4 KELOMPOK BELIEF YANG BERPENGARUH PADA PEMBENTUKAN MINDSET

building-leader

Mindset manusia adalah ibarat iceberg atau gunung es. Kita bisa melihat gunung es yang permukaannya ada diatas air laut, perilaku manusia juga bisa kita lihat dan rasakan dari apa yang tampak: mimik muka, gerak badan, gesture, volume dan nada ketika berbicara. Kita juga bisa mendengarkan isi percakapan dari apa yang disampaikan seseorang. Kita bisa merasakan emosi atau mood yang sedang terekspresikan. Pada saat yang sama kita tidak bisa melihat, mendengar dan mengerti secara utuh apa yang sebenarnya terjadi didalam diri seseorang. Mengapa dia melakukan tindakan tertentu yang kadang bagi orang lain tidak masuk di akal? Apa yang terjadi dalam benaknya sebelum bertindak? Bagaimana perasaan yang ada didirinya saat motif tindakannya tercetus? Apa yang menjadi keyakinan dirinya tentang apa yang benar dan salah? Apa yang menjadi kebutuhan dirinya? Untuk mengetahui hal yang terdapat dalam internal diri seseorang kita hanya dapat memahami secara lebih utuh ketika kita bisa ‘masuk’ lebih jauh kedalam diri orang tersebut. Dengan kata lain kita perlu meresapi apa yang ada dibawah permukaan iceberg seseorang. Apa yang ada diatas permukaan air mewakili sepuluh persen dari apa yang bisa kita lihat secara kasat mata dari diri seseorang. Sedangkan apa yang ada dibawah permukaan air atau kondisi internal mewakili hampir sembilan puluh persen dari diri orang tersebut. Dengan kata lain jika kita ingin melakukan perubahan di organisasi atau individu maka para leader organisasi perlu meninjau kembali apa pemahamannya tentang iceberg dirinya sendiri dan juga iceberg yang dimiliki oleh orang-orang yang dipimpinnya. Iceberg yang berada dibawah permukaan inilah yang merupakan penggerak dari semua sikap dan tindakan yang tampak oleh kita. Tanpa menyelam lebih dalam dan memahami iceberg diri, akan sulit sekali untuk membantu terjadinya perubahan di diri orang tersebut. Sebagai contoh berapa banyak diantara kita yang pernah memiliki niatan untuk mengurangi berat badan menjadi ideal? pernahkah anda berjanji untuk makan dengan asupan nutrisi yang lebih sehat? Bagaimana dengan ikhtiar awal tahun untuk mulai menjalankan rencana anda menjadi seorang wirausaha? Siapa yang pernah terlintas untuk pindah kerja ketempat lain dan menemukan tempat berkarir idaman? Siapa yang sempat berjanji untuk berolah raga tiga kali seminggu? Seiring dengan berlalunya waktu, tanpa terasa kita tenggelam oleh rutinitas sehari-hari. Rencana dan keinginan mulai pupus dan kandas oleh kejadian mendesak lainnya. Alasan pembenaran diri terjadi pada rencana yang tidak sejalan dengan kenyataan perilaku. Kita seakan kalah oleh keadaan dan menjadi kompromistis dengan alasan membenarkan diri. Coba kita ambil satu contoh dari keinginan anda yang sudah lama untuk dapat berubah di area kebiasaan tertentu yang anda lakukan (menunda cek dokter tahunan, menunda sampai hari terakhir pembayaran rekening listrik, menjadi lebih sabar dengan pasangan hidup anda, menghentikan kebiasaan merokok, dst). Dapatkah anda menemukan penghambat untuk melakukan perubahan di diri anda? Mengapa perubahan terasa sulit dilakukan? Kondisi interior diri yang dimaksud oleh Otto Scharmer adalah lapisan terdalam iceberg diri seseorang. Pendekatan iceberg membantu kita untuk menyelami lebih dalam apa yang menjadi source atau sumber diri kita. Termasuk didalamnya: apa pikiran yang ada dalam situasi tertentu, perasaan yang dialami, hal yang dianggap penting yang merupakan values.

Uncertainty

Dalam lapisan terdalam iceberg ada empat bentuk keyakinan atau belief yang penting karena sangat berpengaruh terhadap apa yang kita rasakan, apa yang kita pikirkan dan menjadi apa yang kita percaya benar untuk kita lakukan. Keempat belief tersebut adalah:

  1. Hubungan atau Relationship. Apakah kita menganggap orang lain sederajat atau tidak? apakah kita menganggap diri kita lebih tinggi? atau kita menganggap diri kita lebih rendah? Belief tentang hubungan dengan orang lain menentukan kontinuum diantara dua titik ekstrim apakah kita menjadi orang yang bersikap superior atau sebaliknya inferior terhadap orang lain. Dalam hubungan model hirarkis hanya satu bentuk hubungan yaitu satu pihak diatas dan lainnya dibawah atau sebaliknya. Hubungan model hirarkis ini telah menjadi norma umum dan dianggap biasa. Dalam model hubungan hirarkis hanya ada satu pertanyaan yang sering muncul “apakah dia jahat atau baik?”  Hubungan dominan – submisif termasuk dalam model hirarkis. Hubungan model hirarkis sering digambarkan dalam peran: orang tua-anak, para imam dan pengikutnya, guru-murid, kaya-miskin, bos-karyawan. Biasanya hubungan model hirarkis menggambarkan superioritas yang dikehendaki ataupun tidak dikehendaki. Siapapun yang ada dibawah dikatakan sebagai pihak yang malang, korban atau minoritas. Sementara yang diatas menganggap dan bersikap dirinya lebih baik, lebih kuat atau lebih besar. Perasaan yang muncul atas hubungan model hirarkis (yang tidak sehat) biasanya adalah kekosongan, kemarahan, rasa takut atau bisa juga ketidakberdayaan. Keyakinan atas hubungan yang sehat adalah keyakinan yang memandang bahwa semua manusia adalah setara nilainya terlepas dari atribut latar belakang. Keyakinan yang berdasar atas hubungan model hirarkis (ada yang tinggi dan ada yang rendah) cenderung menyangkal persamaan nilai manusia dan yang merasa dibawah menganggap dirinya sebagai pihak yang lemah. Efek dari belief ini bervariasi dari mulai membuat orang tersebut merasa kurang berdaya, menyerah, apatis, putus asa, marah, tidak terima, membenci bahkan mendendam. Dalam organisasi sering terjadi mereka yang memiliki jabatan diatas mengganggap yang dibawahnya tidak berinisiatif, malas, kurang kooperatif, tidak cerdas, perhitungan, dan setumpuk atribut negatif lainnya. Namun kalau kita tanya versi dari mereka yang dibawah memberikan gambaran sebaliknya. Suara dari bawah adalah: yang diatas terlalu banyak memberi tugas, tidak peka, tidak mau turun kelapangan, pilih kasih (like and dislike), tidak mau terima laporan jelek, tidak murah hati, dan setumpuk atribut negatif keatasan lainnya.  Dari sisi berbeda kita bisa menangkap bagaimana dua kelompok hirarkis atas-bawah ini memiliki belief persepsi satu terhadap lainnya. Mereka saling memandang satu sama lain sebagai tidak menjalankan perannya. Bawahan memandang atasan tidak menjalankan peran sebagai pimpinan. Atasan memandang bawahan tidak menjalankan peran sebagai anakbuah. Salah satu fungsi transformasi adalah melakukan penyelarasan mindset bahwa antara atasan dan anakbuah sebenarnya berdiri sama tinggi dan duduk sama rendah. Maksud lebih konkritnya lagi adalah bahwa atasan juga bisa salah dan anakbuah bisa saja tidak menuruti permintaan atasan. Semua itu wajar karena pasti ada alasan dan penyebabnya. Saling mendengarkan secara empatik dan generative terhadap alasan dan penyebabnya dengan mengesampingkan hubungan model hirarkis akan memberikan ruang dan waktu untuk mengupas masalah dengan lebih partisipatif. Hubungan leader dan team akan lebih seimbang, partisipatif, menerima kekurangan satu sama lain sebagai individu.
  2. Bagaimana mendefinisikan diri. Ketika kita merasa terlalu berlebihan dalam satu hal dan merasa harus menjadi sesuatu yang lain, dan bukan diri kita, kita menyangkal diri kita sebagai manusia. Contohnya: pernyataan saya kurang cantik, kurang pintar, terlalu kurus, dst. Pernyataan tadi membuat kita seolah harus menjadi orang lain dulu (yang cantik, pintar, gemuk, dst). Kita mengukur diri kita menggunakan sesuatu yang ada diluar diri kita. Sebagian besar dari kita merasa harus mencocokkan diri agar bisa masuk secara pas kedalam suatu ‘kotak’. Kita menyesuaikan dan mematuhi apa yang diekspektasikan oleh suatu asumsi bersama. Ketika kita menghakimi diri kita sendiri dalam hal kesesuaian dan kepatuhan, kita akan merasa gelisah. Kita mungkin berpikir kita tidak bisa melakukan hal-hal dengan benar agar bisa masuk dalam ‘kotak’ itu. Mari kita simak contoh berikut ini. Shinta sempat mengenyam pendidikan dasar di luar negeri karena ayahnya bekerja sebagai staff administrasi kantor kedutaan Indonesia di luar negeri. Sampai kelas 1 SMP, Shinta harus pulang ke Indonesia karena ayahnya mendapat tugas didalam negeri. Shinta menyelesaikan studinya di Indonesia sampai ketingkat perguruan tinggi. Selepas memperoleh gelar S-1 dengan predikat cum-laude dari salah satu PTN terkemuka Shinta bergabung dengan salah satu perusahaan ternama sebagai program management trainee. Memasuki tahun kedua Shinta ditugaskan sebagai asisten manajer fungsi supply chain di kantor pusat di Jakarta. Di tugas barunya Shinta mempelajari bahwa budaya senioritas sangat terasa. Selain itu sebagai seorang wanita, Shinta juga merasakan ada hal-hal yang perlu disesuaikan. Mulai dari cara mengekspresikan pendapat sampai caranya bergaul dan penampilannya. Dengan latar belakang sempat mengenyam pendidikan di lingkungan yang liberal dan terbuka, Shinta mengalami apa yang disebut identity crisis. Kebiasaannya mempertahankan opininya kalau dirasa benar, kesukaannya mengenakan kulot, keramahtamahannya dengan para pekerja pria lainnya menjadi bahan pembicaraan di kantor. Pendek kata Shinta tidak masuk kedalam ‘kotak’ yang diharapkan sebagai ‘kotak’ bersama di perusahaan itu untuk seorang wanita muda. Dipertengahan tahun kedua Shinta merasa tidak cocok dengan suasana kantor yang penuh gosip dan ada kecenderungan ‘gender bias’. Shinta memutuskan pindah ke perusahaan multinasional yang bergerak di eksplorasi minyak. Disini baru Shinta merasa dirinya bisa bebas menjadi otentik dirinya sendiri tanpa harus merasa perlu menyesuaikan diri melalui penampilan, cara berpendapat dan ‘sikap santun’ kepada senior yang dia rasakan bukan pribadi dirinya. Di perusahaan ini karir Shinta cepat menanjak. Dirinya dikenal sebagai talent yang percaya diri, berani berpendapat, terbuka untuk kritik dan feedback, serta mudah bergaul dan menjadi bagian dari team. Banyak diantara kita mengeluarkan energi untuk mengkoreksi apa yang ‘keliru’. Dalam situasi yang ekstrim, ketika seseorang didorong melakukan dan menjadi orang lain (yang bukan dirinya), mereka mungkin akan menyerah dan mulai murung bahkan depresi. Tirani yang menekan seseorang untuk ‘menyesuaikan’ sangat kuat sehingga kebanyakan kita pada masa awal karir menuruti keinginan orang lain (termasuk orang tua kita). Tanpa kita sadari kita mencari jalan pintas dan akhirnya ‘mengabaikan’ diri kita sendiri. Cerita mengenai Shinta tadi berakhir dengan happy ending karena dia tidak memilih bahwa dirinya ‘keliru’ dan harus ‘mencocokkan’ diri untuk masuk dalam ‘kotak’ lingkungan dengan budayanya. Sementara itu perusahaan yang ditinggalkan Shinta sebenarnya telah kehilangan talent leader masa depan. Perusahaan seperti ini tidak akan mampu meretain dan menjaring talent seperti Shinta. Dalam model hirarkis dimana pendefinisian seseorang tergantung dari aturan orang lain, maka hal ini akan sangat membatasi orang tersebut untuk tumbuh dewasa menjadi pribadi yang independen, percaya diri dan berkepribadian kuat. Setiap manusia adalah sama dalam artian nilainya. Setiap insan manusia adalah keunikan yang berada dalam kombinasi kesamaan dan perbedaan diri satu dengan lainnya. Tidak ada dua manusia yang memiliki sidik jari yang sama, namun kita juga memiliki kesamaan misalnya dalam hal bagaimana organ tubuh kita bekerja sehingga seorang ahli bedah dapat menangani operasi dengan pengetahuan yang sama mengenai organ tubuh manusia. Belief kedua ini sering tanpa kita sadari menjadi alat untuk mengklasifikasikan dan mengkotak-kotakkan orang lain. Kita merasa ‘berhak’ dalam mendefinisikan apa dan siapa orang lain. Ketika kita berada dalam pengaruh belief ini maka kita bisa menjadi orang yang merasa bersalah, dikucilkan kelompok, merasa rendah diri, merasa tidak percaya diri, merasa tidak nyaman dengan diri kita sendiri. Latar belakang lingkungan yang menuntut kita untuk menjadi seseorang dengan atribut tertentu untuk memenuhi budaya ataupun norma yang dianggap berlaku umum bisa menjadi penghambat pertumbuhan. Bahkan tidak jarang cara kita menampilkan diri kita, bisa menjadi sangat terkotakkan karena tuntutan asumsi budaya yang mendefinisikan apa yang pantas dan tidak, apa yang baik dan buruk, apa yang harus dan tidak boleh. Padahal dalam kehidupan berorganisasi terutama dalam konteks Indonesia mengglobal, bermasyarakat dan berorganisasi kita perlu memahami bagaimana definisi ini mungkin tidak lagi selalu relevan. Bayangkan apa jadinya jika norma ‘kotak’ ini dipercaya penuh tanpa memandang kontekstualnya. Anakbuah harus menuruti atasan (bagaimana kalau atasannya manipulatif?). Atasan selalu melindungi anak buah (bagaimana kalau anakbuahnya melakukan sesuatu yang tidak berintegritas). Ibu harus bersikap lembut (bagaimana kalau si Ibu sesekali perlu bersikap tegas?). Anak harus menurut orang tua (bagaimana kalau pandangan orang tua ada kekeliruan?). Kita tidak bisa menggunakan kata harus dan selalu. Kita perlu memandang konteksnya dulu. Waktunya kapan? dengan siapa? dimana? suasananya? Mendefinisikan diri kita perlu kesadaran yang tidak dilandasi fear namun oleh keberanian untuk menjadi menjadi versi diri kita yang terbaik, yang tidak dibatasi oleh lingkungan yang kesadarannya masih diwarnai fear level 1-3. 
  3. Menjelaskan sebuah kejadian. Dalam model dominan submisif, yang bersandar kepada menyesuaikan diri dan kepatuhan, kejadian-kejadian banyak dijelaskan dengan cara pandang yang lurus atau hitam putih. Kerangka berpikir diwarnai oleh hanya ada satu cara yang benar. Hanya ada satu saja penyebab dari suatu keadaan. Dengan pandangan hanya ada satu cara yang benar maka manusia menerima ekspektasi dari luar dirinya bahwa hanya ada satu cara yang benar untuk melihat realita. Konsekuensi dari keyakinan ini adalah kita bisa berperilaku seolah tidak melihat lagi apa yang kita saksikan, tidak menyimak apa yang kita dengar dan tidak peka terhadap apa yang kita rasakan. Untuk melindungi ego orang lain (orang yang perlu kita turuti, misal atasan kita), kita berperilaku seolah apa yang keliru yang dilakukan mereka adalah justru yang benar. Kita perlu mengeksplorasi apa yang menjadi penyebab suatu situasi dan ini berarti ada kemungkinan penyebabnya tidak hanya satu. Bahwa ada interaksi saling keterkaitan antara satu dengan penyebab lainnya. Jika anakbuah merasa semua masalah yang ada di kantor adalah karena perilaku pimpinan mereka yang dominan, maka ini bisa menganulir adanya suatu fakta bahwa perilaku kolektif anakbuah yang lebih mencari aman juga tanpa disadari telah menyebabkan keadaan seperti itu. Kita hidup dalam suatu ekosistem apakah itu di perusahaan, keluarga ataupun masyarakat. Apa yang terjadi di perusahaan baik dengan atasan, rekan kerja maupun anakbuah kita merupakan petunjuk apa dan siapa diri kita. Kalau anak buah kita tidak mengerjakan tugas yang semestinya, dengan cara pandang satu penyebab kita bisa menjadi hakim. Kita mengatakan anak buah kita malas misalnya. Padahal kalau diteliti bisa jadi mereka merasa apa yang diminta dikerjakan memang bukan prioritas organisasi. Bisa jadi penyebabnya antara lain adalah memang waktu dan sumber daya yang tidak mencukupi untuk melakukan apa yang diminta atasan. Suatu kejadian tidak bisa dipersepsi sumbernya hanya dari satu arah saja. Satu kejadian pasti disebabkan oleh rentetan peristiwa dan salah satu rentetan tersebut antara lain juga karena kontribusi diri kita sendiri, baik sebagai atasan maupun anakbuah misalnya. Ketika Andi tiba-tiba menendang kakaknya yang sedang makan malam bersama kedua orang tuanya, sang ayah langsung menghukum Andi. Yang tidak diketahui oleh kedua orang tuanya adalah dibawah meja makan, kaki kakaknya selalu menendang-nendang Andi dan dia dengan sengaja melakukan ini. Apa yang terlihat kemudian adalah perilaku sang adik yang menurut orangtuanya bersikap ‘kurang-ajar’ terhadap kakaknya. Cara pandang linear dengan menerapkan langsung hukuman terhadap perilaku seseorang tanpa melihat apa yang menjadi latar belakang kejadian merupakan contoh sederhana bagaimana proses kita memandang suatu situasi yang terjadi. Jika kita hanya melihat apa yang ada di permukaan maka kemungkinan kita akan menjadi orang yang cenderung menghakimi dan menyalahkan orang lain.
  4. Sikap terhadap perubahan. Bagi individu yang percaya bahwa mereka yang duduk diatas lebih banyak benarnya, dan yakin hanya ada satu pandangan mengenai apa yang benar, biasanya akan sulit menerima kenyataan kalau dirinya perlu berubah. Bagi mereka yang cenderung mengadopsi hubungan dominan-submisif yang menuntut kepatuhan biasanya mengasosiasikan perubahan sebagai hal yang tidak nyaman. Mereka merasa bahwa dengan perubahan mereka akan kehilangan previlege seperti penghormatan dan perlakuan khusus dari lingkungannya yang selama ini menikmatkan mereka. Bahkan tidak jarang perubahan dimaknai sebagai proses yang sama sekali tidak menyenangkan. Individu ataupun leader semacam ini sudah terlalu lama duduk di kursi empuk kekuasaan dan lupa berdiri serta menyadari akuntabilitas dan tanggungjawabnya untuk menyiapkan organisasinya kedepan. Bagi mereka yang penting adalah saat ini adalah bagaimana mempertahankan posisinya. Eksploitasi fasilitas seperti perjalanan dinas, seminar diluar negeri, undangan wisata gratis dibiayai oleh pemasok, semuanya merupakan kenikmatan yang membuat mereka tertidur lelap. Mereka lupa atas panggilan kepentingan organisasi untuk selalu bercermin, meninjau kembali kapasitas kepemimpinannya dan mencari feedback untuk pembelajaran serta pertumbuhan dirinya. Individu atau pimpinan seperti ini ada di kurva dead-end dalam life-cycle pertumbuhan. Mereka hanya bisa mulai terbangun jika ada peristiwa besar yang mengguncang keangkuhan dan kekerasan kepala mereka. Apakah malapetaka bisnis, penyakit kritis atau perpecahan di keluarga. Namun jika tidak ada peristiwa semacam ini diri mereka akan sulit untuk sadar. Ketika masa akhir kekuasaannya tiba mereka meninggalkan kultur organisasi yang destruktif dan toksik. Individu semacam ini sering berkomentar: “saya sudah pernah menjalankan transformasi ini”, “kita ngga tentu akan lebih baik dengan transformasi ini”, “kita akan gagal dalam perubahan ini”, “orang-orang kita memang tidak mampu”, dan komentar pesimis lainnya. Dalam sesi coaching dengan para eksekutif, saya berkesempatan menjumpai sebuah pola dari beberapa individu yang sulit untuk berubah. Mereka memiliki pemikiran seperti: 
      • Orang lain (anakbuah, atasan, rekan, dll) adalah sebagian besar penyebab masalah mereka.
      • Orang lain kebanyakan tidak capable dan tidak memiliki keinginan memperbaikinya
      • Orang lain memiliki sikap yang sulit untuk diubah

Belief diatas bisa diringkas menjadi satu kata yaitu ‘tidak bisa trust terhadap orang lain’. Dari waktu kewaktu saya menjumpai mereka yang memiliki belief seperti ini biasanya berlindung dari kekeliruan mereka dengan mencari kambing hitam. Leader seperti ini cenderung memiliki persepsi dirinya adalah korban dari keadaan. Selain itu ada kecenderungan mengelola organisasi dengan memanfaatkan tekanan atau ancaman, cenderung menggunakan kekuasaan dan pandai mencitrakan dirinya sebagai pemilik kebenaran di berbagai kesempatan. Biasanya saat saya memfasilitasi proses perubahan ketika ‘masuk’ ke wilayah keluarga dan orang-orang terdekatnya baru mulai terlihat pola hubungan yang kurang sehat dan bahkan sering ada luka batin dari hubungan dengan orang-orang terdekat. Putra-putri mereka mungkin bisa tidak begitu ‘secemerlang’ seperti harapan mereka. Hubungan dengan pasangan yang kurang harmonis. Atau anggota teamnya kebanyakan kurang happy dan tidak engaged dengan gaya leadershipnya. 

Sekarang kita ambil contoh mereka yang memiliki belief yang sehat tentang perubahan. Individu atau leader ini biasanya memiliki belief bahwa diri mereka sendiri perlu berubah. Satu-satunya cara untuk survive dan grow menurut mereka adalah dengan menemukan blindspot (mindset, sikap dan perilaku yang tidak disadari keberadaanya membuat seseorang tidak efektif). Mereka percaya bahwa perubahan adalah evolusi yang perlu terjadi dan kadangkala tidak nyaman ketika mengalaminya. Tetapi perubahan itu perlu dan membuat diri mereka belajar, tumbuh dan menuai keberhasilan. Untuk berubah mereka percaya perlu memiliki pengetahuan. Mereka mengamati dan mempelajari bagaimana cara berkomunikasi pimpinan yang sukses. Apa yang menjadi kunci mereka yang bisa mempengaruhi orang lain kearah perubahan positif. Bagaimana memotivasi dan membangkitkan energi serta rasa percaya diri saat suasana dan kesulitan membuat banyak orang merasa mau menyerah. Bagaimana mereka mengatasi perbedaan gaya, sikap, pola pikir dan sifat masing-masing orang serta menggunakan pengetahuan ini untuk mengkombinasikan pembentukan team pemenang. Mereka belajar bagaimana membina dan menjaga hubungan dengan stakeholders yang tidak hanya sebatas formalitas bisnis saja. Mereka peduli dan mengetahui masing-masing person dan keluarga mereka. Dalam membina hubungan ini mereka juga peka terhadap osilasi proses giving dan receiving dari hubungan itu. Mereka meluangkan waktu guna menjaga jembatan persaudaraan, membangun jaringan secara proporsional kepada pihak yang akan membantu mewujudkan visi dan misi mereka. Mereka juga belajar tentang bagaimana mengoptimalkan otak dan badan mereka sebagai sumberdaya kepemimpinan. Belajar dari pengalaman adalah baik tetapi akan lebih baik lagi belajar langsung dari orang-orang yang pernah mengalami atau tahu bagaimana mengatasi kompleksitas perjalanan perubahan yang belum mereka alami. Individu atau leader ini menginvestasikan sebagian waktu dan perhatiannya untuk memperdalam aspek pengetahuan mengenai psikologis manusia serta ilmu-ilmu kepemimpinan. Mereka haus belajar dan tidak segan bertanya-tanya serta mencari sumber referensi, guru ataupun pembimbing (coach) yang dapat menuntun mereka agar bisa tumbuh lebih cepat menjadi leader dan versi terbaik dirinya. Mereka percaya bahwa kapasitas diri mereka akan jauh lebih berkembang manakala skill teknis yang mereka kuasai dikuatkan oleh keahlian kepemimpinan. Mereka percaya bahwa sebagai pimpinan mereka harus menjadi payung bagi pertumbuhan dan perkembangan semua yang bernaung di lingkarannya. Mereka mau meluangkan waktu untuk mendengar feedback, keluh-kesah dan bersedia memberikan perhatian untuk membuat anggota teamnya menjadi pribadi yang lebih matang. Mereka mau menerima kekurangan yang ada pada diri anggotanya dan menjadikan hal itu sebagai titik awal untuk mengajak dan membimbing perbaikan. Dibawah kepemimpinan mereka perubahan tidak hanya terjadi pada orang lain, anggotanya, tapi juga pada diri mereka sendiri. Dalam mindset mereka setiap individu memiliki peluang untuk dikembangkan. Mereka peka dan sadar bahwa tiap individu perlu waktu dan memiliki kecepatan yang berbeda dalam menyerap, belajar dan bertumbuh. Leader yang memiliki belief yang sehat menyadari bahwa tugasnya bukan sekedar menyumbangkan angka pencapaian kinerja. Mereka memiliki energi yang lebih besar karena sumbernya bukan hanya dari motivasi penghargaan uang, jabatan ataupun kemasyhuran. Mereka memiliki misi dalam pekerjaan dan hidup yang lingkarannya bukan berpusat kepada kepentingan diri sendiri atau kelompoknya. Leader dengan belief yang sehat percaya bahwa hidup dan karir mereka tidak dibatasi oleh kegagalan dan adanya masalah sesaat. Mereka dari waktu kewaktu terhubung ke sumber dirinya. Mereka mengalami proses spiritual dengan sumber energi yang memberi kehidupan. Perusahaan yang dinakhodai oleh leader yang sehat beliefnya akan tercermin dari sikap dan perilaku orang-orang yang ada di organisasi. Jika anda masuk ke organisasi ini, suasana hangat bisa anda rasakan saat anda menjejakkan kaki di ruang resepsionis. Anda bisa melihat dari senyuman wajah karyawan yang sedang bergegas keluar kantor saat jam makan siang. Jika anda masuk kedalam lagi dan hadir di meeting reguler para pimpinan, anda bisa merasakan bagaimana denyut mood dan feeling yang ada di ruangan ketika mereka sedang membahas isu penting. Belief seorang leader ibarat pemancar radio. Jika pemancarnya memiliki program musik yang membawakan melodi yang indah maka para pendengarpun bisa menikmati bertapa merdu dan elok mendengar alunan musiknya. Belief yang seimbang dan sehat membawa suasana seluruh organisasi menjadi berbeda. Energi, getaran, suasana, sikap dan perilaku orang-orangnya, anda bisa merasakannya manakala anda ‘silent’ dan menggunakan heart anda untuk mensensing lingkungan mereka. 

Leksana TH

leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s