Mengenal Dunia VUCA dan tantangannya

Akronim VUCA merupakan singkatan Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity.  Istilah ini populer dalam dekade terakhir, menggambarkan lingkungan bisnis yang makin bergejolak, kompleks dan bertambahnya ketidakpastian. Istilah VUCA pertama kali digunakan dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan situasi medan tempur yang dihadapi oleh pasukan operasional dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Bertempur dalam keterbatasan informasi serasa berjalan dalam kebutaan dan bisa menimbulkan chaos Keadaan ini diistilahkan sebagai medan perang kabut (fog war). Sekolah bisnis masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis yang relatif mudah diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa lalu dianalisa dan dicari formulanya lalu menjadi acuan untuk perencanaan. Goal dan sasaran kinerja ditetapkan oleh perancang strategi perusahaan dengan alat semacam PDCA. Pada periode itu fokus organisasi adalah mengelola sumberdaya dengan efisien guna mencapai sasaran kinerja. Cara seperti ini masih dapat diandalkan sampai tibanya lingkungan VUCA (Volatile, Uncertain, Complexity, Ambiguity). Kata volatile merujuk kepada gejolak perubahan yang labil dan cepat. Saking cepat dan derasnya arus perubahan, maka para pebisnis kesulitan mengantisipasi apa yang akan terjadi selanjutnya.

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence.                                It is to act with yesterday’s logic.

Peter F Drucker

Dalam situasi labil, memproyeksikan apa yang terjadi dimasa lalu justru bisa menyesatkan jika dijadikan acuan pengambilan keputusan. Para leaders perlu merespon dengan pola pikir yang tidak seperti biasanya. Skill dan pengetahuan yang tadinya menjadi andalan sangat mungkin justru tidak relevan lagi. Sebagian besar dari angkatan kerja dengan pengetahuan masa lalu justru kini bisa berubah menjadi beban perusahaan. Jika pengetahuan serta pengalaman mereka tidak dilengkapi reskilling dan perubahan mindset akan sulit untuk mampu berenang didalam derasnya lingkungan VUCA. Team baru memerlukan leader yang bisa melakukan terobosan. Mereka yang menjadi bagian team sukses masa lalu bisa jadi tidak termasuk dalam gerbong leader masa depan. Anggaran lima tahunan dengan cepat menjadi kadaluarsa. Bahkan anggaran dan sasaran kerja tahunan jika tidak kontinyu direvisi justru akan tidak relevan.

Dalam situasi VUCA para leader dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang namun fleksibel dan adaptif dengan durasi tempo respon yang pendek. Value dan outcome menjadi pegangan untuk decision making. Visi jangka panjang tetap dipegang menjadi pemandu oleh leader. Namun pendekatan adaptif dan agile menjadi pendekatan di lapangan. Pola pengelolaan organisasi yang kaku dan bergantung pada kepastian akan menyulitkan gerak cepat para pelaku lapangan justru menjadi penghambat bisnis bermanuver meraih kesempatan pertumbuhan. Para pimpinan di organisasi yang birokratis akan kesulitan bergerak lincah. Fenomena tertekannya perusahaan oleh gejolak VUCA ini sudah terjadi pada berbagai industri. Namun sayangnya banyak pelaku usaha yang sampai saat ini belum menyadari benar mereka sudah berada di ambang batas titik kritis survival. Tidak mengherankan ketika kesadaran atas komplikasi VUCA baru muncul, meresponpun cenderung sudah terlambat dan menjadi korbannya adalah keniscayaan.         

Ambiguity

Definisi VUCA:

Volatile: lingkungan bisnis yang labil, berubah amat cepat dan terjadi dalam skala besar.

Uncertain: sulitnya memprediksi dengan akurat apa yang akan terjadi.

Complex: tantangan menjadi lebih rumit karena multi faktor yang saling terkait.

Ambiguous: ketidakjelasan suatu kejadian dan mata rantai akibatnya.

        Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai tantangan baru yang sulit terbaca penyebabnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola yang konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua tahun lalu bisa jadi sudah tergantikan oleh ancaman lain saat ini. Apa yang tadinya dipikirkan menjadi penyebab ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata justru terbukti sebaliknya. Proses terbentuknya lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh teknologi, munculnya tatanan ekonomi baru, berubahnya nilai-nilai dan gaya hidup, dan tersedianya pertukaran arus informasi, barang dan jasa dengan trend harga menurun dibarengi tingginya kecepatan arus perpindahan barang/jasa dan penyebaran informasi. Munculnya model ekonomi sharing transportasi dan akomodasi telah menimbulkan disruption terhadap kemapanan bisnis taksi dan perhotelan. Aplikasi seperti Grab, Uber dan Gojek mengguncang pemain esksis di bisnis angkutan dan transportasi. Model bisnis mereka menggulung hampir semua operator taksi di negara manapun di dunia. Airbnb tiba-tiba menjadi solusi yang menjawab kebutuhan para pelancong atau bahkan pebisnis yang membutuhkan penginapan dengan harga bersahabat, dan kualitas tidak kalah senyaman di rumah sendiri. Proyeksi dan perencanaan bisnis dituntut menjadi fleksibel dan adaptif dengan potensi munculnya disruptor, regulasi baru, perubahan teknologi, kompetisi, pola sosial dan gaya hidup konsumen. Perusahaan yang model strukturnya tambun dan kaku mulai mengalami kesulitan bermanufer dan tidak jarang bahkan bernafas. Langkah mereka terasa lamban dan perolehan pangsa pasar tererosi. Kecepatan merespon menjadi kunci sukses selain keakuratan membaca peta perubahan yang sedang terjadi. Pola senioritas dan penggunaan power sebagai model sukses menggerakkan tindakan di organisasi justru kini menjadi penghambat terbesar untuk menghasilkan terobosan dan kreatifitas. 

        Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pebisnis. Uncertainty lingkungan menjadi kondisi umum yang suka tidak suka menjadi bagian keseharian dalam dunia bisnis. Imbas dari kondisi global cepat atau lambat akan terasa akibatnya. Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya 46000 kantor cabang bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah mempengaruhi sebagian besar operasional perbankan dunia yang menggantungkan transaksi foreks di pasar London sebagai pasar kedua terbesar dunia.  Terpilihnya Trump menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016 adalah hal yang ada diluar dugaan para pengamat politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perang dagang dengan China menimbulkan efek pelemahan mata uang dan fluktuasi bursa saham di berbagai negara dunia ketiga. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi dunia kini mulai diragukan sustainabilitynya. Kombinasi politik isolasionist Amerika, eskalasi konflik di Timur Tengah, melemahnya permintaan dari China menambah ketidakstabilan ekonomi global. Belum lagi kita selesai dihadapkan pada situasi diatas, kekeringan, perubahan cuaca ekstrim serta bencana alam selama sepuluh tahun terakhir telah mengancam stabilitas supply bahan pangan dunia. Harga komoditas panganpun merangkak naik sejak sepuluh tahun terakhir. Minyak bumi yang tadinya langka beberapa tahun ini harganya anjlok. Suplai minyak hasil fraksinasi lumpur pasir di Amerika Utara mengubah peta harga minyak dunia. Efeknya terasa dengan mulai jatuhnya raksasa minyak dan perusahaan pensupport logistiknya. Imbas berlapis dari kondisi ini mengakibatkan tingkat uncertainty yang lebih tinggi.

        Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama lain dan mengakibatkan timbulnya masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai multiple faktor seperti: munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya pola konsumsi, regulasi yang kompleks, perubahan pola supply chain, dan masih banyak faktor lainnya. Solusi yang tadinya dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi dijalankan dan hasilnya tidak kunjung meredakan masalah yang ada. Upaya menggali penyebab masalah sepertinya justru menemukan hal-hal baru yang tadinya tidak diperhitungkan. Kompleksitas masalah bisa membuat penentu kebijakan merasa frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat tumpang tindihnya berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz untuk memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan analisa ‘tulang ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama cenderung muncul lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan kearifan untuk melihat setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin kedalam diri atau organisasi sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang sering secara tanpa sadar dihindari oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri mereka menjadi bagian dari pembuat masalah yang ada menimbulkan rasa khawatir dan takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi organisasi yang kental dengan senioritas dan gaya leadership yang lebih mengendalikan (controlling) akan melemahkan respom terhadap  kompleksitas tantangan. Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai penyebab masalah lebih memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan baru dalam organisasi. Tidak jarang anggota yang memberikan feedback kejadian lapangan justru kecewa karena respon para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan eksekusi kepada team lapangan. Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan mengadopsi ABS (asal bapak senang) dan reaktif (mengontrol, perfeksionis, mengikuti arah angin yang diatas). Kompleksitas lingkungan memerlukan revitalisasi pola leadership. Tidak jarang justru yang ada diatas menjadi salah satu mata rantai penyebab utama persoalan yang muncul sebagai kompleksitas VUCA. 

        Ambiguity adalah faktor keempat lingkungan VUCA. Ambiguity memiliki padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti melihat melalui kaca buram yang membuat para pembuat keputusan kesulitan memandang apa yang ada. Saat solusi yang diyakini tepat akan dijalankan, kepastian mencapai hasil dirasakan unpredicatable. Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan yang ada dan memformulasikan model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka para leaders dihadapkan pada keraguan untuk mengambil keputusan karena outcome menjadi amat tidak pasti. Contohnya ketika organisasi dihadapkan pada pada pertanyaan seperti apakah struktur organisasi yang harus diubah? terdesentralisasi atau tersentralisasi? Apakah akan diputuskan masuk ke pasar baru atau tetap bermain di pasar lama? Apakah akan ikut menawarkan produk dengan tambahan feature yang dianggap belum lazim? Apakah perlu melakukan aliansi strategics dengan pesaing atau berkompetisi? Apakah akan ikut meluncurkan platform online seperti start-up atau menggunakan pola konvensional? Para leaders merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka menghadapi suatu dilema dan tidak tahu jawaban pastinya. Tidak jarang para leaders yang merasa dirinya sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi ciut nyalinya saat masuk ke fase implementasi. Hasil lapangan yang diperoleh justru mementahkan asumsi yang diambil saat solusi baru dibuat. Bagi para leaders yang bertahan pada opininya dan mengandalkan pengalaman kesuksesan dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Ketegangan di organisasi muncul saat mereka yang di puncak merasa sebagai pengendali ‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah tangan serta kakinya. Sikap top manajemen yang seolah paling tahu, arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar apa yang mereka anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan, justru akan makin menurunkan  kemampuan organisasi merespon situasi. Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri yang sebenarnya tidak tahu persis harus melakukan respon apa namun malu mengakuinya. Bahkan mereka berharap ada jalan keluar dengan menggunakan power, menuntut teamnya dan secara sporadis mencoba berbagai inisiatif peningkatan kinerja. Situasi ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan Blackberry yang menjadi ‘korban’ atas kesuksesannya sendiri. Di Indonesia hal semacam ini sedang melanda para pemain industri farmasi etikal. Dengan munculnya BPJS dan peraturan pemerintah yang baru mengenai obat generik, para pemain lama yang telah terlena sekian puluh tahun menikmati lemahnya peraturan pemerintah sekarang mulai terhenyak dari tidur panjangnya. Beberapa dari mereka mencoba platform online menjual obat OTC maupun etikal. Namun cara mengelola people yang sangat konvensional dan gaya kepemimpinan yang hirarkis, serta SDM yang cenderung mandul collective thinkingnya membuat setiap langkah mereka tidak menghasilkan titik terang. Yang jelas mereka bisa dikatakan gagal beradaptasi dengan cepatnya perubahan yang terjadi dipasar. Di organisasi sekaliber konsultan manajemen atau lembaga audit kelas duniapun tidak terlepas mengalami fenomena ambiguitas. Mereka yang tadinya terbiasa untuk memberikan advis bisnis dan merekomendasikan perlunya perubahan di klien justru tidak mampu merumuskan dan memberi solusi keorganisasinya sendiri. Angka turnover yang meningkat tinggi di organisasi konsultan dan auditor selama dua dekade terakhir dan situasi kerja yang secara fisik menuntut jam kerja panjang, mempengaruhi kondisi kerja yang tidak sehat. Bekerja dan berkarir diterima sebagai fakta yang tidak bisa berjalan beriringan dengan keseimbangan waktu untuk keluarga dan pribadi. Di kalangan para pimpinan bahkan sampai terbentuk belief yang kuat bahwa untuk sukses perlu pengorbanan keluarga. Ini termasuk waktu serta perhatian ke keluarga atau bahkan ke diri sendiri yang menjadi terdepresiasi ketitik kompromistis hidup yang tidak lagi ‘hijau’. Ambiguitas diibaratkan seperti hidup dalam lingkungan berkabut yang menutupi pandangan jernih kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta sebenarnya tidak lebih merupakan fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima karena sudah menjadi kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan lagi eksistensinya. Jumlah para leaders yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi relatif lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya. 

Untuk mengatasi dunia VUCA, para leader tidak bisa hanya menggunakan keahlian teknis dan apa yang disebut soft skill leadership. Para leader perlu menyelam kedalam diri masing-masing menggali serta mengenali apa yang menjadi pola dalam lapisan iceberg dirinya. Ini termasuk memahami:

  1. Apa yang melandasi keyakinannya tentang diri mereka sendiri, tentang orang lain (kolega, team, sekelilingnya) serta tentang pekerjaan, tugas, peran dan tanggungjawabnya.
  2. Apa kekhawatiran dan ketakutan yang membayangi pemikiran, sikap dan keputusan, saat berada dalam kondisi tertekan dan kritis? 
  3. Dimana saat ini evolusi kesadaran dirinya sebagai seorang leader? apakah dirinya berada pada level 1-3 dari kesadaran yang dikendalikan oleh survival, reputasi dan imej serta perlunya eksistensi diri? atau dirinya sebagai leader sudah berada pada tingkat keepmat kesadaran yang ditengarai dengan keberanian menjadi otentik dan meninggalkan pola-pola lama mindset serta perilakunya? 
  4. Apa yang menjadi blindpsot dan penghambat internal dari pola mindset dan perilaku dirinya ?
    • Jika leader terlalu bersemangat – bisa jadi menimbulkan sikap tidak pernah menyerah dan blindspot dipersepsi sebagai terlalu aktif dan kurang memahami kondisi anak buah.
    • Jika leader mengutamakan reputasi – bisa menumbuhkan sikap manipulatif – yang penting harus terlihat baik!
    • Jika leader ingin terlihat hebat dan kompeten – bisa menumbuhkan sikap ingin selalu diakui dan menonjol. Blindspot nya adalah terlalu fokus akan diri sendiri. 
  5. Bagaimana leader akan melakukan perjalanan transformasi dirinya menuju pribadi yang lebih aware terhadap kondisi internal diri sendiri dan lingkungannya serta memiliki kemampuan untuk menjadi role model dan memfasilitasi proses pembentukan collective thinking teamnya menuju kreatifitas dan inovasi. Perjalanan ini adalah proses perubahan yang signifikan. Seringkali para leaders akan memerlukan bantuan eksternal untuk mengawal fasilitasi perjalanan transformasi ini. 

Dunia VUCA memiliki karakter tantangan adaptif. Para leader perlu mengembangkan kemampuan adaptive agar bisa mengikuti dan mengelola arus VUCA di lingkungannya. Dasar dari leader adaptive adalah perlunya mindset yang membumi untuk lebih memposisikan peran leader sebagai fasilitator yang lebih banyak mengajukan pertanyaan yang tepat untuk menemukan mata rantai solusi. Leader perlu menumbuhkan sikap kolaboratif. Oleh karena itu trust atau rasa percaya akan menjadi modal yang amat penting bagi hubungan leader dengan team dan koleganya. Trust baru bisa tumbuh dan terjaga manakala si leader lebih otentik dan ini dimulai dari proses mengenali diri sendiri seperti yang saya uraikan di nomor 1-5 diatas. Proses mengenali diri sendiri ini perlu dilanjutkan dengan sikap yang terbuka dengan anggota team dan organisasinya. Memberikan contoh bahwa adalah hal yang wajar jika seorang leader mengungkapkan isi hatinya, keraguannya, kekhawatirannya serta barangkali kekeliruannya selama ini. Proses ini disebut sebagai leader yang menjadi vulnerable atau dalam kosakata bahasa Indonesia adalah leader yang menjadi rapuh (walaupun saya kurang setuju dengan pilihan kata ini karena maknanya jadi agak lain dalam bahasa Indonesia). Inti dari vulnerability adalah keberanian untuk transparan dan membuka medan dialog sehingga secara tidak langsung si leader akan melebur  dengan anggota teamnya. Justru dengan menjadi vulnerable maka si leader akan memperoleh trust dan sikap kolaboratif. Perkawinan antara kejujuran-vulnerability dan otentisitas (authenticity) merupakan syarat agar trust terlahir. Kondisi lingkungan VUCA tidak bisa tidak harus dihadapi oleh team yang trust antara anggotanya kuat. Kolaborasi terjadi di semua lapis dan cross functional. Organisasi dengan tingkat trust dan kolaborasi yang solid akan memupuk tumbuhnya  kemampuan adaptif dan collective intelligence.  Proses menuju leadership-team dan organisasi adaptif ini hanya bisa direalisasikan melalui perubahan yang dimulai dari diri para leader di organisasi. 

by Leksana TH

https://www.sscleadership.com

(The official website of Strategic Solution Center)

11 Ciri Organisasi Berkultur Peak Performance

Budaya suatu organisasi memberikan banyak sekali sinyal kepada kita tentang kemungkinan sukses dan survivenya suatu organisasi. Budaya organisasi terbentuk sebagai ekspresi sikap dan perilaku para pimpinan yang ada di organisasi tersebut. Organisasi yang memiliki budaya kinerja tinggi dapat dipastikan karena keberadaan para pimpinan yang tidak hanya mampu secara teknis namun juga memegang prinsip dan nilai-nilai yang universal. Pimpinan di organisasi berbudaya kinerja tinggi juga menunjukkan mindset leader yang kuat, teruji disaat kritis dengan membuat keputusan tepat walaupun berhadapan dengan dilema kepentingan ego pribadi dan perusahaan. Ciri khas organisasi berbudaya kinerja tinggi juga bisa terasa dengan adanya para leader yang berkomitmen serta dipercaya oleh anggotanya sebagai figur pimpinan. Kata kata mereka disimak dan menjadi petunjuk apa yang akan dilakukan oleh organisasi. Mereka mampu membangkitkan inspirasi melalui dialog, membangun motivasi, mendorong upaya tanpa kenal lelah disaat yang tidak mudah. Pimpinan ini juga mendorong terjadinya proses berkreasi melalui pola kolaborasi dan kemauan untuk memperbaiki diri secara sinambung. Pendek kata pimpinan di organisasi bebudaya kinerja tinggi ibarat dirigen orkestra yang mampu membawa ritme nada dan gerak team symphoninya mencapai sinkronisasi keindahan musik yang mampu membuat penontonnya terpesona. Mencapai taraf seperti ini tentu tidak mudah. Ada banyak tantangan, lika liku perjalanan, dan kompleksitas situasi yang harus diatasi serta dilalui oleh para pimpinan. Melalui tulisan ini kita akan membedah lebih dalam apa saja yang merupakan faktor kunci yang menentukan terwujudnya organisasi berbudaya kinerja tinggi.

Berikut adalah ciri-ciri organisasi yang Berbudaya Peak Performance:

  1. Organisasi yang pimpinan dan anggotanya saling memiliki trust. Dengan landasan trust yang kuat organisasi merespon cepat berbagai persoalan yang ada. Kordinasi untuk tindakan menjadi mudah dilakukan. Birokrasi menjadi minimal. Bonding atas perasaan satu satu keluarga menjadi kuat. Trust ini juga terbentuk karena di organisasi ini para leadernya dikenal memiliki integritas yang tinggi.
  2. Para atasan yang dihormati, dipercaya, diyakini karena kompeten dan konsisten. Para pimpinan ini juga terlihat mau berjuang dengan gigih bersama pasukannya dimedan pertempuran. Mereka ‘mau melebur’ menjadi satu dengan prajuritnya.
  3. Para pimpinan yang dekat dengan bawahan dan memasyarakat. Mereka tidak menjaga jarak dan mudah diakses oleh anggotanya. Kesan petinggi dan jarak hampir tidak dirasakan oleh orang orang di organisasi ini. Mereka dikenal memiliki empati, mau mendengar dan peduli terhadap apa yang sedang terjadi di lingkungan organisasinya.
  4. Kultur organisasi yang menanamkan perilaku fairness, objektifitas, dan keterbukaan (opennness). Mereka yang berprestasi dan berkontribusi akan naik. Loby dan kedekatan menjadi pertimbangan terakhir. Diatasnya adalah kompetensi, konsistensi, komitmen, dan integritas ketika sesi pemilihan pimpinan dilakukan. Jika anda di organisasi ini anda bisa memprediksi siapa siapa yang akan terpilih karena kriteria yang jelas dan proses yang transparan.
  5. Kultur organisasi yang menekankan efisiensi, efektifitas dan produktifitas. Perilaku atasan menunjukan contoh kesahajaan. Mereka tidak ‘memanfaatkan’ dan mengambil keuntungan pribadi dari fasilitas jabatan. Para karyawanpun sadar betul akan cost dan efisiensi. Mereka merasa ikut memiliki serta menjaga aset perusahaan.
  6. Kultur dimana para atasan amat responsive dan helpful terhadap apa yang dibutuhkan oleh rekan kerja dan juga anggota teamnya. Mudah meminta bantuan dan kerjasama. Tidak saling melempar tanggung jawab dan mencari kambing hitam jika ada permasalahan.
  7. Kultur kreatif, fleksibel dan adaptif. Mesin inovasi organisasi bergerak dengan cepat. Mereka kontinyu mengkalibrasi perkembangan dunia luar dan mencermati apa yang terjadi dengan kompetitor? apa yang berubah dengan selera konsumen? apa yang terjadi dengan perubahan regulasi atau teknologi? apa yang harus segera dilakukan sebagai terobosan organisasi? produk dan jasa apa yang perlu dimodifikasi atau bahkan diubah total?
  8. Organisasi yang para pimpinannya memiliki mindset pembelajar (tidak meganggap dirinya yang paling hebat, rendah hati dan mau mengakui kebenaran dari pendapat lain), peka, open terhadap perbedaan, mau mendengar, tidak larut dalam comfort zone, dan nyaman ketika dirinya diberi feedback atau kritik terbuka. Kita bahkan bisa melihat para top management organisasi ini mau duduk bersama karyawannya mengikuti sesi training ataupun fasilitasi bersama. Mereka menunjukan antusiasmenya untuk ikut dalam proses belajar. Karyawan juga merasa berkembang dalam dirinya baik dari sisi skills, knowledgenya dan opportunity yang ada. Mereka tidak merasa stuck di posisinya.
  9. Organisasi yang terisi oleh orang orang yang dipilih secara objektif. Ini bisa dilihat dari siapa siapa yang dipercaya memegang tampuk pimpinan. Mereka adalah para pekerja profesional sejati dan sarat dengan prestasi dalam pencapaian bisnis dan membangun kemampuan internal organisasi.
  10. Karyawan di organisasi tersebut merasa mereka ingin memberikan yang terbaik bagi perusahaan dan kontribusi mereka optimal. Karyawan merasa happy dan ada balance dalam menjaga kesehatan dan waktu untuk keluarganya disamping kesibukannya bekerja.
  11. Organisasi yang membangun keunikan unggul dalam industrinya dan menjadi benchmark bagi para pesaingnya. Organisasi ini berinvestasi ke people, teknologi, infrastuktur, proses bisnis dan melakukan strategic aliansi dengan pemain regional atau global.

 

Ke-11 point diatas merupakan indikasi adanya budaya berkinerja tinggi suatu organisasi. Semakin banyak simptom yang ditunjukan oleh organisasi yang mirip dengan ke-11 point diatas, semakin dekat suatu organisasi memiliki kultur peak performance.

Kultur suatu organisasi tidak terbentuk dalam masa yang pendek. Namun kultur yang telah dipupuk dan dibangun bertahun tahun dan menjadi soko guru praktek organisasi yang baik, bisa lebur atau terkikis dengan kedatangan top leader yang mempraktekan apa yang menjadi kebalikan dari ke-11 ciri-ciri diatas.

Tidak sedikit organisasi yang saya temui dalam pekerjaan saya selaku fasilitator transformasi, dimana para leadernya merupakan faktor utama yang menjadi pemicu kultur organisasi menjadi loser (kalah dalam peta persaingan bisnis).

Untuk membangun kembali kultur suatu organisasi agar menjadi peak performance syrat yang mutlak adalah adanya mindset para leader yang sinkron menuju kedekatan dengan ciri-ciri kultur peak performance. Ini bisa dibangun melalui upaya transformasi di sisi Mindset, Capabilities dan System support yang saling sinkron.

Leksanath@hotmail.com

 

 

Leadership Development – What is the first step to make it works?

“A leader is someone who marches his people towards a better future”, Marcus Buckingham said it in his book Discover Your Strength. Research on how good corporations perform better than their competitors revealed that leadership is a pivot point. Sustainable high performance of a corporation in over twenty years have been associated with the existence of strong leadership and successions of talents (Mc Kinsey’s publication on The War for Talent in 2001). If every company knows that leadership is so important for its success and survival what make many corporations being mediocre or even fail at it?

NOTICING – FINDING BLINDSPOTS OF AN ORGANISATION

Since 1970 there have been many theories and approaches on how to develop an effective leader. Academics, consultants and trainers have claimed their approaches are superior than others. Many perspectives in how to develop human capital have stemmed from approaches in sports, educations, neuroscience, philosophy, cognitive psychology, family therapy, management fads, spirituality and religions. From my observations and empirical evidence, I have learnt that what works best is when we have a holistic understanding of what an organisation truly needs given the context of its culture, ambition and capacity to grow. Adopting best practice without knowing the inside out of an organisation dynamics often led to roving without tangible progress.

WHY MINDSET ALIGNMENT IS FUNDAMENTAL?

Values and belief are foundation that drive reactions, decisions and actions of an individual. Value is a belief about what has to be followed or fulfilled as it is regarded of importance. Belief is about how someone sees the world. How someone foresees possibilities and limitations. How someone perceives events and gives meaning to them. Values and belief are often called mindset that manifest in corporate culture. Leadership development efforts that over emphasise on knowledge and skills without superseding mindset alignment will not produce leaders that can take new actions.

KNOWING DOES NOT MEAN DOING – MINDSET IS THE DRIVER

When you interview a leader of his opinions to solve a problem, intellectually he can provide some good answers. In reality does he practice what he just has answered? A leader who says he prefers delivering positive feedback is not necessarily a good coach. A leader that says he is open to new ideas and critics may not be a good listener. The gap of knowing and doing is immense. It is driven by what the leaders believe right to do in his most daring circumstance. A good leader will be tested what his true mindset during a critical situation. A leader that has personal safety as his top value will have a very different response with one that has responsibility as his top value. The difference in ‘stated’ and ‘practiced’ values is emergent only through a crisis.

INTERNAL CULTURE THAT SABOTAGES LEADERSHIP DEVELOPMENT

A manager can acquire and practice new knowledge when conditions in his organisation supports his learning journey. Pressurising, indecisive, narcissistic, ego maniac, yes man, hypocrite superiors are the obstacles for a manager to practice what they have learnt. Many corporations also sow unhealthy culture when leaders at the top play favouritism. Selections and promotions are driven by know who. Rewards and performance evaluations are tools for managers to exercise power over their subordinates. People who are good at sucking up their bosses are those who remain after restructuring an organisation. This all in all conveys a message that to grow and be successful in the organisation you do not need to practice what you have learnt. In other words, these organisations have failed at developing leaders due to lacking of role models and unsupportive culture.

NEW CONVERSATION OF A LEADER IS A SEED TO A LEARNING JOURNEY

HR development best practices have been progressing so vast and quickly in the last two decades. Adopting them cannot be done through participation of a seminar or workshop. It demands rigorous, integrated and coherent approaches. Developing an effective leader starts with how the company aligns its culture. The process often requires senior leaders to start learning how they can have different conversations. Leaders need to learn how they waft new moods and embody new being. This means that the leaders learn engaging new conversations that open up possibilities, generate new mood of hopes and excitements, and sow trust and confidence. Without them, any developmental effort at the content and process level will be likely futile. Through new conversations a leader imbues a new mindset, generates moods of openness and welcomes differences. This is the spark of a learning and developmental journey in an organisation.

leksanath@hotmail.com1375077_549354581803864_1649529872_n

9 Types of Bosses Who Create Disengagements

We often talk about how to engage employees and make an organisation a better place to work. We forget that the engagement process of the employee is actually driven by the attitude of the boss. There are 9 most common type of bosses that show attitude which disengage their teams.

Here are the 9 type of those bosses:

1. A boss that deals with politics and power in an unprofessional way. Some bosses do not expect their people to have strong team bonding. They fear that their team will someday act against his position and power. Bosses like this often uses tactics such as splitting power, use gossips and rumours to create internal conflict. They believe that conflicts give them advantage of taking control his/her power.

2. A boss that becomes jealous upon seeing his/her subordinates showing better thinking or capabilities. This type of bosses has an inferiority complex that is hidden under his power and his need to always be in power. This type of bosses often does not want to see his/her subordinate getting a better career or surpass his/her position.

3. Negative talks that generate a mood of resentment among the team member. Cynicism, condescending tone, arrogance will make his/her team grow resentful. When people are in this mood, they want to get even or retaliate. This is not a good way of instilling support and building positive energy in the organisation.

4. Excessive use of fear and threat to drive people into action. At first workers seem to improve their performance when fear is imposed. However, in the long run it grows similar to cancer which saps morale and energy of people in the organisation. Worse, people will do their job only under surveillance. At best, they just do what is written in the SOP. Creativity will be crippled and fear presents itself.

5. Authoritarian leadership style. When people cannot express their mind freely the organisation will breed blind followers. The unintended side effects are: disloyal employees, field problems are kept from being known by upper layer, and growing ignorance among employees.

6. A boss that can not control his/her emotion and often uses YTS: ‘Yelling, Threatening and Swearing’ . In the long run good people will leave and the remaining will be lethargic after prolonged stress. Some of them still work because they can not find a better place. Their purpose of work is only for economical survival. They will not care if bad things happen to the company.

7. A boss who demands full loyalty of his/her people. This type of bosses demands his/her team to fulfil his/her request at once. He/she needs a constant assurance that nobody betrays him/her. Working for this type of boss is a type of modern slavery, with the chains not in the form of handcuffs, but salary, perks and benefits.

8. A boss who says and believes that he/she is always right. This Mr Right is astute at diplomacy and word war at meeting room. He/she knows how to build coalitions which he/she needs to cling onto for support and power. Working under him will surely depreciate self respect and self values. Often high blood pressure and depression are pervasive among his/her team.

9. A boss who does not grow nor groom his/her team. This boss treats his/her people as his/her possessions. Good team members are kept and not allowed to work cross-functionally. He/she rarely coaches, mentors or teaches. There is practically no transfer of skills to his/her team member.

Good people do not leave their organisation.They leave bad bosses. Not surprisingly, the type of bosses as illustrated above often survive for long in the company. They may grow their power base since the early establishment of the organisation. The main task of human capital as a policy maker is to be aware about the existence of such individual. The efforts of people development or culture change will not produce desired results when this type of boss presence.

The challenge of HR or Human Capital is to design a system, process and practice that do not allow such individual to exist or even thrive in the organisation.

(leksana th)Bad Bosses

IT’S NOT MY PROBLEM ! MY PEOPLE IS THE PROBLEM !

The root of a robust and sustainable performance of an organisation lies in how its leaders balance the expression of their care and concerns throughout their actions in leading the life of an organisation.

A leader that expresses too much concerns and displays little care through his leadership conversations will likely generate repercussions like lethargic mood, distrust, low morale or even resentment in his entire organisation.A leader sets the tone of an organisation’s culture and contributes to the vibrancy of his organisation.  You can feel how a leader has built his organisation culture by his presence and sensing the mood of his people after having a typical daily conversation with him.

As Marshall Goldsmith pronounced in his masterpiece “what got you here won’t get you there”. He highlights that a leader with too strong an urge to tell his people about what is right, has unintentionally created a culture of dissociation and has strongly conveyed an “I’m the boss” kind of attitude. Amazingly, many leaders have been living in this blindspot without being aware of it. Some are even proud of their acumen to “show the right direction”.

So when the people in his organisation are slow to respond and good people leave the organisation, very few rising stars can be picked as the next leaders (external leaders have to always be recruited), bottom up ideas almost unheard of and errors and patterns of similar problems persist. All these are symptoms for living in the blind spot of transparency for far too long.How do you deal with this if you are the leader? For sure, you will be compelled to seek advice from a professional.

You will likely to hear some inputs encompassing initiatives such as reorganisation, process review, aligning HR system and so on.  These are all good opinions with good intentions. However, how many of them will effectively address the heart of the matter ?To have a true revealing discussion that is fruitful and generating the most viable outcomes, we should start with a candid conversation that exudes a mood of openness, candor and flexibility.

As Ram Charan said in his book “Execution”, “the task of a leader is to have a conversation that is based on the reality of what has happened in the field and how a leader has contributed to a circumstance he dealt with”. To have this kind of conversation, one should have strong confidence and courage that is based on the capacity to coach someone in the calibre of a CEO. Questions that challenge the status quo, shift perspectives, and side the curtain of conversation to be avoided are parts of the scenario.Some organisations resort to internal resource for having a belief that they know more about themselves.

It will be a very difficult task, if not impossible, for someone living in the organisation to be tasked with starting or facilitating this conversation with the leader. The aura of historical discourse and cultural relationship can be a great impediment for the revelation. An independent and seasoned facilitator with deep cultural understanding and capabilities to ask powerful questions is a good choice to cradle the conversation of possibilities.

Solving problems and reacting to a challenge often could unintentionally lead to the creation of more problems.  This is true when we do not or can not address the real issues that has created the problems or challenges in the first place: how the top leader thinks and responds.

Seventy Years Ago Today: Utah Beach, Normandy

Hugh Nibley [off the record]

Photo of American soldiers onboard a ship approaching the coast of Normandy. American soldiers wait onboard their ship as they approach the coast of Normandy, June 6, 1944. Photo: National Archive

There was a big French battleship blazing away right next to us, and the Germans zeroed in on us with their 88s as we put the rope over the side and started to swarm down into the landing craft. As soon as I got down the rope ladder, the very spot where I should have been waiting on the ship was hit by an 88, and half a dozen tankmen were blown up. The chaplain I had been talking to was wounded. 

The landing craft went in as far as it could, and then there were still a couple of hundred yards – quite a way to go yet. I climbed in the Jeep and revved her up. I had packed it with sandbags so we could get some hold on…

View original post 697 more words

What’s your idea of fun? Contribute to a TED crowdsourced video

have fun !…

TED Blog

Fun: it comes in many shapes, sizes, temperatures and forms. What does fun mean to you?

We are creating a crowdsourced video about what fun looks like all over the world, and would love to see your contribution! This week, take a few minutes to make a video of fun in action and send it to us. You might see your definition of fun on ideas.ted.com soon.

Watch the video above to see what kind of footage we’re looking for. Ideally, we’d like clips that are 5 to 15 seconds long, that show fun as it happens rather than someone talking about it after the fact. HD footage of activities is preferred, but we are open to anything … as long as you keep it clean. Bonus points if you show something unique to your town or your country! We’ll be accepting submissions through Monday, July 7th.

Here are four…

View original post 75 more words

Turning Training into New Actions and Performance

There are relentless pursuits in corporations on how to make training as one of the key learning activities in an organisation. Many companies expect to realise the benefits of training as new actions and improvements in performance. Adopting new knowledge to be new actions require few critical steps in the process of individual learning. There are at least four critical steps to ensure the success of turning training into new actions and performance. The first step is the readiness of a learner to have a learning mindset. This means that he needs to believe that the knowledge he acquires will be applicable in his working place. Missing this will likely make training merely as one of a company social event. Secondly, the training process should address how a participant can develop new way of doing things through his speech of actions. Ability to request, reject, asses, assert, declare and promise will be critical. New actions can only be created when the learners have different conversations that generate mood of new understanding and acceptance. Thirdly, learning process should be accommodated to make participants fully understand how to respond actual challenges in the daily circumstances from the learners’ point of view. Training design in the early stage is critical to identify what are the knowing and doing gaps in their workplace (Ram Charan). We should capitalise this information into the training approach and design. Fourth, the training facilitator should use more coaching than teaching approach. The process of embedding new insights and seeding new beliefs cannot be done more effectively through teaching or preaching. A trainer with long exposure background in operational tend to teach formulas of his past glorious day. A trainer without contextual understanding might lose the sight of what are critical in the mindset of the learners. Out of these critical steps, we should not forget that the atmosphere of applying new skills should be created in the learners’ work environment. Less supportive superiors often overlook this crucial part of creating a space for applying new knowledge into action. To transform a learning into new actions, a company should involve subordinates and superiors of the learners. They need to participate in creating a space of learning for the learners. This space is vital to generate a mood of ambition in applying the new knowledge and then willingness to share it to others as it become new way of taking actions. Training can not be an isolated component of learning but part of a system that if carefully managed, will integrate few dynamic components to reinforce each others producing great impacts in performance.

Belajar dari Organisasi yang Hebat dalam Mengembangkan Leadership

Faktor utama yang membedakan suatu perusahaan yang maju pesat dengan para pesaingnya adalah kualitas pemimpin perusahaan tersebut.   Artikel ini mencoba memberikan masukan bagi para pemimpin organisasi atau perusahaan untuk berpikir sejenak dan bertanya apakah di organisasi atau perusahaan yang dipimpin menumbuhkan orang orang yang akan memiliki sikap kepemimpinan tingkat kelima (akan diuraikan dibawah), yaitu suatu sikap yang dapat membawa perusahaan anda menuju sukses  yang sustainable dalam berbagai industri dan kategori usaha. Sebuah lembaga riset manajemen di Amerika yang dipimpin oleh Jim Collins (penulis buku: Built to last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper 1994) melakukan riset selama lima tahun terhadap lebih dari 1400 perusahaan yang tergolong Fortune 500 dari 1965 sampai 1995. Dalam riset tersebut ditemukan adanya faktor yang secara konsisten selalu timbul dan menjadi petunjuk serta pembeda antara perusahaan yang sangat sukses dengan yang ‘biasa-biasa’ saja. Faktor tersebut adalah sikap leadership atau kepemimpinan dari para CEO atau pemilik perusahaan yang membuat perusahaan mampu bertahan dan keluar dari perangkap krisis keuangan, ancaman pengambilalihan usaha, bahkan membuat perusahaan menjadi pemimpin di industrinya masing-masing. Nilai satu dolar Amerika ditahun 1965 yang ditanam di saham perusahaan yang tergolong sukses telah menjadi $470 ditahun 2000 (470 kali lipat). Tetapi nilai ini menjadi hanya $56 (56 kali lipat) jika ditanam di saham perusahaan yang tergolong mediocre (biasa saja) kinerjanya. Penelitian ini kemudian dilakukan untuk menjawab pertanyaan ‘apakah pendorong utama yang membuat sebuah organisasi menjadi tergolong ‘sangat sukses’ ?. Semua kemungkinan faktor pendorong diteliti seperti akses permodalan, teknologi yang dimiliki, pemberian kompensasi, sistem sumberdaya manusia dan sebagainya. Juga diteliti akibat dari pengambilalihan dan penggabungan, serta restrukturisasi perusahaan. Peninjauan kefaktor lain dilakukan untuk secara objektif melihat faktor apa yang paling berpengaruh. Ringkasnya hasil penelitian menunjukan ada 11 perusahaan yang digolongkan sukses luar biasa dari lebih 1400 perusahaan. Arti luar biasa disini ditandai dengan nilai pasar saham perusahaan yang secara konstan meningkat walaupun melewati era krisis ekonomi, keuangan dan transisi kepemilikan ,market share yang dominan, keuntungan dan arus kas yang kuat, serta memimpin dengan terobosan produk, jasa dan pasar. Yang kontras dari kesebelas perusahaan dibanding perusahaan lain adalah mereka memiliki pemimpin dengan sikap yang disebut tingkat kelima kepemimpinan yaitu: Yang secara personal:

  1. Menunjukan kesahajaan, menjauhi pujian publik yang berlebihan, jarang menonjolkan prestasi diri sendiri.
  2. Melakukan tindakan tanpa banyak bicara, menunjukan kesungguhan, lebih menggunakan petunjuk untuk memotivasi bukannya menggunakan karisma.
  3. Menyalurkan ambisinya untuk perusahaan bukan untuk dirinya, menyiapkan pengganti untuk mencapai sukses yang lebih besar lagi.
  4. Bercermin dan bukannya menghakimi untuk menentukan siapa yang bertanggungjawab terhadap performance yang jelek, jarang meyalahkan orang lain, faktor luar atau nasib yang kurang baik.

Yang secara professional: 1. Menciptakan hasil luarbiasa, menjadi katalis untuk transisi dari sukses ke sukses luar biasa. 2. Menunjukan sikap stabil penuh tanggung jawab untuk menjalankan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil jangka panjang walau menemui berbagai kesulitan 3. Meletakan dasar untuk membangun perusahaan dengan kesuksesan yang mampu bertahan 4. Melihat keluar bukan kediri sendiri dalam hal memberikan penghargaan kemereka yang turut mendukung tercapainya sukses yaitu orang lain, faktor luar dan nasib baik. Sekarang kita akan melihat seluruh tingkatan kepemimpinan yang ada berdasar hasil penelitian tersebut: Tingkat kesatu: adalah tingkatan paling dasar. Pemimpin tipe ini mempunyai kemampuan teknis yang bisa diandalkan. Sumbangannya amat produktif dengan pengetahuan, ketrampilan dan kebiasaan bekerja yang baik (good working habits) Tingkat kedua: merupakan pemimpin yang disebut penyumbang terhadap kelompok. Mereka berkontribusi terhadap pencapaian kerja kelompok dan bekerja efektif dengan orang lain dalam team manapun Tingkat ketiga: pemimpin ini disebut manajer yang kompeten. Mereka mengelola orang dan sumberdaya untuk mencapai tujuan yang sudah disepakati bersama. Tingkat Keempat: disebut sebagai pemimpin yang efektif. Mereka menjadi katalis komitmen dan pencapaian visi yang menantang dan mengajak kelompok untuk mencapai kinerja yang tinggi Tingkat kelima: mereka dijuluki pemimpin tingkat kelima. Memiliki kombinasi kontradiktif kesahajaan dan kemauan professional membangun kesuksesan luar biasa yang mampu membuat perusahaan bertahan dikondisi krisis. Contoh dari pemimpin tingkat kelima adalah Colman M. Mockler, CEO Gillette dari 1975 – 1991. Disaat dia memimpin, Gillette terancam tiga kali pengambilalihan. Colman mendekati para pemegang saham dan investor, satu demi satu, untuk memenangkan pemungutan suara pada rapat pemegang saham. Pada saat harga sahamnya jatuh dia memilih untuk berjuang membuat Gillette lebih besar lagi dimasa datang walaupun dia dapat saja mengeruk keuntungan dari menjual saham yang dimilikinya. Jika dia tak bertahan dengan kegigihannya untuk membangun Gillette para pria tak akan pernah bercukur kumis dengan Sensor atau Mach III.   Contoh lainnya adalah Darwin M. Smith, yang menjadi CEO Kimberly-Clark di 1971 saat dimana Kimberly Clark telah jatuh harga sahamnya 36% selama 20 tahun terakhir dari harga pasar pada umumnya. Darwin pemimpin yang kelihatan tak mau menonjol berusaha untuk menghindar dari perhatian terutama pers. Darwin juga seorang pemimpin yang tahan banting dan semasa mudanya kuliah di Indiana University ditempuhnya sambil bekerja. Darwin mempunyai kemauan yang kokoh. Ini ditunjukan ketika dua bulan setelah ditunjuk menjadi CEO, dokter memberitahu adanya kanker tenggorokan dan memvonis hidupnya hanya bertahan kurang setahun. Selanjutnya Darwin memberitahu anakbuahnya tentang ‘sakitnya’ dan mengatakan tidak berencana ‘untuk segera meninggal’. Disaat seperti itu dia tetap bepergian tiap minggu dari Wisconsin ke Houston dan memenuhi jadwal kerjanya yang amat padat dan ternyata dia hidup lebih dari 25 tahun kemudian. Dari hasil riset juga ditemukan pendorong dari kesuksesan organisasi dan perusahaan selain karena adanya pemimpin tingkat kelima antara lain :

  1. Organisasi mementingkan orang sebagai faktor utama selain strategi. Mereka mencari orang-orang yang tepat untuk duduk dalam tim sukses.
  2. Memiliki orang yang berani menatap realitas kehidupan yang ada saat ini, pantang menyerah, percaya bahwa kemenangan akan menanti diujung jalan hidup mereka.
  3. Perusahaan yang sangat sukses tidak mencapainya dalam sekejap, mereka fokus membina sumberdaya dan menggerakan roda kekuatan menuju satu arah tanpa mengenal lelah. Lain sekali dengan perusahaan yang hanya bereaksi dengan membuat program seperti reengineering, atau perubahan radikal perusahaan dan restrukturisasi tapi tidak konsisten membangun lewat proses jangka panjang.
  4. Perusahaan sadar betul diarea mana asset pengetahuan dan pengalaman mereka yang terbaik, dimana secara ekonomis bekerja, bagaimana menumbuhkan semangat para karyawannya.
  5. Perusahaan yang sukses sangat berhati-hati dalam memilih platform teknologi. Tetapi mereka selalu keluar dengan terobosan inovasi.
  6. Perusahaan juga memiliki budaya disiplin. Jika memiliki karyawan yang berdisiplin dalam bersikap maka hirarki tidak diperlukan. Jika karyawan berdisiplin dalam berpikir maka birokrasi tidak diperlukan. Jika karyawan berdisiplin dalam tindakan maka kontrol berlebihan tidak diperlukan.

Apakah jika perusahaan atau organisasi tidak memiliki pemimpin yang memiliki sikap tingkat kelima berarti perusahaan/ organisasi tersebut akan gagal?. Jawabannya adalah belum tentu (dalam jangka pendek). Yang pasti jika perusahaan atau organisasi dipimpin oleh seorang yang mempunyai ciri-ciri sikap pemimpin tingkat kelima maka organisasi tersebut akan mencapai pertumbuhan sukses demi sukses secara kontinyu dan dalam jangka panjang. Apakah pemimpin tingkat kelima itu dilahirkan atau dibina/dikembangkan ?. Pertanyaan ini memang tidak mudah dijawab. Memang sedikit sekali pemimpin yang sudah mempunyai sikap tingkat kelima dan ada juga yang masih pada tingkat keempat atau ketiga tapi bertumbuh menjadi tingkat kelima. Untuk mereka yang dalam bekerja mengutamakan memperoleh ketenaran, keberuntungan, kekuasaan, pujian dan seterusnya, bekerja bukanlah sesuatu tentang membangun, menciptakan dan menyumbangkan. Ironisnya dorongan motivasi dan ambisi pribadi yang sering membuat pemimpin ada ditingkat keempat justru menghalangi sikap yang diperlukan untuk menjadi pemimpin tingkat kelima. Membangun kualitas sumberdaya manusia di organisasi perlu keyakinan top management bahwa hal itu bisa dilakukan. Yang kedua dan tidak kalah pentingnya adalah mengetahui upaya yang tepat untuk mengembangkan kualitas leader. Banyak perusahaan di Indonesia merasa sudah menjalankan system SDM yang dianggap hebat seperti misalnya mengadopsi manajemen berbasis kompetensi atau pengembangan SDM yang sudah dianggap berkelas . Tapi ketika kita benar-benar meneropong kedalam organisasinya dan menanyakan ke level karyawan dibawah apa yang sudah mereka alami dari sisi pengembangan kemampuan mereka setelah adanya manajemen berbasis kompetensi? kita sering terkejut karena program seperti ini hanya berjalan diatas kertas saja. Contohnya yang terjadi adalah memang ada peta kompetensi yang menjadi dokumen SDM namun penjabaran kompetensi dan aktifitasnya jauh dari realitas “pengembangan kompetensi”. Pelatihanpun hanya sebatas menggunakan internal trainer yang menyadur materi dari internet atau hadir secara per individu ke workshop publik dan mengcopy materi untuk dibagikan rame rame ke karyawan perusahaan. Program seperti ini tidak mungkin menjadi praktek di perusahaan sekelas GE ataupun Pepsi misalnya. Mereka menjadi worldclass dengan proses pengembangan yang sangat komprehensif. Anda bisa bayangkan bagaimana rigorousnya (gigih, konsisten dan penuh) perusahaan seperti GE, Pepsi dan Google dalam membangun kualitas human capitalnya melalui kombinasi program nyata transfer skills, mentoring, pengkaderan orang berbakat, pengembangan kepemimpinan, bahkan sampai menggunakan para coach berkaliber global untuk mengasah para eksekutifnya. Di negara tetangga kita seprti Singapura, para pejabat pemerintahnya di berbagai kementrian memperoleh bantuan para executive coach untuk mengembangkan kualitas pola kerja dan response mereka sebagai pimpinan. Saya berkesempatan melihat sendiri bagaimana seorang coach berasal dari Amerika yang bertarif US 25,000 untuk 10 kali 1 jam sesi sedang memberikan coaching kepara pejabat ini agar mereka menjadi professional public servant. Nah sekarang kita sendiri membayangkan bagaimana kualitas public servant kita? dicoachingpun akan sulit karena kualitas dasar dari awal perekrutan mereka sangat jauh dari standar kemampuan intelektual dan kemampuan kepemimpinan. Berapa pejabat kita yang mampu menyamai apa yang dilakukan oleh wakil gubernur seperti Ahok yang berani menggulirkan perubahan di lingkungan aparat yang sangat korup? Jangankan disektor pemerintahan di sektor swastapun saya agak miris dengan kemampuan melakukan perubahan dan pengembangan di sisi SDM. Coba kita lihat seberapa banyak perusahaan Indonesia yang bisa meregional ? rata rata mereka masih berkutat sebatas ketergantungan kepada pasar lokal atau bergantung pada sumberdaya alam lokal. Berapa banyak profesional kita yang bisa meraih posisi top di perusahaan multinasional dan ditugaskan ke posisi top di Eropa atau Amerika? dan bandingkan dengan berapa banyak eksekutif Malaysia atau Singapura misalnya yang bisa berkiprah di NewYork ataupun London memimpin operasional perusahaan asing ? Mari kita memprediksi mana yang akan lebih siap menjadi eksekutif global? seorang karyawan lulusan S-1 Indonesia yang bekerja di multinasional selama 10 tahun atau yang bekerja di grup swasta nasional atau BUMN selama sepuluh tahun misalnya ? Jika kita ingin memiliki future leaders yang akan membangun jalan menuju ‘great company with enduring success’ perusahaan di Indonesia perlu mengkaji ulang dengan serius dan bertanya kediri sendiri apa yang sudah dilakukan? Tidak perlu merasa benar dan juga sebaliknya kecil hati. Kita bisa membangun human capital dengan kualitas global atau paling tidak kualitas regional. Jalan menuju kesana tidak bisa dilakukan dengan cara parsial dan menggunakan pendekatan satu program saja seperti pelatihan karyawan misalnya. Biasanya justru jajaran pimpinan yang sebenarnya paling memerlukan edukasi dan mungkin bahkan pergantian dengan leader yang lebih berwawasan dan memiliki niat kuat melakukan perubahan.   lexanath@gmail.com

Copyrighted by Leksana TH

http://www.sscleadership.com