jawaban atas pertanyaan apa yang memotivasi dan memberi semangat kepada diri seseorang. Bagaimana dia ingin menggunakan waktunya. Bagaimana dia ingin menggunakan perhatiannya. Dimana dia menggunakan perhatian dan energinya. Being merupakan jawaban atas keunikan yang ada pada diri seseorang. Apa kekuatan dirinya? dimana talenta dirinya? Apa yang dia percaya sebagai jati dirinya?

Dari Inti gerakan kedua ini kita melanjutkan ke apa yang disebut Acting in instant yaitu proses untuk melakukan tindakan spontan dalam mencoba dan menyempurnakan pendekatan baru untuk melakukan perubahan. Tindakan ini merupakan suatu terobosan yang didasari oleh mindset baru para individu dan para leader. Yang tadinya dianggap tidak mungkin sekarang menjadi suatu kemungkinan baru. Yang mendasari kemungkinan baru ini adalah keberanian untuk keluar dari comfort zone. Tindakan nyata secara spontan dilakukan dengan incremental atau setahap demi setahap. Saluran kritik dan feedback dibuat untuk menyempurnakan tindakan selanjutnya. Proses Acting in an instant ini tidka akan bisa dilakukan tanpa pendahuluan observe and retreat.
Ketika kompleksitas lingkungan makin meningkat, para leaders organisasi yang memfasilitasi perubahan perlu menyesuaikan fokus mereka dari WHAT (hasil), dan HOW (metoda yang digunakan), menuju kearah WHO (kondisi didalam diri dari para pelaku). Dengan kata lain, memahami secara utuh ‘esensi interior’ dari semua pihak yang terlibat dalam dinamika perubahan, menjadi vital bagi seorang leader yang ingin menavigasi perubahan dengan sukses. Tanpa terjadinya perubahan di interior diri, perubahan di eksterior lingkungan akan sulit terwujud. Kondisi interior atau sering juga disebut sebagai iceberg diri merupakan lapisan thinking-feeling, belief, value, identity dan need dari seseorang. Kita akan membahas lebih jelas apa yang dimaksud dengan lapisan iceberg ini di bab selanjutnya.

Proses U mengajak kita untuk mengembangkan diri sejalan dengan kemungkinan masa depan yang paling potensial dan mengajak kita beroperasi dengan suatu kesadaran baru. Proses U juga membantu kita mengenali blindspot diri. Salah satu Blindspot adalah kita tidak melihat ataupun merasakan keterbatasan, kekurangan ataupun kekeliruan diri kita sendiri. Blindspot mengendalikan bagaimana seorang leader memiliki niatan (intent) dan mengarahkan perhatiannya. Bill O’Brien, CEO Hanover Insurance, mengatakan bahwa yang terpenting dari seorang leader bukan hanya apa hasil yang dicapai dan apa yang dilakukan. Namun apa yang ada dalam “interior condition” atau kondisi dalam diri seorang leader . Karena inilah tempat atau sumber dimana semua sikap dan tindakan leader tersebut berasal. Satu situasi yang sama dihadapi oleh dua individu leader bisa membuahkan hasil pemikiran dan respon yang amat berbeda. Perbedaan merespon ini dipengaruhi oleh apa yang terjadi di dalam diri leader tersebut.
Proses U membantu kita untuk masuk keruang ‘slowing down’ dan ‘keheningan’. Ruang ini merupakan tempat bagi leader untuk ‘mendengar’ ke tiap pelaku di lingkungannya beroperasi. Termasuk diantaranya adalah membuka kesadaran dirinya untuk berada ‘diatas balkon’ dan mampu ‘mengamati’ dirinya sendiri saat sedang ‘beraksi’. Kondisi ini adalah kesadaran yang berada diatas kesadaran.

 

 

The success of an intervention depends on the interiror condition of intervener….

Bill O’Brien (ex CEO Hanove Insurance)

Kita menjadi pengamat pola respon yang tanpa sadar tertanam didalam diri kita selama bertahun-tahun. Proses ‘slowing down’ memberi waktu melakukan ‘reflection’ dan membuka tabir apa saja yang ada di dalam diri kita sendiri yang justru telah membebani diri kita untuk tumbuh dan berkembang sebagai leader yang adaptif. Salah satu yang sering kita jumpai adalah ketakutan, kekhawatiran, kemarahan, ketersingunggan, rasa malu atau gengsi, ketidakberdayaan, dan seterusnya.
Proses U membantu leader agar dapat menelisik lebih dalam apa yang menjadi sumber penghalang utama bagi masalah yang kita hadapi. Proses mengamati, mundur sejenak dan merefleksikan diri menjadi bagian krusial dari peningkatan kesadaran. Ketika seorang leader memahami secara utuh dan terhubung ke sumber dirinya, maka dia akan memiliki pencerahan dan kepekaan untuk memvisualisaikan apa yang sedang terjadi dan apa dinamika yang mungkin akan muncul di masa datang. Menurut Teori U, Otto Scharmer menyebut hal ini sebagai cara bekerja dari acuan masa depan yang akan muncul atau ‘presencing’. Asal kata presence (masa kini) dan sensing (merasakan) bermakna menyesuaikan, mengatur frekuensi dan masuk ke dunia kreatif dan inspiratif yang menuntun seseorang mengambil tindakan berdasarkan potensi tertinggi dirinya.

Presencing terjadi ketika para leader terhubung ke inner source atau source dalam diri mereka. Pada dasarnya source diri kita adalah kondisi pikiran murni sebagai insan manusia yang esensinya makhluk spiritual dan sosial. Jika koneksi ke source terjadi maka kita seperti mendapatkan mata air yang memberikan kesegaran dan kejernihan dalam berpikir dan menyikapi semua yang terjadi di sekeliling kita. Terhubungnya diri kita ke sumber ini membuat seseorang dialiri oleh energi yang membersihkan diri kita dari polusi pikiran yang ada dalam diri kita (kekalutan, kebingungan, ketakutan, kemarahan, kebencian, kedengkian, kebodohan, keserakahan, kesombongan). Jika kita melatih diri untuk bisa terhubung dengan sumber diri kita, maka kita akan membangkitkan kekuatan dan energi dari dalam diri kita sendiri yang berlimpah, bijak dan berpengetahuan.
Untuk memahami lebih lanjut aplikasi proses U dalam membantu organisasi melakukan transformasi kita menggunakan lima tahapan utama:

Theory U Approach

Tahapan Pertama
Tahapan ini disebut Co-initiating yang merupakan awal kita untuk menetapkan apa niatan atau tujuan kita bersama untuk melakukan transformasi? Caranya adalah dengan melakukan ‘listening deeply to the system’ termasuk stakeholder didalam system. Untuk masuk kedalam tahapan pertama kita melakukan pergeseran cara mendengar dan melihat kita. Dari proses ‘Downloading’ kita bergeser menuju ke ‘Suspending’. Dalam mode downloading kita tanpa sadar mendengar dan melihat menggunakan kebiasaan lama ‘pemikiran’ dan ‘penglihatan’ kita. Ini termasuk didalamnya adalah pemikiran spontan kita ketika kita berhadapan dengan suatu masalah. Secara otomatis kita sering melompat kepada versi pemikiran kita sendiri mengenai apa yang sedang terjadi, siapa penyebabnya, apa perubahan yang mestinya dilakukan, siapa yang perlu berubah agar masalah tadi terselesaikan. Cara ‘spontan’ ini tidak jarang menutup diri kita terhadap kemungkinan yang ada yang justru bisa jadi terabaikan oleh kita karena adanya pemikiran spontan tadi.

Oleh karena itu tahapan pertama untuk memulai proses perubahan dalam suatu system kita melatih penggunaan apa yang disebut ‘open mind’ atau keterbukaan pikiran. Proses masuk kedalam diri dan mengamati kesadaran diri sendiri akan membuka pikiran kita terhadap pemaknaan tentang apa yang terjadi di sekeliling kita.

The real power comes from recognizing patterns that are forming and fitting with them….

Brian Arthur

Pada tahapan pertama kita mendalami apa asumsi dan judgment kita tentang apa yang terjadi di sekeliling kita yang menyertai tantangan atau masalah yang kita hadapi. Cara untuk mendalami asumsi kita adalah dengan mendengarkan apa yang terjadi menurut para pelaku yang ada di suatu system. Kita membuka diri terhadap kemungkinan baru, mengamati dan mendengar dari kacamata dan perasaan para pelaku yang ada di system. Didalam gerakan pertama ini terjadi penghentian sementara (pause) dimana kita mengistirahatkan kebiasaan untuk langsung menilai, menyimpulkan bahkan menghakimi apa yang terjadi menurut versi yang ada pada cara pemaknaan kita. Pada gerakan pertama, kita diajak untuk melepaskan asumsi dan paradigma berpikir kita yang tanpa kita sadari telah mengaburkan atau membatasi pandangan kita. Kita seolah belajar untuk merasakan apa yang sedang terjadi di system dengan posisi empati. Dalam keheningan kita ‘melihat’ menggunakan ‘kacamata’ sehingga kita berpandangan lebih jernih. Pengertian jernih disini adalah beragamnya kejelasan penglihatan dari berbagai sudut pemegang kepentingan bahkan termasuk pihak minoritas yang mungkin tampak tidak signifikan. Cara pandang kita menjadi lebih objektif untuk mendengar secara utuh apa yang dirasakan, dialami dan dimengerti oleh para stakeholder selain diri kita, yang ada dalam suatu ekosistem.

Beberapa pertanyaan yang bisa menjadi petunjuk ketika melakukan proses U di tahapan pertama antara lain:

  1. Apa keadaan, situasi dan tantangan yang menimbulkan concern (keprihatinan) dari diri anda saat ini yang ingin diubah (yang tidak nyaman, mengganggu, tidak diinginkan) ? Perubahan seperti apa yang anda ingin raih atau wujudkan?
  2. Apa yang menjadi niatan diri anda sebagai leader atau sebagai organisasi? Bagaimana niatan diri anda ini bisa menjadi suatu niatan bersama (yang tidak hanya dilandasi egoisme diri/organisasi anda) dengan pelaku system yang lain?
  3. Siapa saja pelaku di system? dimana mereka berada? Apa pengaruh mereka terhadap eksistensi dan tercapainya goal organisasi anda dan niatan diri anda?
  4. Siapa diantara mereka yang bisa mewakili anggota system, yang suaranya bisa menjadi referensi, valid dan representatif bagi organisasi anda?
  5. Suara, informasi dan pendapat apa saja yang anda ingin dengarkan dari mereka? Bagaimana anda akan terkoneksi dengan mereka?

Catatan apa yang dimaksud dengan pelaku system:
Yang dimaksud dengan pelaku sistem atau komponen sistem adalah pelaku langsung mapun tidak langsung antara lain:
Masyarakat lokal, masyarakat adat setempat, konsumen, pelanggan, keluarga dari pelanggan, para pencari kerja, calon wirausahawan, aliansi bisnis, pemerintah, karyawan, management/BOD, pemegang saham, pemasok, pesaing, regulator, keluarga karyawan, pengamat, para ahli atau para pakar, konsultan, futurist, negara tetangga, dan global, NGOs, media, edukator, peneliti/periset, lembaga masyarakat dunia (PBB, WHO, UNICEF, Greenpeace).
Contoh pentingnya untuk mendengarkan para pelaku sistem adalah apa yang terjadi dengan adanya pemain bisnis baru dan tergesernya pemain lama. Seperti kita ketahui bersama bahwa bepergian kenegara lain dan menginap di hotel adalah sesuatu yang bisa dikatakan cukup mahal dan tidak sedikit para pelancong yang tidak bisa menjangkau biayanya. Bisnis hotel memiliki keuntungan yang fantastis sebelum munculnya airbnb. Kealpaan industri hotel adalah tidak pekanya mereka mendengar dan melihat pelancong yang ingin menginap dengan biaya yang masuk akal di kantong mereka dan sekaligus membantu idle capacity pemilik tempat tinggal. Pendiri Airbnb mampu menangkap pains dari berbagai sudut pemegang kepentingan apa yang mereka inginkan dan menjawabnya dengan mempertemukan para pelancong atau traveler dengan para pemilik tempat tinggal. Ide yang sederhana dan membuat revolusi baru yang berdampak besar ke revolusi di industri perhotelan untuk para turis dan pelancong.

Tahapan kedua
Selanjutnya kita masuk ke tahapan kedua yang akan mengungkapkan realitas lebih jauh menurut kacamata para pelaku sistem. Kunci sukses kita menjalankan tahapan kedua adalah kemampuan untuk turut serta merasakan dari sisi mereka apa yang terjadi dan dialami. Yang kita dengarkan bisa merupakan: kebutuhan, keprihatinan, kekhawatiran, kepedulian, aspirasi, nilai, keyakinan dan kebiasaan yang menjadi suatu kepentingan bagi mereka. Dalam tahapan kedua, proses yang terjadi adalah kita mulai membuka hati. Kita mendengar dengan menyatukan mata hati dan kepedulian kita kepada semua pihak yang terlibat dalam mata rantai suatu ekosistem.
Arah perhatian kita di tahapan ini mulai beralih dari merasakan dunia luar sebagai objek kita menjadi subjek (bersama diri kita). Ini termasuk merasakan apa yang mereka (pihak disekitar kita) rasakan terhadap diri kita. Fokus kita merasakan apa saja proses mental yang terjadi didalam diri kita secara individu dan organisasi. Proses mental di organisasi bisa meliputi rasa seperti tertekan, terpaksa, tersekat, terpinggirkan, terabaikan, terbantu, terpojok, dan seterusnya. Dalam proses ini ada bagian merasakan efek tata nilai dan keyakinan yang ada dimana secara historis dan budaya telah turut mempengaruhi proses dalam memaknai apa yang terjadi dan hubungan antara diri kita dengan orang lain, lingkungan dan seluruh stakeholder yang ada. Apa belief kita yang menjadi identitas dan merupakan pegangan misi hidup kita. Apa yang menjadi dasar pemikiran dari hubungan kita dengan orang lain dan lingkungan kita. Istilah yang digunakan di tahapan kedua adalah Co-sensing. Proses merasakan di tahapan kedua membutuhkan empati dari dalam hati. Diikuti dengan mempertanyakan apa yang menjadi asumsi diri kita tentang apa yang benar dan apa yang keliru. Apa yang perlu dan apa yang tidak. Apa yang boleh terjadi dan apa yang semestinya tidak terjadi. Tujuan kita melakukan proses ini adalah untuk sampai pada tahapan melepaskan beban yang membatasi diri kita dari efektifitas dan kreatifitas sebagai individu maupun organisasi. Pada proses kedua ini koneksi ‘merasakan’ terjadi ke berbagai partisipan dalam system. Dari mulai partisipan yang paling dominan sampai ke mereka yang selama ini suaranya terabaikan. Dalam praktek di organisasi bisnis, pelaku yang dimaksud bisa merupakan pelanggan heavy users, pelanggan yang marginal, supplier alternatif, orang yang tidak mampu menjadi pelanggan (tidak mampu membeli, tidak terlayani), kompetitor yang belum atau akan muncul, para karyawan talenta yang keluar, pembuat regulasi, anggota keluarga para pengguna produk atau jasa, para desainer teknologi, dan seterusnya.

Di tahapan kedua ini kita diajak untuk merasakan dengan terlebih dulu meletakkan asumsi, penilaian, sinisme, juga kekhawatiran kita jauh-jauh dari proses pemikiran kita. Tempat kita merasakan berasal dari titik non judgemental dan murni hanya merasakan sampai kita bisa masuk serta menghayati apa yang sedang terjadi yang dihayati dari kacamata pelaku atau partisipan di system tersebut. Ketika melakukan proses ini kita masuk dalam kondisi yang disebut Open Heart. Hati kita terbuka untuk menerima dan menghayati apa saja yang selama ini dirasakan oleh anggota suatu system. Dalam melalui proses ini bisa jadi akan timbul ketidaknyamanan karena kita akan masuk ke garis batas rasa bersalah atau takut ketika sebagai satu kelompok kita dapat dengan lebih jelas melihat diri sendiri secara transparan dari sisi empati perspektif orang atau pihak lain. Tidak jarang proses ini juga merupakan proses yang dapat menimbulkan penyangkalan dan penolakan. Transformasi leader kebanyakan berhenti disini karena terjadinya penolakan atau penyangkalan ketika masuk merasakan bagaimana diri mereka dilihat dari sisi multi dimensi para pelaku lain di system. Biasanya belief system, values maupun asumsi lain yang lebih berdasar kepada pemahaman sepihak menjadi lebih dominan pada individu yang ‘tersumbat’ dan cenderung merasa diri atau kelompoknya tidak mungkin keliru. Transformasi di organisasi biasanya akan menjadi artefak atau simbol saja tanpa terjadinya proses di tahapan kedua ini. Di tahap ini suatu organisasi akan dapat merasakan apa hal-hal yang selama ini telah dilakukan secara kolektif yang justru tanpa disadari menjadi bagian dari penyebab timbulnya masalah atau tantangan yang ada.

You can not understand the system unless
you changed it….

Kurt Lewin

Secara kolektif kita sebagai individu dan kelompok memiliki kecenderungan berpikir, berperasaan, values dan keyakinan serta kebutuhan yang homogen sehingga tercipta pola kolektif. Hal inilah yang tanpa disengaja dapat menjadi penghalang potensi tertinggi suatu kelompok sekaligus menjadi sumber munculnya masalah. Proses macetnya perubahan kolektif ini biasanya terjadi karena adanya homogenisasi atau terhalanginya diversifikasi pemikiran dan anggota kelompok. Fenomena ini mengakibatkan pola berpikir dan komposisi mindset anggota-anggota kelompoknya saling menguatkan kekeliruan menjadi distori organisasi atau kelompok. Jika tahapan kedua ini dilalui organisasi dan para leadernya maka keberhasilan membuka kesadaran baru akan tercapai dan mengantarkan kita masuk ketingkat keheningan dan ketenangan yang amat diperlukan sebagai kondisi di tahapan ketiga. Dalam tahapan kedua ada satu titik dimana kita perlu mengakui dengan legowo dan ikhlas apa yang telah menjadi beban diri (value, belief, culture, kebiasaan, pola pikir) yang justru telah berkontribusi terhadap terbentuknya masalah atau tantangan yang ada. Dititik pelepasan inilah secara kolektif organisasi dan para leadernya mulai terhubung ke tingkatan jiwa (soul) serta kesadaran yang lebih dalam.

  1. Beberapa pertanyaan dibawah ini yang bisa menjadi petunjuk untuk melakukan proses U di tahapan kedua (untuk organisasi):
  2. Apa situasi dan tantangan yang sedang terjadi saat ini? bagaimana situasi/tantangan ini menurut apa yang dirasakan masing-masing para pelaku di sistem? Apa yang membuat solusi menjadi buntu?
  3. Apa saja suara yang menjadi keprihatinan dan aspirasi para pelaku di sistem yang ada? Apa yang mereka alami sebagai sesuatu yang adil, membantu, dan membawa perubahan kearah yang lebih baik bagi mereka?
  4. Apa inisiatif yang diharapkan terjadi oleh anggota system? bagaimana inisiatif ini akan menjawab tantangan pada skala system yang lebih besar lagi?
    Jika ada beberapa hal yang perlu diubah, apa saja? Seperti apa perubahan ini akan terjadi seperti yang diharapkan oleh anggota system?
  5. Apa peran diri anda dalam situasi ini? Apa sikap yang anda ambil selama ini?
Bagaimana anda melihat sikap anda untuk mengatasi situasi atau tantangan yang ada?
  6. Apa yang sebenarnya dirasakan oleh anggota sistem terhadap eksistensi organisasi anda? (manfaat, concern, ekspektasi, peran, perubahan)
  7. Apa yang menjadi asumsi anda? apakah asumsi ini fakta atau penilaian anda
  8. Bagaimana asumsi anda sudah membantu atau menghambat perbaikan situasi?

Tahapan Ketiga
Terjadinya tahapan ketiga bukanlah proses yang otomatis namun merupakan upaya lanjutan dari tahapan kedua. Ketika lingkaran perhatian para leaders berekspansi, realitas baru akan tertangkap oleh persepsi leaders tersebut. Gerakan ketiga ini adalah menyatunya proses ‘merasakan’ dan ‘melihat’ serta ‘mendengarkan’ dari perspektif baru kedalam diri seorang leader. Proses ‘being’ atau ‘menjadi diri’ inilah yang disebut Presence + Sensing atau Presencing. Untuk sampai kepada tahapan ketiga ini seorang leader menggunakan proses mendengar dari dalam dirinya dan berada pada apa yang disebut mendengar tingkatan generative.

We fail to understand many things because we specialize too easily and too drastically, philosophy, religion, psychology, natural science, sociology, etc., each has their own special literature. There is nothing embracing the whole in its entirety.

Peter D Ouspensky

Ketika mendengar berada ditingkatan atau kondisi ini maka mendengar menjadi menyimak, memperhatikan, merasakan dan membuka sanubari jiwa. Percakapan yang dilandasi oleh mendengar tingkatan keempat ini menjadi wadah untuk memunculkan kemungkinan masa depan yang berasal dari tempat perwujudan potensi diri tertinggi. Pada tahapan kedua dan ketiga individu menggunakan skill leader adaptive yang disebut “on the balcony and in the dance”. Para leader mampu barada diatas balcony untuk mengkaji pada saat diri mereka melakukan ‘dancing’. Bagaimana mereka bisa berada pada lapisan balkon atau kesadaran yang lebih tinggi untuk melihat diri sendiri dan pelaku lain secara utuh dan objektif. Di dasar proses U terjadi penyatuan diri leader dengan apa yang ‘menjadi panggilannya’ dalam konteks kehidupan dan pekerjaan. Proses ini merupakan landasan transformasi diri seorang leader yang membuat terhubungnya kita dengan sumber mata air kehidupan. Makna dari dasar proses U ini adalah bagaimana seorang leader dapat menembus lapisan terdalam diri. Momen terkoneksinya diri kita dengan sumber diri membuat seolah segala sesuatunya tampak melambat dan anda dapat mengamati dengan jelas apa yang terjadi ketika keheningan hadir. Dalam posisi ini anda merasakan ‘kebersihan’ dan kondisi yang terbebas dari pewarnaan, pemaknaan yang berasal dari kultur, pengajaran, kebiasaan yang mungkin membuat diri kita ‘merasa’ menjadi manusia yang lebih baik, lebih tinggi, lebih terhormat dari yang lain. Dari tempat ini kita berada pada kesahajaan, memahami diri kita yang hakekatnya berisi kasih dan kepedulian. Dari tempat ini terpampang keluasan dan kedalaman atas apa yang kita lihat, rasakan dan dengarkan. Kita menemukan apa yang disebut pencerahan jiwa.

Untuk sampai pada momen ini kita perlu melepaskan kebisingan, dan kegelisahan yang disebabkan egoisme ataupun kekhawatiran diri kita. Dengan kata lain ketika kita melepaskan ‘bagasi’ yang selama ini membatasi diri, kita akan ‘menyambut’ hadirnya ‘identitas humanis’ dan ‘kemampuan’ baru diri kita. Disaat inilah kita akan dapat merasakan satunya diri kita dengan ‘alam’ atau lingkungan kita. Perasaan dan perhatian kita tidak terpusat hanya pada diri, organisasi atau kelompok kita atau dunia luar sebagai objek. Perhatian periferal kita melebar kearah multidimensi menjadi satu dengan kepekaan merasakan dari berbagai titik penjuru elemen pelaku di sistem kehidupan. Perasaan dan insting kita menajam terhadap apa yang terjadi di dalam dan di luar diri kita. Semua seolah terhubung dan tidak ada yang dinamakan kebetulan. Masuknya diri kita ketahapan ketiga tidak terlepas dari proses untuk menyerahkan dan menyatukan diri serta komitmen untuk menjadi leader yang “melayani”. Jika kita masih lekat dengan memegang kekuasaan, kontrol, dominan dalam hirarkis dan analitikal maka kita akan sulit untuk masuk ke tahapan ketiga. Salah satu belief yang paling penting dari tahapan ketiga untuk ditanamkan adalah menyadari, menerima dan mengakui bahwa ada kesamaan dan kesetaraan di diri tiap insan manusia. Dirinya tidak merasa lebih istimewa dari orang lain dan menerima kenyataan bahwa dirinya juga sedang dalam proses belajar dan perlu memperbaiki diri.

Kunci sukses suatu proses transformasi budaya organisasi secara tuntas terletak pada terjadinya tahapan ketiga. Mecetnya proses transformasi untuk mencapai tujuan perubahan budaya dan kinerja organisasi biasanya berakar dari tidak terjadinya penyelarasan mind and soul para leaders untuk kembali pada pengabdian, pelayanan dan pembelajaran (learning to learn). Proses perombakan struktur, strategi maupun personnel di top manajemen perusahaan besar tidak akan berefek ke perubahan perilaku dan sikap organisasi. Perilaku dan sikap transaksional yang dicontohkan para leader sehari-hari telah membentuk pola ketidakpedulian dan kepentingan individual. Hanya ketika seorang pimpinan meleburkan dirinya ke medan kepentingan yang lebih besar maka para leader akan mampu menggerakan SDM yang mempercayai dan menjalankan transformasi.

Beberapa pertanyaan dibawah ini merupakan pointer untuk meninjau apakah proses U tahapan ketiga terjadi di organisasi anda:

  1. Bagaimana anda melihat evolusi dalam identitas, peran dan image diri/organisasi anda?
  2. Apa yang anda/organisasi anda rasakan sebagai suatu bentuk masa depan yang akan lahir dari evolusi diri/organisasi anda?
    Dimana potensi terbesar dari diri/organisasi anda akan muncul?
  3. Jika anda melihat dari perspektif yang lebih luas, apa yang sedang anda coba lakukan? apa yang menjadi perjalanan misi anda/organisasi anda?
  4. Bagaimana dalam perjalanan ini anda menjadi contoh perubahan? Apakah perubahan sikap ini penting untuk diikuti dan ditanamkan sebagai bagian perubahan budaya?
  5. Sejauh mana apa yang dikatakan dan dilakukan para leaders di organisasi anda menjadi inspirasi bagi karyawan dan mendorong terwujudnya perubahan organisasi anda? berikan contoh konkritnya?
  6. Bagaimana anda melihat warisan yang akan ditinggalkan oleh anda atau organisasi anda kepada generasi berikutnya? Apa sejarah yang telah anda buat di diri, keluarga, masyarakat ataupun oleh organisasi anda?

Tahapan Keempat
Menurut satu studi yang dilakukan terhadap ‘proses reenginering’ dan ‘change management’, hampir 70% upaya reenginering ataupun perubahan budaya organisasi gagal. Penyebab utamanya jika dilihat dari kacamata teori U adalah absennya tahapan kedua dan ketiga dalam proses perubahan. Pada umumnya proses perubahan yang terjadi hanya sampai pada tahapan pertama yaitu bereaksi dari mendownload data. Kalaupun sampai pada tahapan kedua ketika mulai memahami apa yang terjadi, niatan merasakan lebih condong pada kepentingan untuk memenuhi ego sukses diri atau organisasinya dan menganggap pelaku sistem adalah objek yang perlu dikelola. Arah output transformasipun larinya bisa ditebak hanya sampai pada perwujudan mengubah struktur, proses bisnis, atau membuat KPIs. Para leaders yang ada di organisasi seperti ini umumnya belum sampai pada taraf mampu berkaca terhadap dirinya sendiri atas terjadinya situasi atau timbulnya masalah.

Tahapan kedua dan ketiga memiliki keistimewaan yang terletak pada perbedaan kemauan dan niatan para leaders di organisasi. Pada tahapan kedua proses pengamatan secara mendalam oleh para leaders mulai dipraktekkan di organisasi. Aktivasi mengetahui fenomena yang terjadi akan ‘masuk’ jika melalui proses ‘menempatkan’ diri ke posisi stakeholders dan merasakan apa yang ada dalam diri mereka mulai dari aspirasi, keinginan, kekhawatiran ketika melihat masa depam. Tahapan ketiga memasukan para leaders untuk terhubung kepada sumber dirinya secara utuh atau disebut ‘presensing – connecting to the soul’. Melalui proses ini apa yang akan terwujud sebagai potensi terbesar masa depan dari situasi yang ada saat kini mulai terbaca oleh para leaders. Ketika para leaders masuk ke kondisi ini maka tahapan keempat adalah lanjutan untuk masuk kedalam proses yang disebut breakthrough possibility melalui kristalisasi niat masa depan yang ingin diwujudkan.
Pada tahapan keempat ini para leaders memiliki keyakinan penuh atas prototyping model action yang akan mereka lakukan. Para leaders memiliki kejelasan atas apa upaya bersama perubahan ataupun inisiatif baru yang akan dieksperimentasikan. Pada tahapan keempat para leaders bersikap terbuka dan menyambut spontan apa yang menjadi respon, serta feedback para stakeholders ketika model prototype dijalankan. Sikap ini disebut sebagai letting come. Dengan membawa sikap ini maka trust dan kolaborasi menjadi ciri para leader membina hubungan baik dalam teamnya maupun dengan para stakeholder. Dengan adanya trust atau kepercayaan yang terpupuk, maka para stakeholder turut membantu dengan partisipasinya mewujudkan visi bersama menjadi terobosan nyata. Tahapan keempat dilakukan dengan cepat dan inkremental pada medan yang dipilih untuk piloting serta sekaligus menyempurnakan terapan ide agar lebih efektif, kreatif dan aplikatif. Para stakeholder ini menjadi jaringan yang aspirasinya maupun kebutuhannya diakomodasi dan menjadi bagian pengkayaan proses inovasi. Mereka didengar feedbacknya dan proses perbaikan terjadi sampai menemukan skala aplikatif dari inisiatif atau protoype yang ada.
Tahapan keempat merupakan proses cross checking dan continuous improvement ide dengan realitas yang ada lapangan. Bagaimana hambatan diketahui, diatasi secara kolaboratif dan penyesuaian dilakukan secara cepat. Tahapan keempat juga merupakan proses untuk mendidik stakeholder serta komunitas ekosistem untuk menyambut ide dan inisiatif, mencoba menggunakan dan menjalankan bersama. Dari tahapan keempat ini maka masalah yang tadinya dianggap sebagai tantangan yang amat sulit bisa menjadi ringan dan semua pihak membantu untuk merancang, mencoba, menerapkan dan menyempurnakan solusinya. Proses design thinking menggunakan eksperiensial perception dari profil konsumer dan stakeholder lainnya menjadi salah satu tool yang bisa digunakan untuk mematangkan tahapan kelima sebagai launching pad untuk perubahan, peluncuran suatu gagasan ataupun terobosan produk baru.

 

Never doubt that a small group of thoughtful, committed, citizens can change the world

Margareth Mead

Beberapa pertanyaan dibawah ini bisa menjadi acuan untuk mengetahui sejauh mana proses U tahapan keempat terjadi di organisasi anda:

  1. Bagaimana anda mempraktekkan perubahan yang diperlukan diri/organisasi anda?
  2. Bagaimana para leaders menyambut perubahan dan praktek baru mereka dalam menerapkan proses perubahan?
  3. Bagaimana proses feedback terhadap perubahan ataupun penyempurnaan dijalankan?
  4. Sejauh mana mekanisme perbaikan bisa langsung dipraktekkan dengan segera?
  5. Apa yang masih menjadi penghambat dan perlu ditangani dengan segera?
  6. Bagaimana para leader menggunakan pola mendengar dan berkomunikasi dari level empati dan generative?

Tahapan Kelima
Ketika masuk ke tahapan kelima maka apa yang menjadi cetusan inspirasi yang diperoleh dari tahapan ketiga dan keempat perlu tetap terhubung ke sumber diri kita yang terdalam. Tahapan kelima pada dasarnya adalah penghayatan skala penuh dari proses transformasi atau inovasi atau solusi yang dijalankan. Para leader memiliki Infrastruktur untuk mereview dan memberi feedback secara instan atas perubahan yang terjadi sebagai efek di medan ekosistem. Intensitas hubungan kepada stakehoder dan sistem menjadi bagian yang perlu dirawat oleh para leader di gerakan ini.

When my knowledge is helpful to the various practitioners in the field – that is the moment when I know that I know….

Edgar Schein

Proses untuk sampai ke tahapan kelima membutuhkan stamina empat dimensi energi: mental, emosional, spiritual dan fisik dari seorang leader. Mereka perlu berlatih untuk secara rutin agar mampu memberikan tambahan batere energi empat dimensi. Para leader yang mampu membawa tahapan kelima mengembangkan agility dan endurance. Mereka merawat kesehatan jasmani dengan baik, menjaga nutrisi makan dan minum, mengelola ritme emosi dan memperkuat hubungan spiritual dengan sumber dirinya. Tantangan dan dinamika proses transformasi akan menimbulkan ketegangan yang menguras energi. Para leader di tahapan ini melakukan penghayatan utuh dalam proses berpikir-berperasaan dan berperilaku. Kunci tahapan kelima ada di praktek kontinyu. Para leader berlatih terus mengkondisikan adanya ruang keheningan dan ketenangan ditengah situasi tekanan dan perubahan yang ada.

Dalam tahapan kelima ini Otto Scharmer menyebutkan bahwa kita perlu menyatukan intelegensi ‘head-heart and gut’. Ketika head atau akal terlalu kuat maka tidak jarang seorang leader menggunakan logika dan pikiran transaksional. Ini bukannya tidak perlu namun penggunaan ‘head’ yang dominan akan menyebabkan sikap dan tindakan yang biasanya didasari rasa kekhawatiran. Proses penyatuan head-heart dan gut membantu memantapkan pikiran ketika berada pada posisi ragu ragu. Penggunaan heart memberi arah agar diri kita merasakan apa yang benar dan musti dilakukan. Penggunaan gut memunculkan keberanian mengambil tindakan. Kombinasi trio head-heart-gut membuat seorang leader terasah untuk secara instinktif menjadi peka, berwawasan, antisipatif, inspiratif, responsif, kreatif dan berani mengambil keputusan pada saat yang tepat dan sulit.

Pada tahapan kelima ini menurut Joseph Jaworski yang penting adalah para leader perlu menjaga pada jalur kompas niatan mereka yang lebih luas dari kepentingan diri sendiri. Leader yang tertransformasi adalah mereka yang terhubung ke eco (lingkungan) dan melepas ego. Berani mengatakan apa adanya (authentic), tidak berbohong kepada diri sendiri (self truth) dan dengan tegas mengatakan tidak untuk hal hal yang tidak selaras dengan value humanismenya. Pola ini bukan hanya menjadi tindakan sesaat tetapi sikap yang tercermin dalam perilaku keseharian. Mungkin hal ini terdengar idealis namun menurut Simone Amber, seorang leader dari Schlumberger yang merupakan inovator di corporate social responsibility, beliau mengatakan: “Ketika kita benar benar mempertahankan niat sejati diri kita sebagai manusia, berani jujur, dan melangkah, maka pintu akan mulai terbuka. Walaupun ada kesulitan namun dengan upaya anda kemudahan akan tetap diberikan, sepertinya jalur untuk anda dibentangkan olehNya”. Pada tahapan kelima ini para leader tidak berhenti hanya memperbaiki ide dan menjalankannya namun mereka tetap merasakan apa yang terjadi di medan dan cepat menangkap setiap kesempatan yang muncul. Mereka fokus memperhatikan dan peka mendengar munculnya setiap kemungkinan, kesempatan baru dan menindaklanjuti secara instan dengan operasional diri yang terkoneksi ke purpose, misi, nilai-nilai dan kepentingan ekosistem yang lebih luas.

Beberapa pertanyaan dibawah ini bisa menjadi pointer untuk mengecek apakah proses U tahapan keempat terjadi di organisasi anda:

  1. Apa inovasi atau terobosan baru yang anda lakukan dalam level perilaku, sikap dan mindset para leader maupun diri anda sendiri?
  2. Bagaimana anggota sistem di lingkungan bisnis anda merespon terobosan baru ini?
    Pencapaian apa yang telah berhasil dilakukan? mana yang masih belum menunjukan hasil? Apa pembelajaran yang dilalui dari proses penerapan perubahan?
  3. Perubahan apa yang telah terjadi dengan para leaders yang ada di organisasi anda?
    Apa perbedaan mendasar dari cara organisasi anda mengelola hubungan dengan komponen system yang ada (antara sebelum dan sesudah transformasi)?
  4. Seberapa solid perubahan di tingkat mindset dan perilaku telah terjadi di para leader organisasi anda? Bagaimana mempertahankan momentum ini terhadap tantangan yang akan muncul di masa datang?

Theory U merupakan pendekatan holistik untuk proses transformasi individual sampai skala organisasi besar. Namun dalam mengaplikasikan theory U perlu pemahaman yang mendalam tentang tools dan kelengkapan teknik fasilitasi. Menurut pengalaman penulis, ada satu institusi keuangan di Indonesia yang pernah mencoba menerapkan theory U namun tidak berhasil. Yang terjadi adalah kurangnya pemahaman  apa yang diperlukan dalam proses di tiap tahapan dan fasilitator seperti apa yang dapat membimbing proses U.  Kelengkapan skill seperti coaching (minimal level PCC), NLP, psychodrama, social presencing, contemplative approach, iceberg change, structured thinking, systemic thinking, gestalt approach, clean language, neuroscience based change, emotional intelligence, group dynamics, constellation akan sangat membantu proses transformasi U di lima tahapan berjalan dengan efektif.  Kelengkapan kemampuan diatas dari fasilitator di aplikasi Theory U akan sangat membantu berhasilnya proses transformasi menggunakan pendekatan U process.

______________________________________________

by Leksana TH
leksanath@hotmail.com
contact:+62.81212557296
http://www.sscleadership.com
Advertisements


Leave a comment

Transformasi Menuju Kepemimpinan Adaptive

Para leaders yang yang ada di puncak organisasi di masa kini kebanyakan adalah produk pendidikan di era 1970-90an. Pada era ini pendidikan menekankan persiapan sumberdaya manusia untuk masuk ke masyarakat industri yang ditengarai oleh adanya proses standarisasi kualitas manufaktur dan jasa. Filosofi manufaktur barang dan jasa yang mendasari era ini adalah skala ekonomis, logistik supply and demand, pelayanan pelanggan, dan pengelolaan sumber daya, serta perencanaan. Pada masa-masa itu pertumbuhan ekonomi dunia relatif stabil. Saat lingkungan berubah menjadi VUCA, para leaders dituntut berpikir lebih kreatif dan bersikap agile. Para leaders perlu menggunakan kacamata baru dalam menyikapi persoalan dan tantangan yang ada. Ada tiga pertanyaan penting mengenai leadership yang timbul sebagai konsekuensi situasi VUCA:

    • Kepemimpinan seperti apa yang sangat kita butuhkan di organisasi saat ini?
    • Bagaimana sebuah organisasi mampu menghasilkan pimpinan untuk era VUCA?
    • Apa proses yang diperlukan untuk mengembangkan pimpinan seperti ini?

Dari berbagai referensi dan riset mengenai leadership selama dua puluh tahun terakhir, ada satu referensi yang sangat menarik dan sudah banyak terbukti di lapangan untuk menjadi patokan mengatasi era UCA. Pakar leadership di Harvard Kenedy School of Government, Ronald Heifetz dalam hasil risetnya yang tertuang di buku Adaptive Leaders, menyatakan bahwa tugas utama seorang leader adalah mengenali apakah tantangan atau masalah yang dihadapi adalah tantangan teknikal atau adaptif. Dalam situasi dimana asumsi bisnis relatif stabil seprti pada masa 1960-80an tantangan atau masalah yang ada menurut Ronald Heifetz berciri tantangan teknis. Adapun ciri-ciri tantangan teknis adalah:

    • Masalah yang muncul memiliki kejelasan apa yang menjadi solusi atau jawabannya.
    • Masalah yang dihadapi dicari solusinya dengan pengetahuan dan pengalaman yang ada. Mereka yang berpengalaman menjadi sumber informasi pemecahan masalah.
    • Tantangan yang ada dapat dicari solusinya menggunakan upaya linear seperti analisa tulang ikan atau root cause analysis.
    • Jawaban yang ada dapat diimplementasikan untuk satu bagian dari organisasi atau bisnis. Pemecahan masalah bisa secara terlokalisir di satu bagian atau fungsi.

Di era tahun 1960-90an turunnya sales pada umumnya disebabkan karena faktor kualitas produk, kepuasan pelanggan, atau tidak kompetitifnya harga. Jawaban atas tantangan seperti ini bisa diperoleh dengan meningkatkan pelayanan, mengubah kualitas produk, brand image atau melakukan efisiensi biaya. Mencari jawaban atas masalah bisnis dimasa 1960-90an lebih mudah dan implementasinya juga tidak terlalu menimbulkan kompleksitas. Untuk tantangan teknikal maka pola leadership yang cocok adalah yang disebut ‘technical leadership’. Cara memimpin technical leadership memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

Command and Control Leader

    • Menggunakan komando dan kontrol sebagai cara mengelola anakbuah.
    • Atasan mengambil peran dengan cara lebih banyak memikirkan, menyuruh, meminta atau menginstruksikan.
    • Penyelesaian masalah dilakukan oleh mereka yang memiliki keahlian, biasanya yang ada di layer atas dan mereka yang dianggap berpengalaman. Proses penyelesaian masalah biasanya dilakukan melalui analisa cause and effect.
    • Atasan atau para ahli di organisasi ini biasanya dianggap yang tahu persoalan dan memiliki jawaban karena skill dan pengalaman mereka.
    • Menggerakkan tindakan menggunakan power. Bawahan bergerak karena rasa segan atau khawatir akan adanya konsekuensi negatif jika tidak menindaklanjuti (tidak masuk kelompok favorit, tidak diperhatikan atasan, atau tersekat potensi karirnya)

Ketika gelombang VUCA terjadi, sales yang turun tidak bisa lagi ditanggapi hanya dengan sekedar membuat produk baru, peningkatan kualitas, perbaikan layanan, atau penurunan harga. Simptom penyebab masalah yang terjadi di era VUCA jauh lebih rumit dan ujung pangkal penyebabnya tidak jelas. Masalah atau tantangan organisasi yang ada di era VUCA sebagian besar dapat dikategorikan sebagai tantangan adaptif. Tantangan jenis adaptif ini memiliki sifat atau karakter sebagai berikut:

Learning at Your Best

    • Problem dan solusi yang tidak begitu jelas hubungannya. Mana penyebab dan mana akibat. Tidak ada satu mata rantai lurus dan langsung secara jelas antara kausal dan efek. Asumsi dan perasaan para leader biasanya berada di kondisi merasa “tahu” dan “paham”. Namun kenyataan yang terjadi di lapangan setelah hasil implementasi ide atau pikiran mereka, membuktikan bahwa apa yang dipikirkan sebagai solusi ternyata tidak mempan untuk menjawab tantangan yang ada. Tidak jarang dalam situasi adaptive challenge para leaders merasa ‘mentok’ karena menganggap sudah melakukan upaya terbaik tapi masih saja sepertinya jalan yang ditempuh menemui kebuntuan. Contohnya ketika bisnis suatu bank mengalami penurunan tajam, mereka melakukan pelatihan secara intensif untuk para sales dan marketing dengan harapan akan lebih dapat mengakuisisi nasabah baru dan meningkatkan aset nasabah lama. Model CRM pun dipasang dari sisi IT. Namun tetap saja hasil akuisisi nasabah baru dan portofolio pasar mereka hampir tidak ada perubahan. Bahkan ketika para atasan dari kantor pusat diterjunkan ke daerah untuk membantu pertumbuhan bisnisnya, tetap tidak ada perubahan kinerja yang berarti.
    • Solusi yang telah dirumuskan ternyata sulit untuk diimplementasikan. Langkah yang dianggap jelas seperti mempercepat pekerjaan, meningkatkan safety, meniadakan birokrasi, menemukan terobosan produk baru ternyata sulit untuk diwujudkan. Budaya atasan menginstruksikan, mengendalikan, dan mengontrol ternyata justru tidak membantu untuk membuat karyawan melakukan apa yang diminta dan dibutuhkan organisasi. Ada pemain kontraktor batubara yang besar skala operasinya. Pada tahun 2017 mereka terpaksa melakukan pengkajian ulang atas prosedur safety karena terjadinya beberapa kecelakaan fatal di lapangan. Para pemegang keputusan diatas tidak tahu persis bagaimana mengubah budaya safety di operaisonal mereka. Solusi Program Quality Management, KPI baru dan SAP untuk maintenance serta operasional tidak serta merta membantu meningkatkan budaya safety.
    • Masalah yang dihadapi memerlukan cara pemikiran yang berbeda dari yang pernah terjadi sebelumnya. Asumsi yang dianggap benar dan berlaku justru sudah berubah. Saat ini banyak bank retail yang mencoba meraih high networth individual dengan memberikan ruang pelayanan yang wah. Namun peningkatan aset dari nasabah jenis ini tidak juga terwujud. Bagi nasabah high networth para officer yang ada di bank tidak memiliki kapasitas untuk menjawab kebutuhan keuangan mereka. Walhasil, senyum, keramahtamahan, ruangan yang nyaman hanya menjadi embel-embel aksesori pelayanan bank nasabah prioritas. Terobosan untuk menjaring aset mereka justru banyak dilakukan oleh perusahaan asuransi dan investasi. Bank retail tadi perlu memikirkan kembali asumsi mengenai kebutuhan nasabah dan cara menjawabnya dengan tepat.
    • Para pimpinan perlu menguasai pengetahuan dan keahlian baru. Salah satu kemampuan yang paling esensial adalah kemampuan memfasilitasi proses pembicaraan. Dasar skill dalam pembicaraan adalah mendengar dengan kedalaman merasakan (deep listening). Para leaders perlu mengadopsi kemampuan ini yang setara dengan praktek keahlian para coach yang memiliki jam terbang tinggi. Dengan skill melakukan coaching maka leader akan lebih dapat memfasilitasi proses berpikir kolektif dan systemik. Pembicaraan menjadi proses yang memperkaya pemikiran individu menjadi pemikiran kolektif.
    • Memerlukan dukungan para pelaku usaha dari berbagai pemegang kepentingan untuk berkolaborasi dan menemukan solusi win-win. Pemegang kepentingan yang dimaksud disini bukan hanya pelanggan, regulator, supplier, ataupun pemegang saham saja. Pemegang kepentingan yang lain seperti: pesaing yang akan muncul, customer yang beralih (switching), perancang life style atau bahkan social influencer. Menentukan pemegang kepentingan juga tergantung dari jenis industrinya. Dalam konteks pemain operator selular misalnya, pemegang kepentingan seperti pengarang musik dan lagu, perancang handphone, lembaga riset teknologi jaringan, bisa menjadi mata rantai penting pemegang kepentingan. Dengan ‘mendengar’ apa yang sedang terjadi di dunia para pemegang kepentingan anda akan bisa merasakan munculnya trend perubahan. Dengan kemampuan membaca dan menghubungkan fenomena di dunia stakeholder ini maka leader adaptif lebih mampu melihat bagaimana peluang untuk berkolaborasi dan membentuk synergi.

Untuk menghadapi tantangan yang memiliki karakter adaptif seperti diatas, menurut Ronald Heifetz para leader perlu bertransformasi menjadi leader yang adaptif. Berikut adalah ciri-ciri seorang leader yang adaptif:

    • Leader adaptif menggalang dan mengkomunikasikan visi dan misi organisasinya. Leader adaptif membuat team terinspirasi dan termotivasi untuk mencapai visi dan misi organisasi. Leader mampu menyampaikan visi dan misi dengan bahasa yang mudah dipahami dan relevansinya terasa langsung. Kejelasan ini mendorong anggota organisasi menjadi yakin akan pentingnya mencapai misi dan visi organisasi.
    • Leader adaptif menunjukkan bahwa dia tidak selalu memiliki jawaban atas semua persoalan. Dirinya merasa perlu bersikap rendah hati, bersedia mendengar dan mengambil sikap menerima kritik serta masukan. Mindset ini memudahkan anak buah para leader adaptif untuk terbuka dan berterus terang ketika menyampaikan pendapat. Sikap yang muncul dari para leader adaptif terasa lebih membumi. Leader adaptif bersahaja dan tidak memposisikan dirinya lebih berpengetahuan atau lebih ‘super’ dari anggota teamnya. Sikap ini penting untuk membuka tumbuhnya kreatifitas dan munculnya inisiatif team.
    • Leader adaptif berkomunikasi dengan lebih banyak mendengar dan bertanya daripada memberi petunjuk. Niatan dirinya sangat kuat untuk memahami, memfasilitasi, menumbuhkan kemandirian team menemukan jawabannya sendiri atas tantangan yang sedang dihadapi. Mode mendengarkan secara mendalam (deep listening) menjadi landasan dari praktek bertanya tadi. Dalam bertanya, leader adaptif mengupas mindset dibalik pemikiran teamnya. Bahasa dan pertanyaan yang digunakan memiliki pola reflektif, summarising, multi perspektif dan kontemplatif. Dengan dialog seperti ini leader adaptif menumbuhkan proses buy-in karena tidak ‘memaksakan’ dirinya. Ide dan pendapat justru datang dari teamnya sendiri. Leader adaptif paham benar bahwa niatan dan perhatian dalam bertanya penting karena mempengaruhi bagaimana anggota teamnya percaya pada dirinya. Leader adaptif tidak memanipulasi niat dan perhatian. Dia melakukan ini karena kesungguhan hatinya dalam berempati. Keahlian mendengar dan merespon dengan pertanyaan yang tepat merupakan satu skill yang amat penting dimiliki leader adaptif. Anggota team merasa ikut membangun ide dan solusi. Otomatis mereka lebih berkomitmen terhadap apa yang mereka sarankan.
    • Merangkul ke semua pelaku di sistem dengan cara menggalang serta memahami lebih jauh aspirasi, misi, kebutuhan, keprihatinan dan tantangan yang mereka hadapi. Adaptive leader memiliki prinsip jangan sampai ada yang tertinggal, tidak terdengar atau terlewatkan. Adaptif leader mengakomodasi dengan cermat semua pihak-pihak yang terhubung dengan masalah dan solusinya. Adaptive leader memberi perhatian kepihak minoritas yang sering luput dari kacamata perumus kebijakan. Kemampuan adaptif leader yang unik adalah mendeteksi dengan akurat kebutuhan, prioritas, keprihatinan pada level mikro, secara horisontal dan vertikal. Untuk kemudian memfasilitasi secara kolektif respon yang paling tepat di situasi yang dihadapi.
    • Memfasilitasi proses berpikir kolektif dan mengcoach anakbuah serta team dalam proses berpikir dan membuat keputusan. Melakukan coaching bukan berarti akan membutuhkan lebih banyak waktu untuk mengelola anak buah atau team. Praktek mengcoaching jika sudah terbiasa dilakukan justru menghemat waktu para pimpinan. Proses penyelesaian persoalan menjadi lebih aktif dan tuntas. Energi yang terblokir karena proses keluhan, keprihatinan, konflik dan perhatian yang terlewatkan akan lebih mudah mencair dan melebur karena adanya trust dengan teamnya.
    • Anggota akan memilih mengikuti leader informal. Cara team bekerja dengan efektif adalah mengikuti jaringan informal dimana setiap leader adaptif memiliki kemampuan menghubungkan dan mengkordinasikan bagian-bagian organisasi. Leader adaptif menjadi tumpuan bagi cross functional dan multi disiplin untuk menuangkan ide dan memasaknya secara systemik. Dalam pola adaptif leaders, tindakan tidak harus selalu menunggu dari perintah struktur formal. Leader adaptif belum tentu memiliki posisi secara struktur. Namun dari pengaruhnya dia menjadi orang yang diikuti dan didengarkan. Konsistensi perhatiannya dan kepeduliannya membuat orang merasa bisa ‘percaya’ dan ‘memegang’ sikap dari adaptive leader.
    • Para leader adaptif memiliki keseimbangan dalam menggunakan hati (heart) dan kepala (head). Mereka kritis dalam berpikir namun juga memiliki kelembutan hati saat memutuskan pertimbangan terakhir apa yang perlu dilakukan. Ketika para leaders menggunakan hati dan pikiran maka yang akan terjadi dalam buah keputusannya adalah keseimbangan antara perspektif bisnis dan nilai kemanusiaan.
    • Para leader adaptif memahami konsekuensi lingkungan bisnis yang sulit terprediksi dengan baik dan mereka menjadi lebih terbuka melihat adanya berbagai kemungkinan. Sikap serta pandangan mereka tidak terpaku pada pembelajaran masa lalu. Mereka paham betul bahwa untuk menjadi penentu masa depan, mereka perlu membuka ‘telinga dan mata’ terhadap perkembangan terkini. Leader adaptif  terbuka untuk belajar lagi dan memposisikan dirinya sebagai pembelajar.
    • Para leader adaptif belajar dan mempraktekkan bagaimana mereka mengelola konflik. Ketegangan tidak disembunyikan atau dihindari tapi justru dimunculkan ke permukaan untuk diurai dan dicairkan. Para leader adaptif membiasakan diri dengan adanya konflik. Mereka tidak menghindari atau menyembunyikan konflik. Mereka terlatih menggunakan konflik sebagai proses belajar keterbukaan, kejujuran dan membahas realita lapangan. Skill untuk mengemukakan dan memfasilitasi konflik dalam organisasi merupakan core competence para leader adaptif. Frederix Laloux pencetus gagasan holacracy mengemukakan munculnya sistem organisasi baru yang menggunakan model swakelola tanpa struktur formal. Organisasi ini berhasil tumbuh sehat karena kemampuannya mengakomodasi tension dan konflik anggotanya.
    • Salah satu skill utama para leader adaptif adalah kemampuan mereka untuk berada ‘diatas balkon dan juga menjadi penari di lantai’. Istilah ini memiliki makna bagaimana para leader memiliki kesadaran tentang apa yang terjadi di sistem. Melihat dan meninjaunya dari sudut pandang yang jauh lebih kaya akan informasi menyeluruh. Namun pada saat yang sama juga mampu merasakan denyut dinamika terkini yang terjadi di lantai dansa atau di lapangan. Dan yang paling penting dari konsep ini adalah kesadaran para leader untuk dapat mengamati dirinya sendiri ketika konflik dan ketegangan sedang berlangsung. Bagaimana seorang leader sadar atas pola respon dirinya sendiri yang telah menjadi bagian dari kultur suatu sistem. Para leader adaptif mampu melihat dirinya sendiri pada momen menentukan ini dan bercermin apakah dirinya menggunakan mindset lama atau mengadopsi mindset baru. Skill on the balcony and in the dance adalah satu sumber keahlian utama dari seorang leader adaptif yang perlu diasah dan dikembangkan jika suatu organisasi ingin survive dan grow di era VUCA.

Proses untuk mengembangkan adaptive leader terdiri dari beberapa tahapan yang merupakan proses transformasi individu. Salah satu proses transformasi menuju adaptive leader ditemukan oleh Otto Scharmer dan Joseph Jaworski, dua ilmuwan MIT yang meriset pola unggul leader adaptive. Joseph Jaworski dalam bukunya Synchronicity mengatakan bahwa proses untuk memiliki kesadaran yang lebih tinggi akan terjadi manakala diri kita sinkron dengan sumber diri kita. Proses yang digunakan untuk sampai kepada sumber diri kita adalah Observe, Observe dan Observe, lalu Retreat – Reflect dan Take Act in instant. Ketiga inti proses ini diterjemahkan lebih detail lagi oleh Otto Scharmer sebagai metodologi dan alat untuk membantu para leader melakukan transformasi diri menuju Adaptive Leader.

Leksana TH
http://www.sscleadership.com
Leksanath@hotmail.com
Contact: +62.81212557296
Skype: leksana.th


Leave a comment

Gagalnya Proses Transformasi

Arus informasi dan pengetahuan secara eksponensial menjadi sangat tersedia dan mudah diakses di seluruh pelosok dunia sejak adanya teknologi internet, fiber optic, dan revolusi jaringan telekomunikasi. Pertumbuhan bisnis baru karena adanya inovasi internet ini terjadi secara eksponensial di akhir 1990 sampai saat ini dan masih akan terus berlanjut. Banjirnya data besar dan informasi ini menimbulkan efek berantai yang fenomenal. Bisa dikatakan revolusi informasi ini mendorong terjadinya akselerasi penemuan produk dan jasa baru. Proses komputasi di berbagai pusat riset teknologi sangat terbantu dengan adanya teknologi super komputer yang dapat mensimulasikan di angka peta triliun kemungkinan. Pemangkasan waktu siklus riset di berbagai bidang rekayasa genetik, quantum mechanics, nano teknologi, biologi molekuler, robotics, neuro science, mendorong inovasi yang sangat radikal di berbagai bidang. Multipel efek dari semua peristiwa ini menuntut cara kita mengelola organisasi dengan pendekatan yang berbeda dibanding periode tahun 1970-2000an. Organisasi dituntut untuk menjadi agile, adaptif dan responsif. Leaders harus menjadi fasilitator dan beroperasi dengan mindset kolaboratif. Otak organisasi tidak lagi harus dianggap ada diatas dan bermukim di para senior. Otak organisasi terletak pada kemampuan kolektif anggota untuk saling bertukar pikir dan menindaklanjuti dengan cepat.

If the rate of change outside exceeds the rate of change inside,                             the end is in sight….

Jack Welch

Framework seperti Process Reenginering, Total Quality Management, Balanced Scorecard tidak bisa lagi menjawab dengan efektif kebutuhan perubahan kinerja organisasi di era VUCA. Pola pendekatan framework tersebut lebih mengacu pada design organisasi yang baik diatas kertas. Tanpa terjadinya perubahan mendasar ditingkat identitas dan mindset para leaders, organisasi akan sangat kesulitan untuk mewujudkan perubahan melalui framework tadi. Kegagalan utama aplikasi balanced scorecard pada umumnya disebabkan karena tidak terjadinya perubahan mindset di diri para leader yang mengaplikasikannya. Balanced scorecard lebih menjadi tool untuk mengelola informasi yang menggambarkan hubungan kausal linear. Balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Norton dan David Kaplan yang berawal dari niatan untuk ‘mengukur’ dan ‘mengendalikan’. Filosofinya adalah “what gets measured gets done”. Kenyataan di lapangan justru sebaliknya. Apa yang sudah ditetapkan sebagai ukuran belum tentu akan mendorong apa yang akan dilakukan. Absennya leadership yang transformatif dan menginspirasi mengakibatkan ukuran menjadi alat yang dipersepsikan oleh karyawan sebagai beban. Dari pengalaman lapangan, penulis menjumpai banyaknya organisasi yang mengeluhkan tidak dapat memperoleh manfaat yang dijanjikan setelah selesai menerapkan balanced scorecard. Gaya kendali dan kontrol justru menjadi lebih kental dalam proses memimpin di organisasi. Orang merasa diikat, diawasi serta ditekan. Mood yang muncul di organisasi menjadi counter produktif dan menghambat tumbuhnya kreatifitas. Sementara dalam era VUCA, leadership yang diperlukan adalah yang membumi ke realitas lapangan. Para leaders ini seyogyanya memiliki kedalaman observasi dan mau mendengarkan dengan mendalam ke setiap stakeholders. Pola ini memerlukan leaders dengan tingkat kesadaran yang baru serta kepekaan empatik strategis yang tinggi. Gaya leadership perlu perubahan diri dari kendali dan kontrol menjadi ‘mengengage’ dan ‘mengempower’. Gaya atau cara memimpin ini menjadi krusial untuk mendukung perubahan budaya organisasi dan membangun response kolektif yang sinergis. Menyadari tantangan seperti ini, para ahli sosiologi, psikologi, behavioral science dan manajemen berusaha untuk meneliti dan menemukan jawaban bagaimana mengatasi tantangan yang sudah mengarah ke krisis organisasi dan leadership di era 2000. Perubahan mendasar atau lebih tepatnya disebut transformasi, menjadi salah satu jawaban kunci untuk menghadapi situasi turbulen VUCA. Transformasi yang dimaksudkan disini adalah perubahan menuju bentuk baru. Perubahan yang tidak akan membawa kembali ke wujud organisme yang lama. Transformasi juga bisa diibaratkan seperti proses metamorfosis kupu-kupu, dimana telur menjadi ulat. Ulat berubah bentuk sebagai kepompong dan akhirnya kepompong menjadi kupu kupu yang siap terbang. Perubahan ini merupakan proses bersifat permanen dan tidak akan kembali ke bentuk asalnya.

Gagalnya Porses Transformasi

Salah satu riset mengenai transformasi organisasi yang bisa dijadikan rujukan terpercaya adalah riset lembaga konsultan ternama, McKinsey, terhadap 1546 eksekutif di seluruh dunia yang dipublikasikan pada jurnal Mckinsey Quarterly 2008. Riset ini mengevaluasi bagaimana organisasi sukses melakukan pembaharuan. Bagaimana organisasi bisa menjalankan perubahan budaya, kinerja dan menjadi perusahaan di pasar global. Dari riset ini ditemukan bahwa hanya 30 persen para eksekutif mengakui perubahan organisasi yang  direncanakan tercapai. Mayoritas 70 persen perubahan di organisasi dinyatakan gagal mencapai sasaran. Penyebab utama dari gagalnya perubahan adalah karena faktor leadership atau kepemimpinan. Ketidaksiapan para pimpinan puncak untuk melakukan perubahan yang dimulai dari dalam diri mereka sendiri menjadi penghambat utama. Perubahan tidak akan terjadi secara otomatis di organisasi. Organisasi adalah suatu benda mati. Organisasi menjadi hidup karena tindakan yang diambil para leadernya. Oleh karena itu perubahan hanya akan terwujud melalui proses transformasi di diri para leaders yang ada di organisasi. Perubahan yang dilakukan dengan fokus ke strategi, struktur, proses, teknologi atau kebijakan tidak otomatis akan mencaopai hasilnya tanpa disertai oleh proses perubahan yang perlu berlangsung di dalam diri para leader organisasi tersebut.


Leave a comment

Mengenal Dunia VUCA dan tantangannya

Akronim VUCA merupakan singkatan Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity.  Istilah ini populer dalam dekade terakhir, menggambarkan lingkungan bisnis yang makin bergejolak, kompleks dan tingginya ketidakpastian. Istilah VUCA pertama kali digunakan dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan situasi medan tempur yang dihadapi oleh operasional pasukan dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Beroperasi di medan seperti ini bisa masuk ke situasi yang chaotic. Situasi ini kerap diistilahkan medan perang kabut (fog war). Sekolah bisnis masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis yang relatif mudah diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa lalu dicarikan formulanya dan menjadi landasan perencanaan. Goal dan sasaran kinerja lditetapkan oleh perancang strategi perusahaan dengan relatif mudah. Pada masa itu fokus organisasi adalah mengelola sumberdaya secara efisien dan mencapai sasaran kinerja. Cara seperti ini berjalan normal sampai munculnya lingkungan yang bersifat VUCA. Kata volatile merujuk kepada gejolak perubahan yang terus terjadi. Karena cepatnya perubahan, maka sulit bagi pebisnis untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi. Dalam situasi yang cenderung labil ini apa yang terjadi dimasa lalu justru bisa menyesatkan jika dijadikan acuan pengambilan keputusan. Para leaders perlu merespon dengan pola pikir yang tidak biasa. Skill dan pengetahuan yang tadinya menjadi andalan bisa jadi sudah tidak relevan lagi. Sebagian besar dari angkatan kerja di organisasi bisa berubah menjadi beban. Pengetahuan serta pengalaman mereka di masa lalu tanpa ada reskilling dan perubahan culture akan sulit mengikuti arus deras VUCA. Mereka yang menjadi bagian team sukses di masa lalu bisa-bisa merasa tidak dihargai dan dihormati lagi. Anggaran lima tahunan dengan cepat menjadi kadaluarsa. Bahkan anggaran dan sasaran kerja tahunan jika tidak kontinyu direvisi justru akan tidak relevan

             “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence.                                It is to act with yesterday’s logic.

Peter F Drucker

Dalam situasi VUCA para leader dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang namun fleksibel dan adaptif dalam jangka pendek. Value dan outcome menjadi pegangan untuk decision making. Visi jangka panjang tetap dijaga oleh leader dengan pendekatan adaptif dan agile. Pola pengelolaan yang kaku harus bergantung pada kepastian akan menyulitkan para pelaku lapangan dan menjadi penghambat tumbuhnya bisnis. Para pimpinan di organisasi yang birokratif akan merasa sulit bergerak. Fenomena tertekannya perusahaan oleh gejolak VUCA ini akan terus terjadi pada berbagai industri. Banyak pelaku usaha yang sampai saat ini belum menyadari sudah berada di ambang batas titik kritis survival. Tidak mengherankan ketika baru menyadari komplikasi VUCA, meresponpun sudah terlambat dan menjadi korban adalah keniscayaan.

Ambiguity

Definisi VUCA:

Volatile: lingkungan bisnis yang labil, berubah amat cepat dan terjadi dalam skala besar.

Uncertain: sulitnya memprediksi dengan akurat apa yang akan terjadi.

Complex: tantangan menjadi lebih rumit karena multi faktor yang saling terkait.

Ambiguous: ketidakjelasan suatu kejadian dan mata rantai akibatnya.

Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai tantangan baru yang tidak terbaca sebelumnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola yang konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua tahun lalu bisa jadi sudah tergantikan oleh ancaman baru saat ini. Apa yang tadinya dipikirkan menjadi penyebab ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata justru terbukti sebaliknya. Proses terjadinya lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh teknologi, munculnya poros tatanan ekonomi baru, berubahnya tata nilai dan gaya hidup, dan tersedianya arus pertukaran informasi, barang dan jasa dengan harga menurun dan kecepatan yang relatif lebih tinggi. Munculnya model ekonomi sharing transportasi dan perjalanan telah menimbulkan disruption terhadap kemapanan bisnis taksi dan perhotelan. Aplikasi seperti Grab, Uber dan Gojek mengguncang pemain esksis di bisnis angkutan dan transportasi. Model bisnis mereka menggulung hampir semua operator taksi di negara manapun di dunia. Airbnb tiba-tiba menjadi solusi yang menjawab kebutuhan para pelancong atau bahkan pebisnis yang membutuhkan penginapan dengan harga yang lebih bersahabat, dan kualitas senyaman tinggal di rumah sendiri. Tidak lama lagi para pemain otomotif harus memikirkan bagaimana tetap eksis dengan adanya electric car sharing yang jauh lebih efisien bagi pengguna kendaraan pribadi. Proyeksi dan perencanaan bisnis dituntut menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan potensi munculnya disruptor, regulasi baru, perubahan teknologi, kompetisi, pola sosial dan gaya hidup konsumen. Perusahaan yang model strukturnya tambun dan kaku mulai mengalami kesulitan bergerak dan bernafas. Langkah mereka terasa lamban dan kesempatan untuk memperoleh pangsa pasar makin tererosi. Kecepatan merespon menjadi kunci sukses selain keakuratan membaca peta perubahan yang sedang terjadi. Pola senioritas dan penggunaan power sebagai model sukses menggerakkan tindakan di organisasi justru kini menjadi penghambat besar untuk menghasilkan terobosan dan kreatifitas.

Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pebisnis. Uncertainty adalah kondisi umum masa kini yang suka tidak suka harus diterima menjadi bagian keseharian mengoperasikan bisnis. Imbas dari kondisi global cepat atau lambat akan terasa akibatnya. Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya 46000 kantor cabang bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah mempengaruhi sebagian besar operasional perbankan dunia yang menggantungkan transaksi foreks di pasar London sebagai pasar kedua terbesar dunia.  Terpilihnya Trump menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016 adalah diluar dugaan para pengamat politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perdagangan mulai dirasakan oleh komentar dan policy yang dicetuskan oleh presiden baru ini. Situasi uncertain Timur Tengah dan harga minyak dunia, demand yang mulai menurun dan cooling down property di hampir semua negara. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi dunia kini diragukan sustainabilitynya. Kombinasi politik isolasionist Amerika, eskalasi konflik di Timur Tengah  dan semenanjung Korea menambah ketidakpastian kemananan global. Belum lagi kita selesai dihadapkan pada situasi diatas, kekeringan, perubahan cuaca yang ekstrim dan bencana alam selama sepuluh tahun terakhir telah mengancam stabilitas supply bahan pangan dunia. Harga komoditas panganpun merangkak naik sejak sepuluh tahun terakhir. Minyak bumi yang tadinya langka beberapa tahun ini harganya anjlok. Suplai minyak hasil fraksinasi lumpur pasir di Amerika Utara mengubah peta harga minyak dunia. Efeknya terasa dengan mulai jatuhnya raksasa minyak dan perusahaan pensupport logistiknya. Imbas berlapis dari kondisi ini mengakibatkan tingkat uncertainty yang lebih tinggi.

Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama lain dan membuat masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai multi faktor seperti: munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya pola konsumsi, regulasi yang kompleks, perubahan pola supply chain, dan masih banyak faktor lainnya. Solusi yang tadinya dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi dijalankan dan hasilnya tidak kunjung meredakan masalah yang ada. Upaya untuk menggali penyebab sepertinya justru menemukan penyebab penyebab baru yang tadinya tidak diperhitungkan. Kompleksitas masalah bisa membuat penentu kebijakan merasa frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat tumpang tindihnya berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz untuk memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan ‘tulang ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama cenderung muncul lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan kearifan untuk melihat setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin kedalam diri atau organisasi sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang sering secara tanpa sadar dihindari oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri mereka menjadi bagian dari pembuat masalah yang ada menimbulkan rasa khawatir dan takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi organisasi yang kental dengan senioritas dan gaya leadership yang lebih instruksional akan menambah kompleksitas tantangan. Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai penyebab masalah lebih memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan baru dalam organisasi. Anggota yang memberikan feedback lapangan akan terdiam karena respon para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan respon kepada mereka. Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan modelnya lebih mengadopsi ABS (asal bapak senang) dan reaktif. Kompleksitas ini memerlukan revitalisasi pola leadership. Tidak jarang justru yang ada diatas yang menjadi salah satu mata rantai penyebab utama persoalan yang muncul sebagai kompleksitas VUCA.

Ambiguity menjadi faktor keempat atau terakhir dari situasi VUCA. Ambiguity memiliki padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti kaca buram yang membuat para pembuat keputusan kesulitan melihat apa yang ada didepan mata mereka. Saat solusi yang diyakini sudah tepat akan dijalankan, kepastian untuk mencapai hasil dirasakan sangat unpredicatable. Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan yang ada dan memformulasikan model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka para leaders dihadapkan pada keraguan untuk mengambil keputusan karena outcome menjadi amat tidak pasti. Contohnya ketika organisasi dihadapkan pada pada pertanyaan seperti apakah struktur organisasi harus diubah? terdesentralisasi atau tersentralisasi? Apakah akan diputuskan masuk ke pasar baru atau tetap bermain di pasar lama? Apakah akan ikut menawarkan produk dengan tambahan feature yang dianggap tidak lazim? Apakah perlu melakukan strategic alliance dengan pesaing atau berkompetisi? Apakah akan ikut meluncurkan platform online atau menggunakan pola konvensional? Para leaders merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka menghadapi suatu dilema dan tidak ada jawaban pasti. Tidak jarang para leaders yang merasa dirinya sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi ciut nyalinya pada fase implementasi. Hasil lapangan yang diperoleh justru mementahkan asumsi yang diambil saat solusi dirumuskan. Bagi para leaders yang bertahan pada pendapatnya dan mengandalkan pengalaman kesuksesan dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Tidak jarang karena mereka terlena oleh kesuksesan mereka, dan lekat dengan paradigma lamanya. Ketegangan di organisasi muncul saat mereka yang di puncak merasa sebagai ‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah tangan serta kakinya. Sikap top manajemen yang arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar apa yang mereka anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan justru akan makin memperburuk respon organisasi. Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri yang sebenarnya tidak tahu harus melakukan apa namun malu mengakuinya. Bahkan mereka berharap ada jalan keluar dengan menggunakan power dan menuntut terus kinerja dari bawah. Situasi ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan Blackberry yang menjadi korban kesuksesannya sendiri. Mereka gagal beradaptasi dengan perubahan pasar dan teknologi. Di organisasi sekaliber konsultan manajemen atau lembaga audit kelas duniapun tidak terlepas mengalami fenomena ambiguitas. Mereka yang tadinya terbiasa untuk memberikan advis bisnis dan merekomendasikan perlunya perubahan di klien justru tidak mampu merumuskan dan memberi solusi keorganisasinya sendiri. Angka turnover yang  meningkat tinggi di organisasi konsultan dan auditor selama dua dekade terakhir dan situasi kerja yang secara fisik menuntut jam kerja lama membangun praktek kerja yang tidak sehat. Bekerja dan berkarir diterima sebagai fakta yang tidak bisa berjalan beriringan dengan waktu untuk keluarga dan pribadi. Di kalangan para pimpinan bahkan sampai ada belief yang amat kuat bahwa untuk sukses perlu pengorbanan yang besar. Ini termasuk waktu serta perhatian untuk keluarga atau bahkan diri sendiri yang menjadi terdepresiasi ketitik kompromistis hidup yang tidak sehat lagi. Ambiguitas dicirikan seperti hidup dalam kabut awan yang menutupi pandangan jernih kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta sebenarnya tidak lebih merupakan fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima karena sudah menjadi kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan lagi. Jumlah para leaders yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi relatif lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya.

_____________________________________________________________________________________

http://www.sscleadership.com

contact: +62.81212557296

Skype: leksana.th

email: lexanath@gmail.com