TRANSFORMASI CULTURE ADALAH PERUBAHAN KESADARAN PARA PIMPINAN (LEADERSHIP CONSCIOUSNESS CHANGE)

Tingkatan Kesadaran 

Kesadaran diwujudkan sebagai perhatian anda. Apa yang menjadi tujuan perhatian anda ditentukan oleh apa yang menjadi kebutuhan anda. Secara kausal kebutuhan diri anda akan menentukan kesadaran anda. Maslow menyatakan bahwa manusia pada dasarnya memiliki lima tingkatan kebutuhan. Kebutuhan fisiologis yaitu makan, minum dan tempat berteduh. Kebutuhan kedua adalah kebutuhan untuk merasa aman. Kebutuhan ketiga adalah kebututuhan untuk rasa memiliki dan kasih sayang. Kebutuhan keempat adalah kebutuhan untuk dihargai dan diapresiasi. Kebutuhan kelima adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri. Richard Barrett mengadopsi teori hirarki kebutuhan Maslow dan memodifikasinya menjadi tingkat kesadaran yang terdiri dari tujuh tingkatan. Hirarki kebutuhan Maslow pertama sampai keempat dijadikan tiga tingkatan kesadaran pertama. Sedangkan tingkat kebutuhan model Maslow kelima menjadi tingkatan kebutuhan untuk transformasi atau kebutuhan keempat. Mari kita bahas lebih lanjut apa saja tingkat kesadaran yang dimaksud Richard Barret.

Tingkat kesadaran di level bawah merupakan kesadaran yang masih dikendalikan oleh tiga jenis kebutuhan ego manusia. Kebutuhan ini didorong oleh mindset yang didominasi rasa kurang (scarcity), khawatir dan takut. Tingkat kesadaran bawah ini dicirikan oleh kuatnya kebutuhan ego diri terutama dalam konteks untuk survive dan menang (mempertahankan eksistensi dirinya, posisi/jabatan, imej, reputasi diri, serta keinginan untuk menang). Kebutuhan ego yang ada pada tiga kesadaran bawah ini bisa membesar sedemikian sehingga menutupi kesadaran atas misi, tugas ataupun peran diri seorang leader sebagai pengayom, penggerak, pelindung atau untuk kepentingan yang lebih besar dari kepentingan ego dirinya. Seorang leader akan mulai memiliki tingkat kesadaran meningkat ke level atas pada saat dirinya merasa perlu melakukan perubahan dari dalam dirinya sendiri terlebih dulu. Mereka mulai menyadari bahwa dirinya masih perlu ‘belajar’ dan ‘bertumbuh’. Kesadaran ini memang tidak mudah untuk dimunculkan terutama pada mereka yang sudah berada pada zona nyaman, memegang jabatan penting dan hampir tiap hari didatangi oleh orang-orang yang meminta restu, persetujuan, maupun keputusan dari dirinya. Individu yang ada di posisi ini cenderung hidup terlena dalam ruang lingkup perbatasan nyamannya memegang kekuasaan. Tidak jarang bahkan mereka merasa dirinya berada diatas ‘awan’ dan mengganggap orang lain ‘kurang’ dari dirinya (dalam hal kepandaian, pengetahuan, atau kemampuan). Tanpa disadari juga dengan sistem organisasi yang sangat hirarkis, dinding dan sekat jabatan ini sering ‘membutakan’ bagi pemegang jabatan yang diatas. Dunia penghormatan, seremonial gunting pita, pemberian penghargaan yang ter-, kepemilikan otoritas dan kekuasaan, menjadikan diri mereka kurang sadar bahkan sampai buta kalau mereka sendiri ‘tidak sadar’ (atas kekurangan dan ketidakmampuan mereka dalam konteks memimpin).

Organisasi yang memiliki leader adaptif akan meninggalkan warisan generasi muda pimpinan dan talenta yang siap dengan mindset adaptif. Leader adaptif melakukan transformasi organisasi dan meninggalkan jejak budaya organisasi seperti kolaborasi, synergy, kejujuran, resilience (keuletan), adaptif dan kreatifitas. Para leader adaptif ini biasanya justru jauh dari hingar bingar kegiatan yang tujuannya untuk mempopulerkan diri dan tidak menaruh banyak perhatian kepada seremonial penghargaan. Waktu mereka terserap bekerja keras dalam membangun organisasi. Mereka percaya diri bahwa keberhasilan dirinya memimpin ditentukan oleh nilai-nilai prinsip yang mereka pegang. Nilai-nilai ini merupakan arah tuntunan perilaku para leaders dalam organisasinya. Dalam empat level kesadaran yang ada diatas terdapat nilai-nilai seperti melayani sesama, coaching dan mentoring, mengkoreksi asumsi diri yang kurang tepat, kepedulian, pembelajaran kontinyu, integritas dan keberanian untuk mengakui kekeliruan ataupun ketidaktahuan. Mengapa nilai-nilai ini (kesadaran level keempat sampai ketujuh) penting untuk organisasi? Bagaimana suatu organisasi bisa mengembangkan sumber daya manusia yang menghayati dan mempraktekkan nilai-nilai seperti diatas?

Otto Scharmer, Joseph Jaworski dan Peter Senge adalah pakar system dan management di MIT yang turut membidani lahirnya teori U. Latar belakang munculnya teori U dipicu pemikiran akan perlunya melakukan transformasi yang mengakar ke level individu. Para ahli ini paham bahwa berbagai cara dan pendekatan transformasi yang ada selama ini belum menjawab tuntas perubahan yang diperlukan di era lingkungan yang berkembang sedemikian kompleks. Teori U memberi jawaban aplikatif bagi individu, organisasi maupun sistem sosial untuk mengatasi tantangan yang tadinya dirasa amat sulit untuk diatasi (antara lain mengubah tingkat kesadaran para leader). 

Transformasi menggunakan proses U membantu mengubah pola berpikir secara individu maupun kolektif. Teori U menyelaraskan cara pandang, sikap dan respon terhadap masalah yang dihadapi para leaders menjadi lebih akurat dan menyerap aspek maupun variable penting yang tadinya terlewatkan. Sebagai contoh, respon yang menjadi kebiasaan umum di organisasi adalah ketergesaan para leaders mencari solusi saat menghadapi suatu masalah atau tantangan. Tanpa dilandasi mindset baru, kebiasaan seperti ini bisa menjadi bumerang dan justru menghambat diperolehnya solusi yang optimal. Ketergesaan muncul dari ketakutan yang ada di alam bawah sadar yang merespon terhadap apa yang terjadi di luar sebagai sesuatu yang ditakuti (dikhawatirkan). Ketika seseorang memaknai stimulus luar sebagai ancaman maka rasa takut akan menjadi pengendali otomatis respon dirinya. Dalam cengkeraman ketergesaan, ketelitian, keakuratan dan pertimbangan bijak sering terlewatkan. Berapa kali anda pernah menerima desakan yang muncul dari atas untuk mendahulukan prioritas project mereka. Anda menjadi kewalahan mereschedule prioritas lainnya. Jika tipe atasan anda ambisius dan pengontrol maka amat mungkin anda akan terpengaruh untuk ‘mencari selamat’ mengikuti apa permintaannya. Kadang akan muncul konflik internal dalam diri anda. Apakah anda akan mengikuti nilai integritas yang mengatakan anda seharusnya tidak bisa memenuhi permintaan atasan? atau jika tidak anda mau terima risiko berkurang kans promosi dan penilaian baik ditahun ini, anda bisa menuruti apa kata bos. Jika ini yang dipilih maka bisa jadi perhatian anda akan tertuju kepada bagaimana memenuhi keinginannya. Seluruh upaya anda akan terpusat kesana. Anda akan miss atau lengah dalam konteks memimpin menghadapi tantangan adaptif. Tidak sedikit organisasi yang sudah masuk kategori penerima penghargaan, namun beroperasi dengan pola pemadam kebakaran seperti ini. Bos atau atasan mereka cenderung mengikuti apa yang akan membuat mereka lebih populer di media atau didukung lagi oleh para penentu kursi jabatan mereka. Coba anda rasakan bagaimana anda berada dan bekerja di organisasi seperti ini. Organisasi dimana anda sulit menjadi otentik dan perlu ‘mempackaging’ apa kata hati anda yang berdasar nilai kesadaran apa yang benar. 

Dalam organisasi ‘pemadam kebakaran’ dan ‘seremonial’ yang menjadi perhatian dan menyedot energi para leader adalah bagaimana memiliki ‘pentas’ untuk membuat diri mereka menjadi lebih ‘terlihat’ dan ‘tersorot’. Karena hal itulah yang dipercayai mereka sebagai ‘kunci sukses karir’. Di kalangan atasan mereka, kedaan yang mirip sebenarnya juga terjadi. Ujung pangkal situasi ini berawal dari si penentu utama nasib kursi jabatan, yang dalam proses pengambilan keputusan pemilihan eksekutif puncak lebih mengandalkan info dari ‘keterkenalan’ dan ‘rekam jejak’ para potential kandidat. Sayangnya yang luput dari perhatian adalah apakah ‘rekam jejak’ mereka, meninggalkan legacy organisasi yang lebih tertata dan independen? atau malah hanya bagus ‘pas’ dipimpin mereka tapi kinerjanya melempem lagi setelah mereka pergi? Pembuat keputusan utama ini sebenarnya tidak memahami benar seluk beluk bagaimana sebaiknya kepemimpinan organisasi ditentukan. Mereka lebih memperhatikan indikator keuangan dan rasio-rasio yang sifatnya merupakan potret sesaat. Transformasi proses U mengajak kita untuk mendudukan porsi kesadaran sebagai sesuatu yang amat vital jika suatu organisasi diinginkan untuk survive dan grow secara sustainable. Langkah yang paling pertama dalam transformasi antara lain adalah menggali dan memahami kesadaran apa yang dimiliki oleh para leaders suatu organisasi. Kesadaran yang sering menimbulkan efek destruktif bagi pertumbuhan organisasi  adalah kesadaran yang dikendalikan oleh rasa takut. Kesadaran ini ada di level satu sampai ketiga dari Kesadaran Barret 7 level. 

Mari kita bahas sejenak bagaimana kesadaran yang didominasi oleh rasa takut ini muncul dan terbentuk dalam diri kita. Pada masa prasejarah manusia hidup dalam lingkungan yang penuh ancaman dari alam sekitarnya. Wujud ancaman ini bisa berupa binatang buas, kelompok suku lain ataupun lingkungan alam yang masih liar. Dimasa modern ini ancaman dalam wujud seperti itu tidak lagi ada dalam lingkungan hidup kita. Namun manusia masih memiliki insting untuk menengarai sesuatu sebagi ancaman layaknya bak bertemu binatang buas pada prasejarah. Struktur otak kita di bagian amygdala memiliki mekanisme pertahanan diri ini sebagai cara untuk membuat kita siap menghindar, melawan atau diam. Walaupun lingkungan hidup kita bukan lagi dalam era primitif namun otak kita merespon komentar pedas atasan, opini rekan kerja mengenai kualitas project dalam meeting, nada suara yang menunjukan rasa kurang hormat, sebagai ancaman. Selain dari mekanisme evolusi manusia, kita juga menerima programming dari lingkungan dan budaya bagaimana kita ditumbuh-kembangkan. Bagaimana situasi lingkungan kita dibesarkan. Apa yang terjadi dalam keluarga kita. Bagaimana orang tua kita mendidik. Faktor tadi amat berpengaruh terhadap bagaimana kita memiliki mindset atau filter yang akan menerjemahkan apa yang terjadi diluar diri kita. Filter inilah yang akan memberi makna dan berpengaruh terhadap kemampuan kita untuk mengelola respon. Sebagian besar dari filter tadi berupa pemrograman yang dilandasi rasa takut. Takut tidak bisa survive, takut kehilangan posisi, takut tidak akan disukai, takut dianggap tidak kompeten, takut tidak dihargai, dst. Jika kita tidak melatih diri untuk mengelola proses penerjemahan ini maka bisa jadi secara otomatis kita akan terkondisikan untuk merespon dengan apa yang disebut dalam pengaruh ‘amygdala hijack‘. Dalam kondisi terhijack dan dilandasi rasa takut tanpa disadari kita akan merespon masalah atau tantangan dengan pendekatan yang sifatnya reaktif dan bisa menuju ke destruktif.

Tiga Jenis Respon reaktif  

Ada tiga kategori respon reaktif yang dilandasi oleh rasa ‘takut’ dan ‘mentalitas kekurangan’ yang semuanya ada di Level satu sampai ketiga kesadaran. Secara umum respon reaktif ini mengacu pada perilaku sbb: 

  1. Mengontrol: mencoba memastikan semua dibawah kendali dan memastikan bahwa semua pihak tidak melakukan hal-hal yang kita anggap sebagai risiko ataupun ancaman. Bila berlebihan dengan respon ini maka ada kecenderungan seseorang menjadi otoriter, suka mendikte dan tidak peka. Kecenderungan lain di kategori ini adalah sangat ingin agar dirinya menjadi yang benar dan sempurna. Menyukai dirinya diikuti, dipanuti, disegani ataupun ditakuti. Cenderung menuntut orang lain loyal dan patuh. Dominan dalam kelompok (keinginan mengendalikan). Tidak menyukai perbedaan pendapat. Merasa ada ancaman saat orang lain, terutama anak buahnya ada yang lebih menonjol (contoh dari sisi: pengetahuan, kepandaian, atau reputasi). 
  2. Menuruti: mengikuti apa yang menjadi permintaan, menyenangkan atasan/ orang lain, bersikap konservatif, mengikuti kemauan orang banyak (tekanan jumlah suara), maupun pendapat yang lebih dominan. Hal ini dilakukan karena adanya rasa takut kepada konsekuensi buruk yang akan diterima kalau kita tidak menuruti kemauan, pendapat maupun permintaan orang/ kelompok tersebut. Bila berlebihan dengan kecenderungan ini maka seseorang bisa menjadi yes-man, cari selamat, mengikuti arah angin bertiup, berlindung dibalik SOP dan peraturan, menghindari konflik, menghindari tanggung-jawab, atau bahkan mememanipulasi orang lain.
  3. Memproteksi: melindungi diri kita dengan menyangkal, menyembunyikan, menjaga jarak, menghindari, melawan, menunjukkan dirinya lebih (pandai, kreatif, memegang prinsip, lebih loyal, dst), menjadi arogan, atau bahkan bereaksi tidak suka sampai ke marah. Respon Ini biasanya muncul atas keinginan untuk tidak dinilai buruk atau tidak dipersepsi jelek yang menurutnya akan berimbas kepada kepercayaan, harga diri, martabat, kehormatan ataupun status diri. Bila berlebihan maka maka kecenderungan memproteksi ini bisa membuat ekspresi seseorang muncul sebagai suka mengeles, sinis, suka berdebat, mudah tersinggung, tidak mau berbagi informasi, menyalahkan pihak lain, kurang peka, suka menghakimi atau terkesan melepas tanggung jawab. 

Bisa dibayangkan bagaimana suatu organisasi akan maju dan bertumbuh apabila para pimpinannya memiliki kecenderungan respon-respon reaktif seperti yang dicontohkan diatas? Pola respon reaktif ini ada pada tingkatan kesadaran di satu sampai ketiga di level kesadaran bawah. Menurut riset yang dilakukan Richard Barrett suatu organisasi hanya akan mencapai tingkat kesadaran kolektif tertentu sesuai dengan tingkatan kesadaran yang dimiliki oleh pucuk pimpinan di organisasi tersebut. Ini menimbulkan konsekuensi bahwa sehebat apapun klaim program pengembangan leadership yang dinyatakan bisa mendorong perubahan ataupun transformasi, tidak akan mencapai sasaran perubahan jika tingkat kesadaran para leader puncak masih berada pada tingkat kesadaran bawah. Ini karena manifestasi ketiga tingkat kesadaran bawah yang akan mendorong munculnya pola respon reaktif seperti yang diuraikan diatas. Hanya melalui perubahan (peningkatan) level kesadaran yang terjadi pada tingkatan individu sang pimpinan di organisasi itu, perubahan yang diinginkan baru akan terjadi secara kolektif, serentak dan menyeluruh. Mengapa demikian? Karena kesadaran (consciousness, bukan awareness) menurut Richard Barrett menentukan pola pemaknaan seseorang terhadap apa yang menjadi bernilai, apa yang diprioritaskan, kemana energi akan mengalir dan apa yang memperoleh perhatian. Dengan demikian semua keputusan dan sikap seorang leader akan sangat dipengaruhi oleh tingkatan kesadaran dirinya. Jika  kesadaran para leader berada pada level 4-7 maka perhatian dan energi mereka akan mengalir dan fokus ke arah: bagaimana organisasinya berkembang (mengembangkan dirinya dan orang lain), bagaimana menjadi otentik (tidak memanipulasi dan berintegritas tinggi), bagaimana bisa memberikan nilai tambah dan berbeda (make a difference) dan melayani orang lain (menjadi berkah bagi bisnis/sesama).

(referensi: Richard Barrett – Seven levels of Consciousness)

Kesadaran tingkat pertama didorong oleh kebutuhan untuk survival fisik dan menjaga ego. Energi dan perhatian kesadaran tingkat satu mengarah pada hal-hal yang dirasa akan mengancam survival, keberadaan maupun eksistensi baik secara fisik maupun kelangsungan keuangan seseorang. Mengapa keuangan? Karena pada jaman modern ini kita memerlukan uang sebagai alat untuk menjaga kelangsungan hidup kita. Dasar dari kesadaran tingkat pertama adalah adanya kekhawatiran maupun ketakutan akan kelangsungan hidup kita. Ketika anda merasa tidak aman baik secara fisik maupun keuangan, maka kesadaran anda akan bergeser berada pada mode bertahan hidup (survival). Jika di masa kecil anda tidak pernah merasa ditelantarkan, ditinggal orang tua anda (cerai, meninggal atau meninggalkan), atau mengalami ancaman hidup, maka kemungkinan anda akan berkembang dengan ego yang memiliki hubungan sehat dengan kesadaran survival. Anda akan responsif dan tidak bersikap reaktif terhadap situasi survival. Anda akan bisa menyikapi situasi survival dengan tenang tanpa harus emosional, menjadi khawatir ataupun takut. Namun sebaliknya jika orang tua anda mengabaikan anda di masa kecil anda atau anda mengalami tekanan keadaan untuk survive (bisa karena masalah keuangan maupun tidak adanya payung kepastian siapa yang menjaga dan menopang hidup anda) maka tanpa sadar timbunan penderitaan ini dapat menumbuhkan rasa takut akan terulangnya peristiwa menyakitkan ini dalam alam bawah sadar anda. Anda menjadi mudah terpicu dan bereaksi secara emosional ke situasi yang anda rasa mengancam diri anda (posisi, jabatan, keuangan, karir, atau kesehatan). Jika anda memiliki kecenderungan takut atas survival anda maka perhatian dan energi anda mengarah ke bagaimana mengamankan status, jabatan, posisi, penghasilan, project, atau segala sesuatu yang merupakan kepastian untuk kelangsungan hidup anda. Kesadaran di tingkatan ini erat hubungannya dengan materi, finansial dan kesehatan fisik. Kesadaran ini dilandasi oleh rasa takut dan keyakinan atas tidak cukupnya uang, kesempatan, kepastian untuk memenuhi kebutuhan kita agar kita bisa survive.

Kesadaran kedua adalah tentang perlunya memiliki hubungan (relationship) dengan orang lain atau afiliasi terhadap kelompok. Kesadaran ini tumbuh seiring dengan proses adaptasi dan evolusi manusia menjadi makhluk yang hidup berkelompok. Dalam perjalanan evolusi, kita belajar untuk memiliki ketergantungan dan ikatan kepada kelompok. Perilaku ini penting karena dengan memiliki atau berada pada kelompok akan muncul rasa aman karena terlindungi dari berbagai risiko seperti serangan kelompok lain. Pada jaman primitif bila seseorang dikeluarkan dari kelompoknya (sukunya) maka risikonya adalah menemui maut. Jaman kini bukan masa prasejarah lagi namun kesadaran ini masih ada dalam wujud yang berbeda. Pada era modern kita dapat melihat munculnya kelompok dan afiliasi sebagai tempat untuk membuat diri kita merasa aman dan terlindungi. Kesadaran kedua ini mengarahkan perhatian dan energi kita kepada tindakan yang pada dasarnya mendorong agar kita merasa diterima dalam kelompok yang kita inginkan. Manifestasi dari kesadaran ini bisa merupakan tindakan yang memiliki tujuan agar kita dicintai, diperhatikan atau diterima sebagai anggota suatu kelompok (keluarga, rekan kerja, atasan, anggota team elite, kelompok sosial, kelompok religi, dst). Jika di masa kecil anda menerima kasih sayang dan perhatian yang cukup dari orang tua anda dan mereka mencintai anda tanpa kondisi (unconditional love) maka anda akan tumbuh sebagai orang yang memiliki kesadaran hubungan yang sehat. Anda merasa aman karena anda beranjak dewasa dengan lingkungan yang penuh oleh kasih sayang. Jika anda tumbuh dengan orang tua yang menuntut perilaku anda yang ditukar dengan rasa kasih sayang dan perhatian mereka maka anda belajar bahwa untuk dicintai anda harus berusaha dan melakukan hal tertentu yang diinginkan mereka. Kalau orang tua anda menekankan aturan perilaku tertentu ini dengan ancaman anda tidak dicintai atau diperhatikan (jika anda tidak melakukan yang diharapkan oleh mereka) maka anda bisa tumbuh dewasa memiliki kebutuhan untuk diterima oleh orang lain anda harus mengadopsi perilaku tertentu yang bisa jadi menyebabkan anda tidak menjadi diri anda yang sebenarnya. Supaya masuk ke suatu lingkungan anda belajar untuk memanipulasi diri agar diterima, mendapat perhatian dan juga semacam kasih sayang (baca: dukungan dan perhatian baik dari rekan atau atasan jika di organisasi). Tanpa anda sadari perhatian dan energi anda mengarah kepada bagaimana agar disukai oleh orang lain. Bagaimana menjadi populer dan jangan sampai terpinggirkan atau dikucilkan. Manifestasi yang sering terjadi di leader dengan kesadaran ini adalah menghindari konflik, menunda membuat keputusan sulit (yang harus segera dilakukan tapi ada resistensi lingkungan), suka membuat keputusan yang populer (namun belum tentu sejalan dengan kepentingan organisasi), atau tidak berani berbeda pendapat dengan atasan, cenderung memperhatikan ‘arah angin’. 

Kesadaran ketiga adalah self esteem. Kesadaran ini tumbuh seiring dengan keinginan manusia untuk dihargai, dihormati dan merasa bermartabat. Kesadaran ini menekankan pada pentingnya memperoleh approval dari atasan, kelompok,  rekan kerja, lingkungan yang berpengaruh. Kesadaran ini mengarahkan energi dan perhatian kita untuk menilai apakah kita merasa ‘berharga’, ‘bagus’ (cantik, tampan, kaya, pintar, pandai), kaya, religius, dihormati, dst. Status dan atribut menjadi sesuatu yang penting dalam tingkat kesadaran ini karena keyakinan bahwa hal itu akan berpengaruh pada penerimaan orang lain atas dirinya. Organisasi yang para pimpinannya terdominasi oleh kesadaran ketiga, menaruh perhatian yang cukup besar atas upaya memperoleh pengakuan “ter….” di lingkungan kerja maupun ‘dunianya’. Predikat perusahaan terbaik dalam pemasaran, dalam quality management, dalam customer satisfaction, dst, menjadi salah satu obsesi yang menguras banyak energi para pimpinan untuk mengejarnya. Kekhawatiran atas status dan pengakuan ini secara logis bisa diterima karena sering dikaitkan dengan kepentingan untuk menjaga reputasi dan brand (merk). Efek samping dari tuntutan berlebihan terhadap kebutuhan di kesadaran tingkat ketiga ini berpotensi menimbulkan manipulasi dan kompromi untuk memperoleh predikat dan peringkat. Para leader yang berada pada tingkatan kesadaran ini bisa kita tengarai dari perhatiannya kepada citra perusahaan dan reputasi dirinya. Tidak jarang kepentingan yang lebih besar dari organisasi dan pelanggan menjadi terkorbankan jika para leaders dominan berada pada kesadaran ketiga.

Ketiga tingkat kesadaran yang baru saja kita bahas penting untuk menjaga survival kita sebagai maklhuk hidup yang bersosialisasi. Namun dalam tiga kesadaran itu jika kita didominasi oleh rasa khawatir atau takut yang tidak proporsional, akan menimbulkan respon reaktif yang tidak membantu pertumbuhan kematangan individu maupun kesehatan organisasi. Para leader yang diharapkan mampu membuat keputusan penting menjadi tidak optimal ketika berada dibawah pengaruh “takut’ pada tiga tingkatan kesadaran ini. Kekhawatiran maupun ketakutan yang umum dijumpai di dunia profesional antara lain takut dipersepsi tidak baik, tidak mampu atau tidak kompeten. Ketiga kekhawatiran ini sering menjadi penyebab dari berbagai perilaku negatif (sok tahu, mengklaim prestasi yang bukan miliknya, menjatuhkan orang lain agar dirinya tampak lebih bagus, dst). Impak dari ‘fear’ ini dalam dunia bisnis bisa mendorong terjadinya pemolesan informasi, ketidakjujuran, menyalahkan pihak lain, mencari jalan pintas, dst. Ketakutan atas penilaian kinerja yang kurang baik dan kesempatan karir yang stagnan membayangi banyak perilaku para leader di organisasi untuk membuat keputusan yang risikonya paling kecil dan paling aman. Anda bisa bayangkan kalau dalam organisasi hal-hal yang barusan saya singgung tadi sebenarnya mengokupansi benak dan pikiran para pimpinan. Hal-hal diatas menguras energi dan mengalihkan perhatian para leader. Itu sebabnya mengapa energi suatu organisasi untuk menjadi kreatif dan kompetitif seringkali dierosi oleh kondisi tidak sehat ini yang terjadi di level mindset para pimpinan. Transformasi para leader menuju kesadaran yang lebih tinggi dan mengelola tiga kesadaran pertama merupakan kunci dari keberhasilan pertumbuhan keberhasilan suatu organisasi. Organisasi yang para pimpinannya memiliki hubungan yang sehat dengan ‘fear’ atau rasa takut ini akan beroperasi dengan tingkat kesadaran yang lebih tinggi dan mengembangkan pola respon yang kreatif. 

Salah satu inti dari proses transformasi adalah saat tingkat kesadaran individu maupun kolektif organisasi yang bergeser menuju tingkat kesadaran yang lebih tinggi. Dalam empat tingkat kesadaran yang lebih tinggi, terjadi pergeseran dari dominasi ego dan rasa takut sebagai pengendali di tiga tingkat kesadaran terdahulu, menuju ke jiwa atau soul dan spiritual (bukan religius) sebagai pengendali. Makna dan misi dari setiap apa yang kita niatkan, pikirkan dan lakukan menjadi penting setelah proses pergeseran (shifting) ini. Dasar keyakinan dari keempat tingkat kesadaran selanjutnya adalah rasa penerimaan, memiliki dan tanggungjawab bahwa saya adalah bagian dari kelompok umat manusia yang bersama hidup di muka bumi ini. Saya adalah bagian dari organisasi yang punya misi menyejahterakan komunitas melalui produk dan jasa organisasi saya. Kita adalah sungai-sungai kecil yang pada akhirnya sama-sama bermuara kelautan besar. Pada realitas praktisnya di dunia bisnis kita memerlukan kolaborasi, sinergi, aliansi, dan mengakomodasi kepentingan stakeholder minoritas. Kompetitor juga tidak harus dianggap sebagai lawan yang harus disingkirkan. Dengan sikap ini tidak berarti bahwa kita melupakan kebutuhan untuk mampu mengelola keuntungan ataupun efisiensi proses bisnis. Empat kesadaran atas ini lebih inklusif (mencakupi) dan merupakan bintang navigasi bagi para leader untuk menakhodai kapal perubahan atau transformasi di lautan VUCA. 

Kesadaran Transformasi dan Tiga Tingkat kesadaran Kedua

Mari kita bahas apa saja keempat tingkatan kesadaran yang lebih tinggi: 

Kesadaran keempat (Kesadaran Transformasi) bisa muncul ketika seseorang ataupun organisasi terkena masalah yang cukup mengguncang survival dan menyebabkan para leaders untuk berbenah kedalam. Mereka mulai menyadari bahwa apa yang telah membuatnya sukses dimasa lalu tidak menjadi jaminan untuk masa depan. Kesadaran mulai atas apa yang perlu diperbaiki terhadap dirinya sendiri memerlukan keberanian. Keberanian ini antara lain:

  1. Keberanian menjadi diri sendiri – melepas topeng dan persona yang selama ini digunakan. Lebih mengatakan dan bersikap apa adanya. Menggunakan hati dan menjadi otentik.
  2. Berani terlihat rapuh dan lemah. Tidak menutupi kesalahan, kekeliruan ataupun kelalaian yang dilakukan. Men’share’ hal ini kepada teamnya secara terbuka. 
  3. Berani mengambil risiko akan dinilai dan ditolak karena mengatakan apa adanya.
  4. Berani untuk memegang pendirian yang tidak populer dan menghadapi apa yang dianggap akan sulit.
  5. Keberanian untuk mengeksplorasi apa yang baru dan berbeda. Untuk melepas dari batasan comfort zone.
  6. Keberanian untuk mengambil tindakan yang benar.
  7. Keberanian untuk mengambil risiko terhadap imej diri, reputasi diri, keamanan diri, kenyamanan demi misi melayani orang lain.
  8. Berani melakukan perubahan dan bersedia ‘diubah’.  

Ada keinginan untuk mempertanyakan mindset dan pola pikir dirinya maupun kelompoknya (organisasi). Ada semacam dorongan untuk meninjau kembali keyakinan ataupun asumsi yang selama ini dianggap sudah benar dan dapat digunakan. Ada rasa ingin tahu terhadap kemungkinan kekeliruan atau tidak proporsionalnya sikap, perilaku, keputusan dan tindakan. Kesadaran ini mulai muncul disertai keberanian dan pupusnya resistensi diri untuk keluar dari comfort zone. Pada kesadaran keempat ini kita mulai melihat keterbatasan yang ada dalam diri kita sendiri. Kita mulai menyadari jika ingin tumbuh, berkembang dan sukses tidak bisa mengandalkan apa yang sudah kita miliki (pengetahuan dan pengalaman). Kita bertanya apa proses pembentukan diri kita di masa lalu dari sisi budaya dan lingkungan yang tidak lagi relevan untuk menjadikan diri kita sebagai leader yang adaptif. Kita mempertanyakan kembali asumsi dalam bentuk belief dan value yang mungkin menjadi gembok untuk diri kita tumbuh secara penuh dari potensi kita sebagai leader. Kita mulai bertanya barangkali kita ikut menjadi penyebab suatu keadaan ataupun kejadian yang tadinya kita pikir orang lain yang menjadi penyebabnya. Kesadaran tingkat keempat ini biasanya akan lebih mudah terjadi pada kelompok ataupun mereka yang pada masa pendewasaannya mengalami pendidikan dan kehidupan yang di lingkungannya menyambut keterbukaan. Hambatan untuk masuk ke tingkat kesadaran keempat biasanya terjadi pada mereka yang sudah terindoktrinasi bahwa hanya diri mereka yang paling benar. Pada tingkatan kesadaran ini para leader mencari tahu apa feedback terhadap dirinya. Mereka menyadari pentingnya memberdayakan anggota teamnya. Para leader mulai merasakan bahwa apa yang menjadi pola respon dan kebiasaan anakbuahnya juga merupakan akibat dari caranya memimpin. Para leader di tingkat kesadaran ini mulai menghargai perlunya keseimbangan dalam hidup dan bekerja. Mereka mulai menjadi penganjur kerja smart, menjaga kesehatan, berkolaborasi, berani mengakui kekeliruan, terbuka menerima saran dan perbaikan. Kesadaran keempat merupakan gerbang menuju ke tiga tingkat kesadaran yang lebih atas lagi.

Kesadaran kelima (internal cohesion). Kesadaran kelima merupakan tingkatan dimana seseorang mulai mencari apa makna hidup. Mereka mulai menemukan apa yang menjadi passion diri mereka. Sayang dalam bahasa Indonesia belum ada kata pas terjemahan passion. Passion bukanlah keinginan atau kegemaran ataupun hobi. Passion bisa dikatakan hasrat dari dalam diri untuk melakukan, meraih, menjadi sesuatu yang diinginkan, bermakna dan memberikan semangat bagi hidup seseorang. Pada level kesadaran ini seseorang juga mulai memahami apa maksud alam semesta menempatkan dirinya dalam jabatan, posisi, tugas maupun peran tertentu. Level kesadaran ini membawa seseorang untuk menghubungkan apa yang dilakukannya sebagai respon dalam kehidupannya dengan apa yang menjadi misi dan passionnya. Kesadaran kelima mulai terbuka melalui pengalaman spiritual, pencerahan, terjadinya peristiwa penting yang mulai membawa kesadaran baru mengenai apa makna hidup, berkarya dan berkarir. Dalam kesadaran kelima, jiwa kita sebagai manusia mulai lebih muncul dibanding dengan ego yang berpusat pada kepentingan diri. Organisasi yang pimpinannya berada di tingkat kesadaran kelima tercermin dari tindakan mereka yang menggalang energi untuk mencapai visi dan misi organisasi, mengadopsi nilai-nilai perusahaan dalam keputusan dan tindakan mereka. Lingkungan di organisasi merasakan adanya rasa trust terhadap para pimpinannya. Integritas menjadi sesuatu yang bukan hanya dikatakan tapi memang dilakukan. Pimpinan menjadi transparan, terbuka terhadap kritik, membangun antusiasme ketika berada disekitar teamnya. Mereka menunjukan komitmen terhadap apa yang dinyatakan sebagai tata nilai dan misi perubahan.

Kesadaran keenam (make a difference) Kesadaran keenam ditandai dengan munculnya sikap bahwa kita memerlukan orang, kelompok atau organisasi lain untuk saling bekerjasama mencapai visi misi kita. Kita menjadi sadar bahwa keberadaan kita adalah untuk menciptakan adanya perbedaan yang positif. Nasib masyarakat sekitar menjadi lebih terangkat dengan adanya operasional, produksi jasa dan barang perusahaan kita. Anggota team kita menjadi lebih sehat, bijak, membaik sejak berada bersama didalam pembinaan team kita. Kita sadar bahwa keberadaan kita untuk membawa perubahan ke diri kita sendiri, orang lain dan lingkungan. Kesadaran keenam di organisasi bisa dilihat dari kemauan untuk beraliansi dengan pihak luar. Kita menjadi yakin bahwa untuk tumbuh kita perlu tumbuh bersama dengan lingkungan, para partner atau rekanan usaha. Para pimpinan mengadopsi apa yang disebut servant leader. Bagi mereka, posisi bukan ekivalen dengan dilayani. Mereka justru menempatkan diri ‘melayani’. Kesadaran keenam mendorong para leader memiliki pendekatan coaching dan mentoring. Mereka mempraktekkan kebiasaan memfasilitasi pematangan anakbuahnya dengan bertanya. Mereka membuka jendela pemikiran, mentransfer keahliannya untuk memastikan tunas baru pimpinan akan muncul sesuai waktunya. Team pun mulai terbiasa menjadi apa yang disebut self-managed team atau team yang bisa berinisiatif dan bergerak sendiri tanpa selalu harus diawasi dan diberi instruksi. Kesadaran keenam menuntun pimpinan untuk fokus bagaimana mereka menjadi pribadi yang peduli terhadap lingkungan dan kualitas hidup dari anggota teamnya.

Kesadaran ketujuh (Service). Kesadaran ketujuh merupakan kesadaran dimana para leader beroperasi dengan landasan etika dan menjadikan dirinya contoh dari standar etika suatu organisasi. Fokus leader yang memiliki kesadaran di level ini adalah tanggungjawab sosial, kesinambungan, etika, pandangan jangka panjang, kemanusiaan, keadilan sosial, kasih sayang, kesahajaan dan memaafkan. Tingkat kesadaran ini menuntun leader untuk memikirkan bagaimana generasi masa depan akan tumbuh dan melanjutkan misi serta visi mereka. Kesadaran ini merupakan manifestasi dari keyakinan bahwa kita ada di dunia ini untuk ‘melayani’ orang lain. Maksud melayani disini bukan berarti kita lebih rendah karena kata pelayan masih dikonotasikan sebagai pihak yang diupah dan bekerja kepada seorang majikan. Kata ‘melayani’ disini memiliki makna pengabdian kita sebagai bagian dari komunitas di bumi dan umat manusia. Kita menjadi sadar bahwa apa yang kita lakukan terhadap orang lain pada akhirnya akan balik lagi efeknya kediri kita sendiri. Kita menjadi peka terhadap hukum sebab akibat. Kita bukan takut tapi sadar bahwa apa saja yang kita lakukan akan kita pertanggungjawabkan pada akhirnya nanti (bukan hanya dari sisi religius tapi dari sisi sebab akibat yang akan terjadi dalam rentang waktu tertentu selama kita masih hidup). Ini membuat diri kita sebagai pemimpin menjadi waspada, peka, hati-hati dalam artian positif, dan mengedepankan pertimbangan ekologis serta kemanusiaan dalam setiap keputusan, sikap dan tindakan.

Transformasi memerlukan perubahan tingkat Kesadaran

Transformasi di organisasi hanya akan terjadi manakala para leadernya mengalami perubahan tingkatan kesadaran. Ketika para leader di suatu organisasi memiliki kesadaran tingkatan kesadaran level 1-3 (yang dilandasi rasa khawatir dan takut) maka akan sangat sulit bagi organisasi itu untuk menjadi organisasi yang berisi orang-orang yang mengambil inisiatif, kreatif dan saling bekerja sama. Kesadaran di level 1-3 merupakan pencerminan dari tingkat pengembangan psikologis individu yang masih banyak dipengaruhi oleh ego, rasa takut dan kekhawatiran. Sisi negatif dari kesadaran level 1 adalah ketakutan atas kegagalan, tidak bisa survive dan tidak selamat (jabatan, karir, kenaikan gaji). Untuk jenis pekerjaan yang monoton dan berisi kegiatan sederhana seperti pengepakan barang dipabrik, maka jika diisi oleh orang-orang yang masih ada di kesadaran level 1 tidak terasa impack negatifnya. Sebaliknya ketika organisasi anda sudah beralih menuntut tingkat skill dan mental karyawan yang dapat berinisiatif, berkreasi dan melakukan tugas yang agak kompleks maka anda tidak lagi bisa optimal jika anggota team anda masih berada pada level 1-3. Ambil contoh sebuah perusahaan konsultan IT. Type pekerjaan yang dilakukan menuntut kerjasama, keterbukaan, fleksibilitas, pembelajaran, kolaborasi, kecepatan, inisiatif dan belajar dari kekeliruan. Nah anda bisa bayangkan bagaimana jadinya jika para leader di organisasi ini isinya adalah individu yang masih mengutamakan cari selamat, tidak berani berbeda pendapat, melihat dulu situasi angin emosi bosnya baru berani mengatakan pendapat sesungguhnya. Sepandai apapun dari sisi teknis para leader yang mengisi pos pimpinan di organisasi konsultan itu, kalau kesadaran mereka masih berkutat di level survival, ingin diakui kehebatannya, dan takut kehilangan posisi, maka akan sulit kepandaian teknis mereka muncul sebagai sikap, keputusan dan tindakan yang positif.

Hal inilah yang banyak saya rasakan, saksikan dan alami sendiri mengapa orang orang kita yang nota bene jago dalam science dan matematika di tingkat akademis di institusi dunia menjadi melempem ketika bekerja di perusahaan di negara maju. Orang kita sulit untuk bersaing mendapatkan posisi di level top manajemen di negara seperti US dan Eropa. Kalaupun ada jumlahnya amat sedikit dibandingkan dengan pendatang India atau Singapura misalnya. Salah satu hal yang saya rasakan sebagai penghambat adalah karena pola pendidikan dan pola asuh kita sejak kecil. Dengan pendidikan yang paternalistik, submisif, hirarkis senioritas dan guru selalu benar, sulit bagi kita untuk berkompetisi menghasilkan leader di korporasi tingkat global. Perusahaan multinasional yang berada di Indonesia juga sering mengeluhkan sulitnya mencari orang yang berkarakter kuat, berani mengambil inisiatif, terbuka dan kreatif. Pendidikan dasar kita sayangnya kurang memfasilitasi untuk mendevelop kita menuju kesana. Menurut Bruce Lipton, pakar biologis keyakinan, masa satu sampai tujuh tahun merupakan pemrograman diri yang akan membedakan kita menjadi orang yang memiliki kesadaran level keempat sampai ketujuh atau terkungkung di level satu sampai ketiga. Sayangnya pendidikan kita di masa ini jauh dari menghasilkan kemandirian dan kedewasaan. Masa kecil kita tumbuh dengan pendekatan yang isinya berupa ancaman dan ketakutan. Kalau tidak melakukan ‘ini’ ancamannya ‘itu’. Kalau kamu tidak begini (mengikuti tradisi, ekspektasi masa, dll) akan berakibat begitu. Yang ditonjolkan lebih banyak hukuman dan konsekuensi negatif. Akibatnya secara nasional kita memiliki leader yang memimpin tapi keputusan dan tindakannya rata-rata merupakan hasil jajahan rasa takut (takut kehilangan jabatan, takut tidak dianggap, takut tidak diperhitungkan, takut tidak memiliki harta cukup untuk keturunannya, takut kehilangan kesempatan, takut dipersepsi tidak capable, takut tidak diberi kepercayaan lagi, takut ditinggalkan pengikut, takut tidak populer, takut tidak didukung, dst). Tantangan kita bersama untuk membangun para leader yang lebih kuat adalah dengan mengubah spektrum tingkat kesadaran para leader sehingga mereka lebih menyeluruh berada di spektrum level satu sampai ketujuh. Ini berarti kita perlu membawa mereka untuk melepas diri dari zona nyaman dan melatih diri untuk mengelola kesadaran yang masih dikendalikan rasa ‘takut’ yang selama ini membelenggu potensial leadership mereka.

Perubahan tingkat kesadaran para leader hanya bisa dilakukan jika leader diatas memberikan contoh bahwa mereka memiliki awareness bagaimana dirinya memimpin. Dalam situasi tertekan dan krisis apa pola yang muncul dominan? di level kesadaran mana mereka beroperasi dalam kondisi tidak nyaman? Para leader dipuncak organisasi perlu melatih kesadaran diatas kesadaran saat ini yang menguasai diri mereka (berada di atas ‘balkon’ dari ‘balkon’ diri sendiri). Yang kedua adalah adanya komitmen dari para leader senior (termasuk leader puncak seperti BOD), untuk mengikuti program dan proses perubahan menuju tingkat kesadaran yang lebih tinggi. Komitmen mereka dalam hal pembelajaran, mengikuti sesi coaching transformational leaders, menyediakan waktu berpartisipasi, kesemuanya memberikan pengaruh menciptakan momentum perubahan budaya di organisasi. Yang ketiga adalah menanamkan praktek perubahan kesadaran menuju ke leader yang beroperasi dari tingkat kesadaran empat, lima, enam atau ketujuh dan menguasai spektrum ketujuh tingkat kesadaran secara seimbang. Praktek ini penting ditanamkan agar para leader bisa tumbuh dan berkembang seiring bertambahnya kompleksitas tantangan bisnis yang ada. Ibarat pelita, nyalanya akan terus berlangsung manakala minyaknya terus kita isi. Program transformasi organisasi hanya akan terjadi saat para leadernya paham dimana diri mereka berada (mengetahui blindspot dirinya)  dan kemana mereka akan pergi (life & career purpose), bagaimana mereka melakukan perjalanan menuju ke tujuan mereka (paths and being). Transformasi tidak bisa dilakukan dengan menambah pengetahuan dan skill melalui training. Transformasi membutuhkan leader di organisasi untuk berproses melihat kedalam dirinya sendiri dan melakukan perubahan dari sisi internal diri masing-masing secara individu. Pada akhirnya secara kolektif perubahan budaya akan terwujud sebagai momentum transformasi di organisasi melalui proses yang terjadi di dalam diri para leader.

Copyright by Leksana TH

email: leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com

MENUJU ORGANISASI DAN LEADERSHIP AGILE DI ERA VUCA DAN DIGITALISASI

Di era VUCA dan digitalisasi organisasi dituntut untuk lebih cepat merespon, kolaboratif, fleksibel serta adaptif terhadap perubahan lingkungan. Organisasi yang hirarkis akan kehilangan momentum bisnis karena keterlambatan merespon dan kalah dalam inovasi. Organisasi yang birokratis akan tergerus oleh start up dan pemain baru yang lincah. Jika anda tidak ingin ketinggalan maka Organisasi dan pimpinan anda perlu bertransformasi menjadi AGILE!
 
Organisasi yang AGILE mengerti pasar, membuat keputusan dan menelurkan produk baru dengan cepat, mengalokasikan sumberdaya dengan tepat dan kuat dalam menjaga team bonding ketika harus bekerja dalam kondisi tekanan dan guncangan perubahan. Banyak organisasi yang besar dan menjadi penguasa pasar, pelahan tapi pasti mereka menjadi lemah karena kebesaran mereka justru membebani dan menghalangi mengembangkan kemampuan menjadi organisasi AGILE.
 
Untuk menjadi AGILE, organisasi bisnis perlu melakukan langkah transformasi. Perubahan yang biasa saja atau sifatnya hanya tambal sulam bukanlah sebuah transformasi. Mengganti logo, mengubah susunan direksi, meluncurkan buku kompetensi, mencetak buku saku Visi-Misi-Nilai, hanya merupakan seremonial dan upaya packaging yang tidak akan berakar ke mindset dan berefek ke perubahan kinerja.
 
Untuk melakukan transformasi perlu ada rangkaian perubahan-perubahan yang sistematis dan langkahnya tertata. Transformasi itu sendiri adalah perubahan yang terjadi di akar perspektif mindset di diri para leader organisasi. Perubahan ini terjadi di tataran cara pandang tentang siapa diri mereka? Apa misi personal dan organisasi mereka? Apa kemungkinan potensi terbesar yang dapat mereka lakukan ketika para pimpinan berkolaborasi dengan melepas ego diri, ketakutan dan kekhawatiran mereka? Bagaimana potensi terbesar organisasi akan dimanifestasikan secara kolektif oleh top manajemen sampai ke level bawah di organisasi?
 
Mengapa menjadi AGILE sangat penting? Apakah menjadi AGILE hanya berlaku untuk perusahaan start-up atau perusahaan berorientasi teknologi saja?
 
Saya coba berikan sebuah contoh. Sebuah grup perusahaan otomotif sedang mengalami perubahan. Ada usulan dari kelompok product development untuk membuat platform apps jual beli mobil baru maupun bekas yang berpotensi menjadi game changer bagi kelompok usaha tersebut. Namun ketika sampai pada level atas, usulan ini ditolak karena prinsipal mereka memiliki aturan bahwa mereka tidak boleh menggunakan media untuk menjual –  yang akan membantu mempromosikan produk pesaing. Pola pikir seperti ini merupakan mentalitas scarcity yang tidak lagi relevan di jaman now. Bisnis yang akan tumbuh adalah mereka yang inklusif, kolaboratif, synergistic dan creating value added. Pesaing yang lebih inklusif, memberikan nilai tambah bagi customer akan menjadi pilihan. Cepat atau lambat ‘permainan’ tidak lagi hanya dikendalikan oleh berapa banyak outlet penjualan dan dukungan jumlah bengkel mereka. Ini hanya satu dari contoh begitu banyak sikap manajemen yang masih bersandar pada kejayaan masa lalu dan kurang memahami apa sebenarnya yang sedang terjadi di pasar dan lingkungan bisnis.
 
Mari kita simak karakter organisasi yang akan sulit untuk berkembang pada jaman now. Organisasi seperti ini pada umumnya diisi oleh pimpinan yang masih percaya bahwa bisnis mereka masih kuat, dominan dan stabil. Mereka agak memandang enteng pesaing yang baru muncul. Cara beroperasi mereka masih amat berpegang pada perencanaan dan kontrol. Organisasi mereka masih dipenuhi orang-orang yang menunggu giliran naik jabatan dan kalau sudah berumur lima puluh mulai galau – kehilangan semangat karena fokusnya lebih ke bagaimana ‘mengamankan masa depan’ setelah pensiun di usia 55 tahun. Para pimpinan yang ada di organisasi ini rata-rata enggan ‘belajar’. Mereka lebih tenggelam dalam seremonial dan penerimaan penghargaan yang ter- di berbagai media dan kesempatan. Saat ini memang rata-rata mereka menjadi incumbent menduduki posisi penting di organisasi yang menguasai pangsa pasar. Jika anda mengintip lebih jauh kedalam operasionalnya, banyak talent star yang tadinya sudah direkrut oleh perusahaan seperti ini hengkang dalam waktu singkat. Para talent ini sadar mereka tidak akan berkembang jika berlama-lama berada di lingkungan organisasi dengan model pimpinan seperti ini.
 
Organisasi AGILE bisa diibaratkan seperti ekosistem kehidupan yang mampu merejuvenasi dan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Mereka meredefinisikan kebutuhan customer dengan pola leverage dan blue-ocean dari terobosan kombinasi skala ekonomis, harga, nilai baru, kualitas, kemudahan transaksi, inovasi, kecepatan dan reliability. Cara memahami customer menjadi perjalanan yang lengkap dan utuh. Mereka mendengar dan menghayati dengan ‘mendalam’ apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, impian, kekhawatiran dan keraguan pelanggan. Pusat perhatian mereka ada di tengah-tengah ke pelanggan. Mereka menciptakan lingkaran jaringan seputar pelanggan sebagai pusatnya. Jaringan ini merupakan mata rantai value added activity yang mereka tangkap sebagai ceruk peluang yang tidak digarap oleh incumbent (karena ketambunan, kegagapan, kekakuan para incumbent). Mereka bahkan melangkah untuk meredefinsikan pasar dan pelanggan serta melahirkan inovasi atas gabungan produk dan jasa dengan features, benefits serta values yang akan merontokkan incumbent secara langsung maupun tidak. 
 
Pola organisasi dan pimpinan mereka adalah open (terbuka), tidak hierarkis, mereka belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri, filosofis mereka inklusif (tidak separatis dan segregatif). Mereka nyaman dengan ketidakpastian dan menyambut risiko sebagai peluang.
 
Team Agility is critical success factor in dealing with VUCA challenges –
Leksana TH 
 
Secara prinsipil point-point dibawah inilah yang menuntun mereka menjadi AGILE:
  • Organisasi yang AGILE percaya dan menghayati bahwa mereka ada karena memenuhi misi penting yang berpusat pada kepentingan pelanggan, dan juga mengakomodasi kepentingan stakeholders lainnya secara serempak. Mereka menciptakan nilai tambah tidak hanya bagi pelanggan saja, tapi juga bagi supplier, produsen, masyarakat, kaum ekonomi lemah dan minoritas, dan bahkan ke stakeholders lainnya
  • Organisasi yang AGILE bekerja dengan model kepemimpin adaptif (lihat di referensi Menuju Kepemimpinan Adaptive). Struktur organisasi mereka terbagi menjadi lingkaran-lingkaran team kecil dan besar yang cross functional. Sekat silo fungsional ada namun tidak menjadi penghalang kerjasama lintas fungsi.
  • Organisasi yang AGILE menjadi lahan subur untuk menumbuhkan AGILE leaders. Penanaman nilai-nilai seperti kesahajaan, keterbukaan, menerima feedback dan koreksi diri, mau turun kebawah, berani mengambil risiko menjadi mengakar karena role modeling dari atas.
  • Organisasi yang AGILE memiliki pimpinan yang tertransformasi dan beroperasi dengan tingkat kesadaran (consciousness) yang dilandasi keberanian untuk mengatakan apa adanya, satunya kata dan perbuatan, semangat yang kuat untuk melayani dan memberi, serta kemampuan untuk melakukan mengembangankan orang lain (lihat artikel saya: Transformasi Culture adalah Perubahan Tingkat Kesadaran Para Pimpinan).
  • Organisasi yang AGILE menggunakan technology enabler masa depan. Mereka mengolah big data dan menggunakan analytic untuk akurasi pemetaan sumberdaya manusia dan pelanggan mereka. Kecepatan mereka mengeksekusi dengan mencoba, belajar, memodifikasi, gagal dan mengambil tindakan perbaikan, menjadikan organisasi mereka fleksibel dan responsive.
Istilah AGILE pertama kali dipopulerkan melalui komunitas IT. Saat ini banyak berkembang tools dan methodology untuk menjadi AGILE. Fokus mereka labih ke proses kerja, teknologi dan cara mengorganisasi role/peran. Namun tanpa terjadinya perubahan mindset di diri para leader terlebih dulu, tools dan metoda tidak akan membawa hasil tuntas menuju organisasi AGILE. Tools, metodologi dan proses tidak cukup untuk mengubah mindset. Dengan kata lain budaya atau kultur organisasi yang merupakan kumpulan mindset para leaders biasanya menjadi batu sandungan menuju organisasi AGILE.
 
Secara sederhana untuk menuju AGILE organization, anda harus melakukan tiga langkah ini:
 
  1. Menyiapkan mindset agile para leaders di organisasi menjadi AGILE leaders.
  2. Mentransformasi pola kerja dari hierarkis – fungsi menjadi team based dengan lingkaran besar dan kecil yang saling berhubungan di lintas fungsi dan ekspertise.
  3. Pimpinan membangun dan memfasilitasi proses menuju AGILE menjadi budaya dan keseharian pola tindakan organisasi.
 
Dalam proses melakukan tiga langkah diatas ada tiga penghalang Agility dari sisi internal organisasi yang berupa kebiasaan sikap reaktif para pimpinan sebagai berikut:
 
  1. Mengontrol/ Mendominasimemastikan semua dibawah kendali dan tidak melakukan hal-hal yang dianggap sebagai risiko ataupun ancaman. Bila berlebihan dengan sikap ini maka ada kecenderungan pimpinan menjadi otoriter. Kecenderungan lain di kategori ini adalah sangat ingin agar dirinya dianggap sumber kebenaran. Menyukai dirinya diikuti, dipanuti, disegani ataupun ditakuti. Cenderung menuntut orang lain loyal dan patuh. Dominan dalam kelompok (keinginan untuk mengendalikan). Kurang menyukai pendapat yang berbeda. Merasa ada ancaman saat orang lain, terutama anak buahnya ada yang lebih menonjol (contoh dari sisi: pengetahuan, kepandaian, reputasi).
  2. Menurutimengikuti apa yang menjadi permintaan, menyenangkan atasan/ pihak lain, bersikap konservatif, mengikuti kemauan orang banyak (tekanan jumlah suara), maupun pendapat yang lebih dominan. Hal ini dilakukan karena adanya rasa takut kepada konsekuensi buruk yang akan diterima kalau kita tidak menuruti kemauan, pendapat maupun permintaan orang/ kelompok tersebut. Bila berlebihan dengan kecenderungan ini maka seorang pimpinan bisa menjadi yes-man, cari selamat, mengikuti arah angin bertiup, berlindung dibalik SOP dan peraturan, menghindari konflik, menghindari tanggung-jawab, atau bahkan mememanipulasi orang lain.
  3. Memproteksi: melindungi diri kita dengan menyangkal, menyembunyikan, menjaga jarak, menghindari, melawan, menunjukkan dirinya lebih (pandai, kreatif, memegang prinsip, lebih loyal, dst), menjadi arogan, atau bahkan bereaksi tidak suka sampai ke marah. Respon Ini biasanya muncul atas keinginan untuk tidak dinilai buruk atau tidak dipersepsi jelek yang menurutnya akan berimbas kepada kepercayaan, harga diri, martabat, kehormatan ataupun status diri. Bila berlebihan maka maka kecenderungan memproteksi ini bisa membuat ekspresi seseorang muncul sebagai suka mengeles, sinis, suka berdebat, mudah tersinggung, tidak mau berbagi informasi, menyalahkan pihak lain, kurang peka, suka menghakimi atau terkesan melepas tanggung jawab.
AGILE Leaders
Proses Penyiapan para leaders menjadi AGILE merupakan tahap pengembangan yang perlu difasilitasi oleh mereka yang memiliki tools dan menguasai proses transformasi dengan lengkap. Proses ini terdiri dari beberapa langkah perubahan antara lain:
 
1. Pegeseran dari sikap reaktif pimpinan menuju respon kreatif.
Respon kreatif bisa dibangun dengan melatih para leader untuk mengenali un-met needs mereka yang muncul sebagai rasa takut. Rasa takut para pimpinan yang paling sering menjadi penghambat kreatifitas mereka dalam mengambil keputusan dan sikap antara lain:
      • Takut dipersepsi tidak mampu
      • Takut dianggap mau menentang atasan
      • Takut konsekuensi kesempatan posisi/jabatan akan hilang
      • Takut tidak diberi kekuasaan / dikurangi otoritasnya
      • Takut dikucilkan dari lingkaran satu top manajemen
Menanamkan respon kreatif merupakan proses pengembangan kepemimpinan. Energi organisasi untuk menjadi kreatif dan suasana yang membangun semangat sering menjadi melempem karena adanya rasa takut diatas. Anggota di team operasional bisa ‘merasa’ dan ‘membaca’ hal seperti diatas dalam keseharian tugas mereka. Organisasi yang penuh dengan intrik dan politik pada umumnya terisi oleh pimpinan yang beroperasi dengan fear based diatas. Inilah yang oleh Richard Barrett disebut sebagai entropi atau energi tindakan para leader yang didasari rasa takut. Energi ini terwujud dalam keputusan dan tindakan yang akan mengerosi kekuatan organisasi untuk tumbuh dan berkembang.
 
2. Mengajak para leader keluar dari comfort zone mereka dan masuk kedalam learning zone.
Proses ini tidak bisa dilakukan dari bawah keatas. Proses ini perlu good will atau kesungguhan pimpinan puncak untuk ‘mempasopatikan’ keyakinan bahwa masuk ke learning zone adalah prasayarat organisasi menuju AGILE.  Proses ini perlu penumbuhan inspirasi dan buy-in. Pimpinan yang sadar akan tugas dan misinya serta mengalami sendiri proses keluar dari comfort zone baru dapat mengajak anggotanya melakukan hal yang serupa. Jika hanya sebatas retorika ajakan berubah maka sulit untuk mengajak perubahan menjadi kenyataan di akar rumput organisasi.
 
3. Melakukan pergeseran dari pemegang kekuasaan dan jabatan menuju ke fasilitator team.
Patok banding suatu organisasi menjadi AGILE atau tidak adalah kondisi bahwa para pimpinan mampu mengembangkan orang-orang dibawahnya menjadi future leaders. Ketika pimpinan lengser dari jabatannya ada kesiapan generasi berikutnya dengan kapabilitas yang mumpuni dan kesiapan di lapangan. Ini berarti waktu pimpinan semasa aktifnya akan terserap banyak di kegiatan internal yang antara lain untuk mengembangkan pool talents dan future leaders. Jack Welch, CEO legendaris GE, pernah menyatakan bahwa 20% waktunya digunakan untuk mengidentifikasi talent dan menggembangkan mereka. Untuk sampai bisa melakukan proses leaders develop leaders maka para pimpinan puncak tidak bisa hanya menjadi “pemberi instruksi”. Mereka perlu menjadi pemandu, Fasilitator dan juga Pembina. Ini memerlukan pembekalan dan juga proses untuk mengupgrade mindset-skills leadership. Para leaders perlu belajar bagaimana lebih banyak menggunakan pertanyaan (mengurangi pernyataan dan judgment) untuk membuka pemikiran baru anggotanya. Bagaimana mengelola proses thinking kolektif anggota BOD lainnya. Singkat kata, pergeseran ini dimulai dengan mengakui bahwa “saya’ perlu diupgrade dalam skill fasilitasi. Tidak peduli setinggi apapun jabatan seseorang, tanpa sikap dan pengakuan ini dari dirinya sebagai leader maka transformasi akan mandeg ditengah jalan.  Contoh nyata dari kejadian ini adalah saat penulis memfasilitasi perusahaan global terbesar dalam asuransi jiwa di Singapura. Momentum perubahan terjadi manakala CEO mereka menyatakan bahwa dirinya dan anggota BOD TIDAK SIAP dengan skill dan kemampuan mereka untuk MEMIMPIN transformasi di organisasi dan “saya perlu belajar untuk melakukan fasilitasi bersama para BOD!”.  Kalimat yang terdengar dikatakan langsung dari CEO ini secara instan menjangkarkan moral-makna-kerendahan hati dan membangkitkan dukungan 100% dari segenap lapisan organisasi untuk melakukan transformasi secara penuh. Organisasi ini dalam waktu tiga tahun telah kembali ke posisi nomor satu dan menghasilkan kinerja pertumbuhan tertinggi di sektor asuransi jiwa. 
 
leader-point-way-cliff_1401-1024x592
Proses menuju AGILE organization perlu dibarengi dengan penyesuaian sistem organisasi yang mendukung AGILITY. Penyiapan system organisasi ini bukan hanya sekedar membuat struktur dan menciptakan pos-pos jabatan/tanggung jawab baru. Kita memerlukan cara baru dalam mengelola proses AGILE.  Langkah tersebut antara lain:
 
1. Review dan penyesuaian terhadap organisasi dari sisi struktur, fungsi, role, responsibility dan output.
Secara sistem, organisasi yang AGILE menerapkan transparansi informasi, melebur sekat silo, meningkatkan kolaborasi lintas fungsi. Organisasi berubah dari struktur piramida menjadi lingkaran besar yang terdiri dari lingkaran kecil yang diisi oleh peran dan tanggungjawab yang end-to-end. Hirarki vertical diubah menjadi lebih flat. Perubahan struktur Agile dimulai dari piloting yang bisa dilakukan dengan skala bubble tertentu. Mulainya bisa dari IT, HR ataupun Sales dan Marketing. Proses mengadopsi Agile memerlukan perjalanan transformasi mindset sebagai landasan software dari cara berpikir dan berperilaku baru. Proses review dan penyesuaian ini memerlukan komitmen dan partisipasi top team. Mereka perlu ikut memutuskan bagaimana charter organisasi baru diputuskan. Apa pergeseran As Is menuju To be yang akan dilakukan. Fasilitasi pihak luar yang berpengalaman melakukan journey towards Agility amat menentukan apakah step pertama ini akan sukses atau tidak. Banyak perusahaan di langkah ini Agile hanya dianggap sebagai kegiatan IT atau percobaan kecil tanpa melibatkan top manajemen. Disinilah letaknya kekeliruan dalam proses menuju Agile. Tanpa partisipasi langsung dan dukungan top manajemen, Agile hanya dianggap sebagai tools dan bukan sebuah perjalanan transformasi.
 
2. Penentuan apa saja perubahan proses kerja organisasi yang baru dan bagaimana pola struktur yang akan diadopsi kedalam pola kerja team.
Adanya pola hirarkis menyebabkan hambatan dalam kecepatan dan objektifitas keputusan. Mereka yang dibawah hirarki takut melangkahi yang diatasnya. Mereka yang bukan fungsinya menghindari ‘masuk’ ke ranah fungsi lain. Saling menjaga perasaan dan wilayah masing-masing menjadi penghambat utama menuju organisasi yang Agile. Proses kerja agile perlu dibarengi dengan perubahan struktur dengan pola aturan main (metrics kinerja) yang akan mengkondisikan kolaborasi, keterbukaan, experimentasi dan iterasi (mencoba) hal baru. Team perlu diberi pemberdayaan otoritas, mereka menjadi terbuka dan menerima keanggotaan yang lebih bervariasi (tidak hanya eksklusif kelompok tertentu saja). Pandangan yang plural menjadi kebiasaan baru. Cara kerja mereka seperti mengelola projek dengan waktu yang singkat. Tugas dan prioritas berdurasi pendek ditetapkan dan fokus berubah ke pencapaian eksperimentasi, prototyping serta pembelajarand akseleratif. Prioritas kerja team adalah upaya untuk menjawab kebutuhan pelanggan lebih tepat dan mengena. Sehingga proses memonetasi berjalan seiring dengan peralihan menuju Agile organization,
 
3. Proses perubahan menuju self-managed team dan organization.
Proses ini memerlukan transformasi fokus dari performance menuju ke health. Scott Keller dari McKinsey mengatakan perlunya organisasi memperhatikan health sebagai prasayarat untuk mencapai kinerja yang sustainable. Yang dimaksud dengan health adalah pengembangan kemampuan penyelasaran, eksekusi dan renewal. Penyelarasan dilakukan dengan melakukan sinkronisasi pada arah/visi/misi – kepemimpinan dan mindset/budaya organisasi. Eksekusi dikunci lewat leadership- system akuntabilitas-kordinasi-dan motivasi. Sedangkan renewal (pembaharuan) dibangun dengan leadership-orientasi eksternal dan pembelajaran. Pola self managed team memerlukan perubahan tata nilai (value) para leader di organisasi dari:
 
            Mengelola orang lain              ->         Mengelola diri sendiri
            Mengutamakan skills             ->         Meningkatkan kesadaran
            Mementingkan hasil               ->         Mengutamakan eksperimentasi
            Pencapaian Kinerja                 ->         Kesehatan (health) organisasi
            Mementingkan perilaku         ->         Menggunakan struktur agile
            Pemberdayaan kebawah        ->         Komitmen & partisipasi top manajemen
 
Proses transformasi menuju AGILE merupakan perjalanan yang tidak mudah dan memerlukan energi serta tuntunan langkah yang benar. Sayangnya pengertian AGILE masih hanya disikapi sebagai semacam tool atau metodologi saja. Praktisi Human Capital banyak yang mencoba memahami agile hanya dari membaca buku, mendownload referensi di internet dan mendatangi wokshop tentang Agile. Perubahan menuju Agile tidak bisa hanya dilakukan dengan cara-cara setengah hati. Pemahaman Agile organization itu sendiri memerlukan kesadaran baru melihat pentingnya perubahan dari sisi mindset – culture – komitmen top manajemen dan keterlibatan mereka dari fase awal sampai perjalanan berlangsung. Perjalanan yang tidak mudah menuju Agile jika dipraktekkan akan memberikan reward jangka panjang yang sangat bernilai. Perusahaan yang telah mengadopsi Agile dan sukses memang belum banyak contohnya. Bank seperti ING di Belanda sudah mulai menerapkan full scale AGILE. Hirarki mereka dipangkas dari sembilan hanya menjadi tiga layer. Cara kerja mereka menjadi lebih cepat, produktif, kreatif dan bisnis mereka juga tumbuh secara sehat. Perjalanan menuju AGILE masih berada pada tahapan early adopter. Namun prinsip menuju kesana tidak bisa tidak harus mengakomodasi PROSES – STRUCTURE – CULTURE. Dan tanpa keterlibatan langsung Top Management, perubahan Culture hanya akan menjadi seremonial. Demikian pula dengan Proses dan Structure yang akan mandul tanpa perubahan mindset para pimpinan. Karena perubahan Culture hanya akan terjadi jika mindset para pimpinan juga berubah.
 
Copyright by Leksana TH
 
email: leksanath@hotmail.com