KUADRAN PERUBAHAN – TRANSFORMASI CULTURE ERA VUCA

Proses transformasi (termasuk digital transformation) memerlukan perubahan yang dilakukan dalam cakupan empat kuadran. Keberhasilan proses transformasi suatu organisasi tidak bisa utuh tanpa pendekatan secara sistematis yang dilakukan di empat kuadran. Mari kita bahas apa yang dimaksud dengan empat kuadran ini. 

Kita bisa melihat dua aspek perubahan dalam proses transformasi. yaitu perubahan yang terjadi pada aspek Eksternal atau Internal dan pada aspek Individual atau Kolektif. Aspek internal artinya perubahan yang terjadi didalam (bisa individual ataupun kelompok). Perubahan didalam atau internal ini meliputi perubahan di level identitas (siapa diri kita atau kelompok kita), perubahan di level mindset (values dan belief), perubahan di level pemikiran dan perasaan/emosi (thinking and feeling). Aspek eksternal artinya perubahan yang terjadi dan bisa dilihat dari ‘luar’ atau ‘eksternal’. Ini termasuk perubahan perilaku, tindakan, sikap, dan kemampuan.

Perubahan juga bisa dilihat dari sisi individual atau kolektif. Perubahan disisi individu hanya menyangkut satu individu. Perubahan kolektif artinya perubahan yang terjadi secara bersama-sama dalam kelompok ataupun organisasi. Dalam prinsip transformasi, Richard Barrett mengatakan bahwa perubahan kolektif (bersama-sama) satu organisasi bisa terjadi diawali oleh perubahan pada satu persatu individu. Penekanan individu yang dimaksud disini adalah individu yang berada pada posisi sebagai leader. Sebagai seorang leader, apa yang dikatakan dan dilakukan memiliki pengaruh ke orang-orang yang ada disekelilingnya. Lingkaran pengaruh akan makin membesar sesuai dengan tingkatan posisi dari leader tersebut di organisasi. Perubahan kolektif akan lebih cepat terjadi jika leader di puncak organisasi memulainya terlebih dulu. John Kotter, pakar perubahan budaya dari Harvard Business School menyatakan bahwa perubahan di organisasi hanya bisa dimulai (dengan benar dan tuntas) jika penghuni organisasi (baca: terutama para leadernya), ikut mengalami sendiri proses perubahan. Dengan perubahan di dalam diri individu (secara internal) para leader, akan memungkinkan perubahan pada level kolektif organisasi (eksternal). 

Jika anda mengobservasi sebuah organisasi (bisa tempat anda bekerja, memimpin atau organisasi yang sedang anda tangani) anda bisa merasakan dan menganalisa dimana proses perubahan sudah dilakukan? Mari kita lihat bagaimana memandang proses perubahan terjadi di suatu organisasi.

Empat Kuadran Perubahan Untuk Transformasi

– Adaptasi dari Model Perubahan Ken Wilber.

Gambar diatas merepresentasikan arah yang benar dalam urutan dimensi perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi. Ada empat kuadran dalam perubahan. Secara sistematis perubahan yang berakar dan lebih dapat berkelanjutan sebaiknya dilakukan dengan perubahan pada kuadran sebagai berikut: 

Kuadran 1 menggambarkan aspek perubahan yang terjadi di dalam diri seseorang (internal) secara individu (bukan secara kolektif). Perubahan individual di kuadran ini terdiri dari mindset (value dan belief) yang dipengaruhi aspek kognitif, psikologis, spiritual. Perubahan yang terjadi di kuadran ini merupakan bagian yang paling penting dan ‘dalam’ bagi pengembangan kepemimpinan organisasi. Kuadran ini menunjukkan terjadinya pergeseran kesadaran di aspek kognitif, psikologis dan spiritual menuju kearah baru. Tanpa perubahan di kuadran ini (didalam diri leader), maka perubahan yang akan terjadi tidak akan bersifat sementara. Aspek kognitif adalah proses berpikir, mengalami dan mengambil tindakan. Aspek kognitif manusia dipengaruhi oleh kesadaran (awareness), consciousness (awareness with purpose), meaning making atau filter pemberian makna terhadap apa yang terjadi di lingkungannya. Aspek psikologis menyangkut emosi, mood, perasaan seseorang dan kecenderungan psikologis. Aspek spiritual merupakan hubungan antara diri orang tersebut dengan makna dan misi kehidupan serta hubungan dengan lingkungan dan denganNya. Berikut ini adalah komentar mengenai tidak terjadinya perubahan di kuadran 1 walaupun organisasi sudah menjalankan digital transformation, scrum atau program seperti agile:

Bos masih selalu memberikan pekerjaan kepada orang itu lagi itu lagi yang dianggap smart, pandai menampilkan ide di powerpoint.’

Kita banyak ide namun mengusulkan insiatif ke beliau takut nanti malahan saya yang kebanjiran tugas dan tanggung jawab

Bagaimana kita mau maju kalau punya atasan yang ngga mau tahu. Dia sih enak saja dengan alasan empowering – saya mengerjakan tugas beliau tapi dengan gaji level saya

Sampai bos kita sadar bahwa dirinya sebenarnya juga sedang ketakutan dan mencari panggung yang bisa ngangkat dirinya, organisasi kita ngga akan berubah

Apakah anda merasa familiar dengan salah satu dari keempat komentar diatas? Jika anda merasa seperti itu artinya perubahan di level individual internal para leader belum terjadi di organisasi anda (walaupun sudah ada program-program seperti AGILE, SCRUM ataupun Digital Transformation)

Kuadran 2 merupakan aspek eksternal perubahan individu. Perubahan di kuadran ini bisa berupa peningkatan skill teknis, interpersonal skill, soft skills, perilaku, pendekatan, gaya maupun aspek fisik lainnya. Para coach dan atlit olahraga kompetitif menaruh perhatian besar di kuadran ini. Mereka memiliki asumsi bahwa kinerja puncak para binaan mereka akan tercapai manakala skill dan perilaku ditingkatkan. Selain itu para leader sebagian besar memiliki asumsi kalau orang diberi motivasi dan peningkatan skill maka mereka akan mampu melakukan perubahan (memperbaiki sikap, mencapai kinerja unggul, dst). Namun yang sering tidak disadari adalah penekanan kepada motivasi sesaat hanya seperti memompa balon yang akan pecah hanya karena satu tusukan kecil keadaan. Maraknya apa yang disebut motivator hanya membakar sesaat namun tidak menimbulkan efek kontinyu. Sedangkan peningkatan skill dan mencoba perbaikan perilaku tanpa didahului dengan perubahan di akar perspektif (value + belief atau mindset) akan membuat individu yang: “know what to do, but they don’t do what they know”. dengan kata lain individu yang tahu apa yang harus dilakukan tetapi tidak mau melakukan apa yang mereka tahu.

Kuadran 3 berhubungan dengan aspek internal kolektif. Perubahan di kuadran ini ditunjukkan oleh adanya perubahan budaya. Isi kuadran ini antara lain merupakan asumsi, keyakinan dan tata nilai dari suatu kelompok. Apa yang ada di kuadran ini merupakan penggerak respon kolektif sebuah kelompok terhadap suatu keadaan, situasi ataupun masalah yang dihadapi oleh kelompok tersebut. Budaya merupakan manifestasi dari tata nilai dan belief. Budaya tertuang dalam ritual, simbol, kebiasaan, dan juga pola merespon dari suatu kelompok atau organisasi. Kuadran ini mencerminkan kecenderungan reaksi, perilaku dan sikap suatu kelompok sebagai budaya atau kultur kelompok tersebut. Perubahan di kuadran 3 (kolektif) amat sangat sulit terjadi tanpa didahului perubahan di kuadran satu. Kecenderungan yang terjadi saat ini di banyak organisasi adalah adanya anggapan setelah terjadinya pelatihan SCRUM, pelatihan coaching atau adopsi proses AGILE dengan berbagai perangkatnya, otomatis akan terjadi kreatifitas atau perubahan kinerja. Kenyataan yang ada di lapangan perubahan yang ada sifatnya hanya euforia sesaat perayaan dan contoh-contoh inisiatif yang ‘dipanggungkan’ sebagai ‘keberhasilan’ yang dilakukan oleh para team IT, product development ataupun pimpinan level menengah saja. Tanpa terjadinya perubahan di individu leader puncak di pola mindset dan perilakunya maka program seperti SCRUM dan AGILE hanya akan menjadi tool tapi bukan penggerak perubahan sikap dan kinerja. Perubahan budaya (kolektif), hanya akan terjadi jika ada perubahan di internal individu individunya terlebih dulu dan disertai dengan peningkatan skills serta perubahan sikap para leader

Kuadran 4 berhubungan dengan aspek eksternal dari suatu kelompok (organisasi). Rancangan organisasi (struktur, distribusi power dan akuntabilitas), SOP, system HR (rekrutmen, development, performance management), workflow, merupakan aspek yang ada di kuadran 4. Kuadran ini merupakan perangkat, infrastruktur atau proses yang mendukung proses ‘mengkondisikan’ perilaku dan respon individu serta kolektif. Organisasi bisnis banyak yang melakukan perubahan dimulai dari kuadran ini. Mereka memasang ERP seperti SAP atau Oracle dan sambil mengupayakan bagaimana melakukan perubahan di sisi people berikutnya. Pendekatan ini memiliki risiko yang besar karena kita tidak bisa mengubah people secara langsung menggunakan system IT.

Setiap kuadran perubahan sebenarnya saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Upaya melakukan perubahan disatu kuadran juga memberikan efek ke kuadran lainnya. Contoh saling mempengaruhi:

  • Perubahan di kesadaran individu akan berefek ke fisiologis dan sebaliknya. Jika perubahan kesadaran terjadi pada level pimpinan maka akan lebih terasa lagi efeknya ke lingkungan sekitarnya. Anggota kelompok secara tidak langsung cenderung mengikuti bahkan meniru apa yang dilakukan pimpinannya. Perubahan internal di diri pimpinan memberi efek ke kuadran internal-kolektif kelompoknya.
  • Budaya suatu lingkungan (internal-kolektif) dapat mempengaruhi atau menghambat perkembangan (dalam konteks perkembangan positif) individu (internal individu) atau sebaliknya (terutama mempengaruhi pembentukan mindset calon leader). 
  • Struktur organisasi dan sistem HR (kolektif-eksternal) akan mempengaruhi budaya organisasi (kolektif-internal) dan juga sebaliknya. Sistem karir yang menekankan pada kontribusi, tata nilai dan kinerja akan membentuk perilaku pimpinan yang mencerminkan ketiga hal tadi. Namun sistem HR yang menekankan pada senioritas akan mengerosi budaya meritokrasi dan objektifitas penilaian. Struktur organisasi yang mengutamakan hirarki dan power distribution akan membentuk budaya ‘klik’ dan ‘sekat silo’.  
  • Tingkat kesadaran para leader (internal-kolektif) akan menuntun (mempengaruhi) pembuatan keputusan rancangan system organisasi dan sebaliknya (eksternal-kolektif). Organisasi yang dipimpin leader yang secara individual mengalami proses transformasi vertikal kesadaran akan menghasilkan keputusan dan tindakan yang lebih ekologis, berorientasi ke misi, visi dan kepentingan organisasi. 

Namun dalam situasi lingkungan VUCA perubahan tidak bisa dijalankan melalui upaya yang menekankan pendekatan perubahan di satu kuadran saja. Tingkat kompleksitas lingkungan VUCA menuntut perhatian dan energi kita untuk melakukan pendekatan yang serentak dan menyeluruh (holistik) terhadap proses perubahan. Sebagai contoh sederhana, perubahan organisasi yang hanya dilakukan melalui proses pelatihan atau fasilitasi perubahan ke jajaran level manajerial namun tanpa mengikutsertakan anggota BOD untuk melalui dan merasakan proses yang sama, tidak akan memberikan efek perubahan yang optimal. Proses perubahan individual-internal bisa terjadi di program pelatihan ataupun workshop namun untuk membuatnya menjadi internal-kolektif perlu adanya role modeling dan penyelarasan kolektif mindset para pimpinan puncak. Para leader puncak perlu meluangkan waktu, perhatian dan energinya untuk mengalami proses transformasi consciousness mereka. Proses perubahan mengalir melalui tukar pikiran, dialog dan diskusi dalam problem solving dan proses decision making. Pimpinan puncak belajar bagaimana menggunakan power questioning dalam dialog yang pembicaraannya bercirikan coaching dan fasilitasi multi perspective collective intelligence. Mengembangkan praktek dan skill ini perlu upaya terarah dan tuntunan fasilitator yang memahami transformasi secara holistik. Proses ini akan perlu waktu namun begitu momentum kesadaran kolektif (collective consciousness) yang baru terbentuk dan praktek skill mulai dijalankan, proses perubahan akan mengalami akselerasi dengan sendirinya (terbentuknya collective intelligence). Fenomena inilah disebut ‘slowing down to speed up’ oleh Joseph Jaworski.  Banyak organisasi yang saat ini melakukan perubahan dengan tema seperti Transformasi Digital, Agile Culture Change, atau implementasi Scrum dan Agile Team. Sayangnya yang sering luput dari perhatian adalah adanya asumsi bahwa perubahan akan terjadi dengan sendirinya melalui peluncuran program tersebut, pelatihan dan pembentukan team. Program seperti diatas menjadi project dan penugasan yang isinya menekankan kepada DOING atau actions. Agar ada hasil nyata program seperti SCRUM ataupun AGILE misalnya perlu mengakomodasi perubahan di tataran BEING atau cara berpikir dan menyikapi. Ini akan terjadi manakala leader yang berada di puncak menyadari dan mengatakan: “ada yang perlu diperbaiki dalam cara berpikir dan merespon saya”. Sukses proses transformasi esensinya memerlukan keterlibatan penuh para leader leader yang menjadi role model dengan mengadopsi mindset dan perilaku baru. Tanpa shifting ini program apapun namanya (SCRUM, AGILE, TRANFORMASI DIGITAL, dst) akan mentok menjadi seremonial meriah yang terlihat apik di sosial media, namun tidak berakar dalam untuk menjangkarkan mindset, pikiran dan perilaku kolektif baru yang amat dibutuhkan oleh organisasi untuk tumbuh lebih sehat di era VUCA.

copyright by Leksana TH

email: leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com


Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s