Leadership Development – What is the first step to make it works?

“A leader is someone who marches his people towards a better future”, Marcus Buckingham said it in his book Discover Your Strength. Research on how good corporations perform better than their competitors revealed that leadership is a pivot point. Sustainable high performance of a corporation in over twenty years have been associated with the existence of strong leadership and successions of talents (Mc Kinsey’s publication on The War for Talent in 2001). If every company knows that leadership is so important for its success and survival what make many corporations being mediocre or even fail at it?


Since 1970 there have been many theories and approaches on how to develop an effective leader. Academics, consultants and trainers have claimed their approaches are superior than others. Many perspectives in how to develop human capital have stemmed from approaches in sports, educations, neuroscience, philosophy, cognitive psychology, family therapy, management fads, spirituality and religions. From my observations and empirical evidence, I have learnt that what works best is when we have a holistic understanding of what an organisation truly needs given the context of its culture, ambition and capacity to grow. Adopting best practice without knowing the inside out of an organisation dynamics often led to roving without tangible progress.


Values and belief are foundation that drive reactions, decisions and actions of an individual. Value is a belief about what has to be followed or fulfilled as it is regarded of importance. Belief is about how someone sees the world. How someone foresees possibilities and limitations. How someone perceives events and gives meaning to them. Values and belief are often called mindset that manifest in corporate culture. Leadership development efforts that over emphasise on knowledge and skills without superseding mindset alignment will not produce leaders that can take new actions.


When you interview a leader of his opinions to solve a problem, intellectually he can provide some good answers. In reality does he practice what he just has answered? A leader who says he prefers delivering positive feedback is not necessarily a good coach. A leader that says he is open to new ideas and critics may not be a good listener. The gap of knowing and doing is immense. It is driven by what the leaders believe right to do in his most daring circumstance. A good leader will be tested what his true mindset during a critical situation. A leader that has personal safety as his top value will have a very different response with one that has responsibility as his top value. The difference in ‘stated’ and ‘practiced’ values is emergent only through a crisis.


A manager can acquire and practice new knowledge when conditions in his organisation supports his learning journey. Pressurising, indecisive, narcissistic, ego maniac, yes man, hypocrite superiors are the obstacles for a manager to practice what they have learnt. Many corporations also sow unhealthy culture when leaders at the top play favouritism. Selections and promotions are driven by know who. Rewards and performance evaluations are tools for managers to exercise power over their subordinates. People who are good at sucking up their bosses are those who remain after restructuring an organisation. This all in all conveys a message that to grow and be successful in the organisation you do not need to practice what you have learnt. In other words, these organisations have failed at developing leaders due to lacking of role models and unsupportive culture.


HR development best practices have been progressing so vast and quickly in the last two decades. Adopting them cannot be done through participation of a seminar or workshop. It demands rigorous, integrated and coherent approaches. Developing an effective leader starts with how the company aligns its culture. The process often requires senior leaders to start learning how they can have different conversations. Leaders need to learn how they waft new moods and embody new being. This means that the leaders learn engaging new conversations that open up possibilities, generate new mood of hopes and excitements, and sow trust and confidence. Without them, any developmental effort at the content and process level will be likely futile. Through new conversations a leader imbues a new mindset, generates moods of openness and welcomes differences. This is the spark of a learning and developmental journey in an organisation.





Sponsored Post Learn from the experts: Create a successful blog with our brand new courseThe WordPress.com Blog

WordPress.com is excited to announce our newest offering: a course just for beginning bloggers where you’ll learn everything you need to know about blogging from the most trusted experts in the industry. We have helped millions of blogs get up and running, we know what works, and we want you to to know everything we know. This course provides all the fundamental skills and inspiration you need to get your blog started, an interactive community forum, and content updated annually.

9 Types of Bosses Who Create Disengagements

We often talk about how to engage employees and make an organisation a better place to work. We forget that the engagement process of the employee is actually driven by the attitude of the boss. There are 9 most common type of bosses that show attitude which disengage their teams.

Here are the 9 type of those bosses:

1. A boss that deals with politics and power in an unprofessional way. Some bosses do not expect their people to have strong team bonding. They fear that their team will someday act against his position and power. Bosses like this often uses tactics such as splitting power, use gossips and rumours to create internal conflict. They believe that conflicts give them advantage of taking control his/her power.

2. A boss that becomes jealous upon seeing his/her subordinates showing better thinking or capabilities. This type of bosses has an inferiority complex that is hidden under his power and his need to always be in power. This type of bosses often does not want to see his/her subordinate getting a better career or surpass his/her position.

3. Negative talks that generate a mood of resentment among the team member. Cynicism, condescending tone, arrogance will make his/her team grow resentful. When people are in this mood, they want to get even or retaliate. This is not a good way of instilling support and building positive energy in the organisation.

4. Excessive use of fear and threat to drive people into action. At first workers seem to improve their performance when fear is imposed. However, in the long run it grows similar to cancer which saps morale and energy of people in the organisation. Worse, people will do their job only under surveillance. At best, they just do what is written in the SOP. Creativity will be crippled and fear presents itself.

5. Authoritarian leadership style. When people cannot express their mind freely the organisation will breed blind followers. The unintended side effects are: disloyal employees, field problems are kept from being known by upper layer, and growing ignorance among employees.

6. A boss that can not control his/her emotion and often uses YTS: ‘Yelling, Threatening and Swearing’ . In the long run good people will leave and the remaining will be lethargic after prolonged stress. Some of them still work because they can not find a better place. Their purpose of work is only for economical survival. They will not care if bad things happen to the company.

7. A boss who demands full loyalty of his/her people. This type of bosses demands his/her team to fulfil his/her request at once. He/she needs a constant assurance that nobody betrays him/her. Working for this type of boss is a type of modern slavery, with the chains not in the form of handcuffs, but salary, perks and benefits.

8. A boss who says and believes that he/she is always right. This Mr Right is astute at diplomacy and word war at meeting room. He/she knows how to build coalitions which he/she needs to cling onto for support and power. Working under him will surely depreciate self respect and self values. Often high blood pressure and depression are pervasive among his/her team.

9. A boss who does not grow nor groom his/her team. This boss treats his/her people as his/her possessions. Good team members are kept and not allowed to work cross-functionally. He/she rarely coaches, mentors or teaches. There is practically no transfer of skills to his/her team member.

Good people do not leave their organisation.They leave bad bosses. Not surprisingly, the type of bosses as illustrated above often survive for long in the company. They may grow their power base since the early establishment of the organisation. The main task of human capital as a policy maker is to be aware about the existence of such individual. The efforts of people development or culture change will not produce desired results when this type of boss presence.

The challenge of HR or Human Capital is to design a system, process and practice that do not allow such individual to exist or even thrive in the organisation.

(leksana th)Bad Bosses


The root of a robust and sustainable performance of an organisation lies in how its leaders balance the expression of their care and concerns throughout their actions in leading the life of an organisation.

A leader that expresses too much concerns and displays little care through his leadership conversations will likely generate repercussions like lethargic mood, distrust, low morale or even resentment in his entire organisation.A leader sets the tone of an organisation’s culture and contributes to the vibrancy of his organisation.  You can feel how a leader has built his organisation culture by his presence and sensing the mood of his people after having a typical daily conversation with him.

As Marshall Goldsmith pronounced in his masterpiece “what got you here won’t get you there”. He highlights that a leader with too strong an urge to tell his people about what is right, has unintentionally created a culture of dissociation and has strongly conveyed an “I’m the boss” kind of attitude. Amazingly, many leaders have been living in this blindspot without being aware of it. Some are even proud of their acumen to “show the right direction”.

So when the people in his organisation are slow to respond and good people leave the organisation, very few rising stars can be picked as the next leaders (external leaders have to always be recruited), bottom up ideas almost unheard of and errors and patterns of similar problems persist. All these are symptoms for living in the blind spot of transparency for far too long.How do you deal with this if you are the leader? For sure, you will be compelled to seek advice from a professional.

You will likely to hear some inputs encompassing initiatives such as reorganisation, process review, aligning HR system and so on.  These are all good opinions with good intentions. However, how many of them will effectively address the heart of the matter ?To have a true revealing discussion that is fruitful and generating the most viable outcomes, we should start with a candid conversation that exudes a mood of openness, candor and flexibility.

As Ram Charan said in his book “Execution”, “the task of a leader is to have a conversation that is based on the reality of what has happened in the field and how a leader has contributed to a circumstance he dealt with”. To have this kind of conversation, one should have strong confidence and courage that is based on the capacity to coach someone in the calibre of a CEO. Questions that challenge the status quo, shift perspectives, and side the curtain of conversation to be avoided are parts of the scenario.Some organisations resort to internal resource for having a belief that they know more about themselves.

It will be a very difficult task, if not impossible, for someone living in the organisation to be tasked with starting or facilitating this conversation with the leader. The aura of historical discourse and cultural relationship can be a great impediment for the revelation. An independent and seasoned facilitator with deep cultural understanding and capabilities to ask powerful questions is a good choice to cradle the conversation of possibilities.

Solving problems and reacting to a challenge often could unintentionally lead to the creation of more problems.  This is true when we do not or can not address the real issues that has created the problems or challenges in the first place: how the top leader thinks and responds.

Seventy Years Ago Today: Utah Beach, Normandy

Hugh Nibley [off the record]

Photo of American soldiers onboard a ship approaching the coast of Normandy. American soldiers wait onboard their ship as they approach the coast of Normandy, June 6, 1944. Photo: National Archive

There was a big French battleship blazing away right next to us, and the Germans zeroed in on us with their 88s as we put the rope over the side and started to swarm down into the landing craft. As soon as I got down the rope ladder, the very spot where I should have been waiting on the ship was hit by an 88, and half a dozen tankmen were blown up. The chaplain I had been talking to was wounded. 

The landing craft went in as far as it could, and then there were still a couple of hundred yards – quite a way to go yet. I climbed in the Jeep and revved her up. I had packed it with sandbags so we could get some hold on…

View original post 697 more words

Turning Training into New Actions and Performance

There are relentless pursuits in corporations on how to make training as one of the key learning activities in an organisation. Many companies expect to realise the benefits of training as new actions and improvements in performance. Adopting new knowledge to be new actions require few critical steps in the process of individual learning. There are at least four critical steps to ensure the success of turning training into new actions and performance. The first step is the readiness of a learner to have a learning mindset. This means that he needs to believe that the knowledge he acquires will be applicable in his working place. Missing this will likely make training merely as one of a company social event. Secondly, the training process should address how a participant can develop new way of doing things through his speech of actions. Ability to request, reject, asses, assert, declare and promise will be critical. New actions can only be created when the learners have different conversations that generate mood of new understanding and acceptance. Thirdly, learning process should be accommodated to make participants fully understand how to respond actual challenges in the daily circumstances from the learners’ point of view. Training design in the early stage is critical to identify what are the knowing and doing gaps in their workplace (Ram Charan). We should capitalise this information into the training approach and design. Fourth, the training facilitator should use more coaching than teaching approach. The process of embedding new insights and seeding new beliefs cannot be done more effectively through teaching or preaching. A trainer with long exposure background in operational tend to teach formulas of his past glorious day. A trainer without contextual understanding might lose the sight of what are critical in the mindset of the learners. Out of these critical steps, we should not forget that the atmosphere of applying new skills should be created in the learners’ work environment. Less supportive superiors often overlook this crucial part of creating a space for applying new knowledge into action. To transform a learning into new actions, a company should involve subordinates and superiors of the learners. They need to participate in creating a space of learning for the learners. This space is vital to generate a mood of ambition in applying the new knowledge and then willingness to share it to others as it become new way of taking actions. Training can not be an isolated component of learning but part of a system that if carefully managed, will integrate few dynamic components to reinforce each others producing great impacts in performance.





Faktor utama yang membedakan suatu perusahaan yang maju pesat dengan para pesaingnya adalah kualitas pemimpin perusahaan tersebut.   Artikel ini mencoba memberikan masukan bagi para pemimpin organisasi atau perusahaan untuk berpikir sejenak dan bertanya apakah di organisasi atau perusahaan yang dipimpin menumbuhkan orang orang yang akan memiliki sikap kepemimpinan tingkat kelima (akan diuraikan dibawah), yaitu suatu sikap yang dapat membawa perusahaan anda menuju sukses  yang sustainable dalam berbagai industri dan kategori usaha. Sebuah lembaga riset manajemen di Amerika yang dipimpin oleh Jim Collins (penulis buku: Built to last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper 1994) melakukan riset selama lima tahun terhadap lebih dari 1400 perusahaan yang tergolong Fortune 500 dari 1965 sampai 1995. Dalam riset tersebut ditemukan adanya faktor yang secara konsisten selalu timbul dan menjadi petunjuk serta pembeda antara perusahaan yang sangat sukses dengan yang ‘biasa-biasa’ saja. Faktor tersebut adalah sikap leadership atau kepemimpinan dari para CEO atau pemilik perusahaan yang membuat perusahaan mampu bertahan dan keluar dari perangkap krisis keuangan, ancaman pengambilalihan usaha, bahkan membuat perusahaan menjadi pemimpin di industrinya masing-masing. Nilai satu dolar Amerika ditahun 1965 yang ditanam di saham perusahaan yang tergolong sukses telah menjadi $470 ditahun 2000 (470 kali lipat). Tetapi nilai ini menjadi hanya $56 (56 kali lipat) jika ditanam di saham perusahaan yang tergolong mediocre (biasa saja) kinerjanya. Penelitian ini kemudian dilakukan untuk menjawab pertanyaan ‘apakah pendorong utama yang membuat sebuah organisasi menjadi tergolong ‘sangat sukses’ ?. Semua kemungkinan faktor pendorong diteliti seperti akses permodalan, teknologi yang dimiliki, pemberian kompensasi, sistem sumberdaya manusia dan sebagainya. Juga diteliti akibat dari pengambilalihan dan penggabungan, serta restrukturisasi perusahaan. Peninjauan kefaktor lain dilakukan untuk secara objektif melihat faktor apa yang paling berpengaruh. Ringkasnya hasil penelitian menunjukan ada 11 perusahaan yang digolongkan sukses luar biasa dari lebih 1400 perusahaan. Arti luar biasa disini ditandai dengan nilai pasar saham perusahaan yang secara konstan meningkat walaupun melewati era krisis ekonomi, keuangan dan transisi kepemilikan ,market share yang dominan, keuntungan dan arus kas yang kuat, serta memimpin dengan terobosan produk, jasa dan pasar. Yang kontras dari kesebelas perusahaan dibanding perusahaan lain adalah mereka memiliki pemimpin dengan sikap yang disebut tingkat kelima kepemimpinan yaitu: Yang secara personal:

  1. Menunjukan kesahajaan, menjauhi pujian publik yang berlebihan, jarang menonjolkan prestasi diri sendiri.
  2. Melakukan tindakan tanpa banyak bicara, menunjukan kesungguhan, lebih menggunakan petunjuk untuk memotivasi bukannya menggunakan karisma.
  3. Menyalurkan ambisinya untuk perusahaan bukan untuk dirinya, menyiapkan pengganti untuk mencapai sukses yang lebih besar lagi.
  4. Bercermin dan bukannya menghakimi untuk menentukan siapa yang bertanggungjawab terhadap performance yang jelek, jarang meyalahkan orang lain, faktor luar atau nasib yang kurang baik.

Yang secara professional: 1. Menciptakan hasil luarbiasa, menjadi katalis untuk transisi dari sukses ke sukses luar biasa. 2. Menunjukan sikap stabil penuh tanggung jawab untuk menjalankan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil jangka panjang walau menemui berbagai kesulitan 3. Meletakan dasar untuk membangun perusahaan dengan kesuksesan yang mampu bertahan 4. Melihat keluar bukan kediri sendiri dalam hal memberikan penghargaan kemereka yang turut mendukung tercapainya sukses yaitu orang lain, faktor luar dan nasib baik. Sekarang kita akan melihat seluruh tingkatan kepemimpinan yang ada berdasar hasil penelitian tersebut: Tingkat kesatu: adalah tingkatan paling dasar. Pemimpin tipe ini mempunyai kemampuan teknis yang bisa diandalkan. Sumbangannya amat produktif dengan pengetahuan, ketrampilan dan kebiasaan bekerja yang baik (good working habits) Tingkat kedua: merupakan pemimpin yang disebut penyumbang terhadap kelompok. Mereka berkontribusi terhadap pencapaian kerja kelompok dan bekerja efektif dengan orang lain dalam team manapun Tingkat ketiga: pemimpin ini disebut manajer yang kompeten. Mereka mengelola orang dan sumberdaya untuk mencapai tujuan yang sudah disepakati bersama. Tingkat Keempat: disebut sebagai pemimpin yang efektif. Mereka menjadi katalis komitmen dan pencapaian visi yang menantang dan mengajak kelompok untuk mencapai kinerja yang tinggi Tingkat kelima: mereka dijuluki pemimpin tingkat kelima. Memiliki kombinasi kontradiktif kesahajaan dan kemauan professional membangun kesuksesan luar biasa yang mampu membuat perusahaan bertahan dikondisi krisis. Contoh dari pemimpin tingkat kelima adalah Colman M. Mockler, CEO Gillette dari 1975 – 1991. Disaat dia memimpin, Gillette terancam tiga kali pengambilalihan. Colman mendekati para pemegang saham dan investor, satu demi satu, untuk memenangkan pemungutan suara pada rapat pemegang saham. Pada saat harga sahamnya jatuh dia memilih untuk berjuang membuat Gillette lebih besar lagi dimasa datang walaupun dia dapat saja mengeruk keuntungan dari menjual saham yang dimilikinya. Jika dia tak bertahan dengan kegigihannya untuk membangun Gillette para pria tak akan pernah bercukur kumis dengan Sensor atau Mach III.   Contoh lainnya adalah Darwin M. Smith, yang menjadi CEO Kimberly-Clark di 1971 saat dimana Kimberly Clark telah jatuh harga sahamnya 36% selama 20 tahun terakhir dari harga pasar pada umumnya. Darwin pemimpin yang kelihatan tak mau menonjol berusaha untuk menghindar dari perhatian terutama pers. Darwin juga seorang pemimpin yang tahan banting dan semasa mudanya kuliah di Indiana University ditempuhnya sambil bekerja. Darwin mempunyai kemauan yang kokoh. Ini ditunjukan ketika dua bulan setelah ditunjuk menjadi CEO, dokter memberitahu adanya kanker tenggorokan dan memvonis hidupnya hanya bertahan kurang setahun. Selanjutnya Darwin memberitahu anakbuahnya tentang ‘sakitnya’ dan mengatakan tidak berencana ‘untuk segera meninggal’. Disaat seperti itu dia tetap bepergian tiap minggu dari Wisconsin ke Houston dan memenuhi jadwal kerjanya yang amat padat dan ternyata dia hidup lebih dari 25 tahun kemudian. Dari hasil riset juga ditemukan pendorong dari kesuksesan organisasi dan perusahaan selain karena adanya pemimpin tingkat kelima antara lain :

  1. Organisasi mementingkan orang sebagai faktor utama selain strategi. Mereka mencari orang-orang yang tepat untuk duduk dalam tim sukses.
  2. Memiliki orang yang berani menatap realitas kehidupan yang ada saat ini, pantang menyerah, percaya bahwa kemenangan akan menanti diujung jalan hidup mereka.
  3. Perusahaan yang sangat sukses tidak mencapainya dalam sekejap, mereka fokus membina sumberdaya dan menggerakan roda kekuatan menuju satu arah tanpa mengenal lelah. Lain sekali dengan perusahaan yang hanya bereaksi dengan membuat program seperti reengineering, atau perubahan radikal perusahaan dan restrukturisasi tapi tidak konsisten membangun lewat proses jangka panjang.
  4. Perusahaan sadar betul diarea mana asset pengetahuan dan pengalaman mereka yang terbaik, dimana secara ekonomis bekerja, bagaimana menumbuhkan semangat para karyawannya.
  5. Perusahaan yang sukses sangat berhati-hati dalam memilih platform teknologi. Tetapi mereka selalu keluar dengan terobosan inovasi.
  6. Perusahaan juga memiliki budaya disiplin. Jika memiliki karyawan yang berdisiplin dalam bersikap maka hirarki tidak diperlukan. Jika karyawan berdisiplin dalam berpikir maka birokrasi tidak diperlukan. Jika karyawan berdisiplin dalam tindakan maka kontrol berlebihan tidak diperlukan.

Apakah jika perusahaan atau organisasi tidak memiliki pemimpin yang memiliki sikap tingkat kelima berarti perusahaan/ organisasi tersebut akan gagal?. Jawabannya adalah belum tentu (dalam jangka pendek). Yang pasti jika perusahaan atau organisasi dipimpin oleh seorang yang mempunyai ciri-ciri sikap pemimpin tingkat kelima maka organisasi tersebut akan mencapai pertumbuhan sukses demi sukses secara kontinyu dan dalam jangka panjang. Apakah pemimpin tingkat kelima itu dilahirkan atau dibina/dikembangkan ?. Pertanyaan ini memang tidak mudah dijawab. Memang sedikit sekali pemimpin yang sudah mempunyai sikap tingkat kelima dan ada juga yang masih pada tingkat keempat atau ketiga tapi bertumbuh menjadi tingkat kelima. Untuk mereka yang dalam bekerja mengutamakan memperoleh ketenaran, keberuntungan, kekuasaan, pujian dan seterusnya, bekerja bukanlah sesuatu tentang membangun, menciptakan dan menyumbangkan. Ironisnya dorongan motivasi dan ambisi pribadi yang sering membuat pemimpin ada ditingkat keempat justru menghalangi sikap yang diperlukan untuk menjadi pemimpin tingkat kelima. Membangun kualitas sumberdaya manusia di organisasi perlu keyakinan top management bahwa hal itu bisa dilakukan. Yang kedua dan tidak kalah pentingnya adalah mengetahui upaya yang tepat untuk mengembangkan kualitas leader. Banyak perusahaan di Indonesia merasa sudah menjalankan system SDM yang dianggap hebat seperti misalnya mengadopsi manajemen berbasis kompetensi atau pengembangan SDM yang sudah dianggap berkelas . Tapi ketika kita benar-benar meneropong kedalam organisasinya dan menanyakan ke level karyawan dibawah apa yang sudah mereka alami dari sisi pengembangan kemampuan mereka setelah adanya manajemen berbasis kompetensi? kita sering terkejut karena program seperti ini hanya berjalan diatas kertas saja. Contohnya yang terjadi adalah memang ada peta kompetensi yang menjadi dokumen SDM namun penjabaran kompetensi dan aktifitasnya jauh dari realitas “pengembangan kompetensi”. Pelatihanpun hanya sebatas menggunakan internal trainer yang menyadur materi dari internet atau hadir secara per individu ke workshop publik dan mengcopy materi untuk dibagikan rame rame ke karyawan perusahaan. Program seperti ini tidak mungkin menjadi praktek di perusahaan sekelas GE ataupun Pepsi misalnya. Mereka menjadi worldclass dengan proses pengembangan yang sangat komprehensif. Anda bisa bayangkan bagaimana rigorousnya (gigih, konsisten dan penuh) perusahaan seperti GE, Pepsi dan Google dalam membangun kualitas human capitalnya melalui kombinasi program nyata transfer skills, mentoring, pengkaderan orang berbakat, pengembangan kepemimpinan, bahkan sampai menggunakan para coach berkaliber global untuk mengasah para eksekutifnya. Di negara tetangga kita seprti Singapura, para pejabat pemerintahnya di berbagai kementrian memperoleh bantuan para executive coach untuk mengembangkan kualitas pola kerja dan response mereka sebagai pimpinan. Saya berkesempatan melihat sendiri bagaimana seorang coach berasal dari Amerika yang bertarif US 25,000 untuk 10 kali 1 jam sesi sedang memberikan coaching kepara pejabat ini agar mereka menjadi professional public servant. Nah sekarang kita sendiri membayangkan bagaimana kualitas public servant kita? dicoachingpun akan sulit karena kualitas dasar dari awal perekrutan mereka sangat jauh dari standar kemampuan intelektual dan kemampuan kepemimpinan. Berapa pejabat kita yang mampu menyamai apa yang dilakukan oleh wakil gubernur seperti Ahok yang berani menggulirkan perubahan di lingkungan aparat yang sangat korup? Jangankan disektor pemerintahan di sektor swastapun saya agak miris dengan kemampuan melakukan perubahan dan pengembangan di sisi SDM. Coba kita lihat seberapa banyak perusahaan Indonesia yang bisa meregional ? rata rata mereka masih berkutat sebatas ketergantungan kepada pasar lokal atau bergantung pada sumberdaya alam lokal. Berapa banyak profesional kita yang bisa meraih posisi top di perusahaan multinasional dan ditugaskan ke posisi top di Eropa atau Amerika? dan bandingkan dengan berapa banyak eksekutif Malaysia atau Singapura misalnya yang bisa berkiprah di NewYork ataupun London memimpin operasional perusahaan asing ? Mari kita memprediksi mana yang akan lebih siap menjadi eksekutif global? seorang karyawan lulusan S-1 Indonesia yang bekerja di multinasional selama 10 tahun atau yang bekerja di grup swasta nasional atau BUMN selama sepuluh tahun misalnya ? Jika kita ingin memiliki future leaders yang akan membangun jalan menuju ‘great company with enduring success’ perusahaan di Indonesia perlu mengkaji ulang dengan serius dan bertanya kediri sendiri apa yang sudah dilakukan? Tidak perlu merasa benar dan juga sebaliknya kecil hati. Kita bisa membangun human capital dengan kualitas global atau paling tidak kualitas regional. Jalan menuju kesana tidak bisa dilakukan dengan cara parsial dan menggunakan pendekatan satu program saja seperti pelatihan karyawan misalnya. Biasanya justru jajaran pimpinan yang sebenarnya paling memerlukan edukasi dan mungkin bahkan pergantian dengan leader yang lebih berwawasan dan memiliki niat kuat melakukan perubahan.   lexanath@gmail.com

Copyrighted by Leksana TH





Tulisan pertama:

Perubahan menjadi ukuran bagi tingkat kemampuan suatu organisasi untuk survive dan winning dalam kompetisi memenangkan pasar dan hati pelanggan. Proses dan strategi perubahan suatu organisasi banyak diriset dan diulas oleh berbagai pelaku mulai dari para periset sekolah bisnis ternama, para pakar perubahan (change management guru) sampai para pebisnis dan pemimpin organisasi.

Di Indonesia perubahan budaya menjadi tantangan terbesar bagi bangsa ini untuk bisa menampatkan dirinya sejajar dengan negara negara yang sudah maju dan dikategorikan sebagai negara “first world”. Jika kita berbicara perubahan budaya di organisasi bisnis (baca: perusahaan), kita tidak akan bisa melepaskan diri dari konteks budaya di tempat atau di negara tempat organisasi itu beroperasi. Kita tidak bisa terlepas dari pengaruh budaya Indonesia pada umumnya ketika perusahaan akan dan ingin melakukan perubahan.

Saya ingin mengajak anda melihat sejenak apa yang menjadi latar belakang terbentuknya budaya suatu bangsa. Proses ini secara mendasar terdiri dari beberapa hal yang saling mempengaruhi satu sama lain.

Pembentukan budaya suatu bangsa ditentukan oleh proses pendidikan yang diikuti dan dijalankan oleh generasi muda suatu bangsa. Pendidikan di Indonesia dimulai dari tingkat pra sekolah dasar sampai ke perguruan tinggi. Apa yang menjadi sorotan utama saya dalam pendidikan di Indonesia yang menjadi sumber keprihatinan karena akan mempengaruhi pola berpikir dan berinteraksi orang Indonesia pada umumnya?

Pendidikan kita masih menekankan pada hafalan, bekerja secara individual, tidak fokus mempersiapkan siswanya untuk masuk ke dunia karir, lemah dalam mendidik toleransi, meletakkan figur guru sebagai figur yang tak bisa keliru.

Kekeliruan pendidikan kita yang paling mendasar terletak pada cara kita di Indonesia mengajarkan bahasa kepada anak didik kita. Di Singapura dan dinegara maju lainya (baca: Skandinavia, Eropa dan Amerika), pendidikan bahasa yang dimulai sejak dini sangat mengutamakan untuk mencapai kemampuan mendengar (mendengar dengan hati, mata dan telinga), kemampuan untuk mengartikulasikan suasana (tajam dalam menginterpretasikan apa yang terjadi dengan input visual dan audio), kemampuan untuk menyampaikan aspirasi dalam bentuk tulisan (pemilihan kata, susunan alur dan keindahan narasi) dan membaca perasaan, emosi, kemampuan berbicara untuk membina hubungan dengan lingkungan (bisa menyampaikan ketidaksetujuan dan penolakan dengan nyaman, tanpa perlu berkonfrontasi).

Pelajaran bahasa di Indonesia lebih menekankan pada proses mengerti tata bahasa, mengerti sastra dalam bentuk sejarah dan hafalan format sastra. pelajaran seperti mengarang menjadi aktifitas yang dianggap tidak terlalu penting dibandingkan dengan pelajaran fisika atau matematika misalnya. Sedikit sekali porsi pelajaran bahasa di Indonesia yang berguna untuk membentuk siswa agar bisa dan “berani” untuk meminta, menolak, menyatakan, menilai, mempertahankan pendapat dan menerima ide atau pendapat orang lain.

Hasil dari proses pendidikan bahasa yang dilakukan selama SD, SMP dan SMA bahkan sampai ke perguruan tinggi menghasilkan pribadi yang kurang confident, tidak berani mengemukakan pendapatnya secara terbuka, mudah emosi ketika berbeda pendapat (sumbu pendek), mau menang sendiri (terbiasa mengikuti otoritas sehingga ketika memegang power juga terbiasa otoriter), kurang bisa mendengar (tidak terdidik berempati terhadap orang lain), tidak akurat dalam menginterpretasikan apa yang menjadi niatan pihak yang sedang berbicara (lebih menjudge siapa lawan siapa kawan), keliru dalam membaca situasi dan terbiasa menilai sesuatu dengan cara yang subyektif (di Indonesia hampir tidak ada pelajaran yang mempraktekkan atau melatih siswanya untuk berdebat secara terbuka sebagai suatu subyek dalam pelajaran bahasa).

Kita tahu bahwa tidak sedikit siswa Indonesia yang berprestasi di ajang olimpiade Fisika, Kimia, Biology atau Komputer dan robotika internasional. Pernahkah anda melacak dimana keberadaan siswa berprestasi Indonesia di dunia karir internasional? sampai sejauh mana karir atau prestasi mereka setelah masuk ke dunia kerja?

Berapa jumlah orang Indonesia yang bisa menjadi pimpinan bisnis dalam jajaran direksi atau CEO di negara maju? secara rasio berapa persen jumlah penduduk Indonesia yang bisa menjadi pimpinan bisnis di ajang internasional? dan bandingkan angka ini dengan persentasi jumlah penduduk negara tetangga: Singapura, Malaysia, Philipina dan Thailand yang bisa masuk sebagai pimpinan bisnis di negara maju seperti US, Eropa dan Australia. Anda tentu sudah tahu jawabannya bukan ? Apakah angka ini bukan merupakan suatu ukuran keberhasilan suatu bangsa?

Masih dari kacamata pendidikan, berapa banyak upaya pemerintah di Indonesia dan upaya sektor edukasi swasta untuk menghasilkan guru guru yang berkualitas? seberapa hebat ukuran kompetensi guru guru kita di mata muridnya dan dimata para evaluator pendidikan untuk ukuran internasional? Jika kita melirik kestudi PISA yang mengukur kemampuan siswa dalam bidang matematika, bahasa dan ilmu alam di 65 negara. Data tahun 2012 menempatkan Indonesia diurutan 64. ya kita hanya setingkat diatas Peru. Kita masih jauh dibawah Vietnam (urutan 17) Malaysia (52) Thailand (50). Baca artikel ini untuk memudahkan kita memahami referensi PISA study (http://www.thejakartapost.com/news/2013/12/06 /pisa-2013-lessons-indonesia.html).

Tantangan yang bersumber dari proses pendidikan yang berlangsung selama 12 tahun ini merupakan beban tersendiri bagi korporasi di Indonesia. Kita bisa belajar dari beberapa perusahaan swasta multinasional yang melakukan proses reedukasi bagi karyawan Indonesia. Tidak sedikit karyawan kita yang telah mengikuti proses ini dalam bentuk training, coaching dan penugasan menjadi pribadi yang siap untuk go internasional.

Kita perlu menyadari bahwa tidak semua proses pendidikan dan apa yang kita peroleh dari bangku sekolah di Indonesia menghasilkan budaya yang kondusif untuk berkarya di karir perusahaan. Perubahan budaya di korporasi sering tersekat karena adanya budaya asal yang tidak bisa diubah hanya dengan proses melakukan training motivasi, mengubah job grading, melakukan sertifikasi para trainers, meluncurkan balanced scorecards, memasang ERP end to end, mempraktekan six sigma dan seterusnya. Kita sering menyaksikan setelah project atau inisiatif ini selesai, benefits yang diperolehnya tidak sepadan dengan biaya yang telah dikeluarkan. Melakukan perubahan budaya memerlukan kesungguhan dan keterlibatan top management dalam bentuk inisiatif, partisipasi dan kontinuitas dukungan.

Perubahan budaya sering dianggap sebagai project sesaat yang bisa dilakukan dengan mengubah logo perusahaan, membuat buku pegangan tentang value perusahaan yang wajib dihafal dan diletakan disaku karyawan, memasang gambar dan pamflet di lokasi kantor tentang yel yel perubahan budaya atau value baru. Kita masih sering terjebak dan menipu diri sendiri dengan pola mengubah budaya melalui cara apa yang bisa diubah dengan upaya yang nampak oleh mata. Membuat buku yang ditulis oleh konsultan tentang betapa hebatnya suatu CEO perusahan yang sedang berubah budaya merupakan kolaborasi prostitusi intelektual pakar atau konsultan dengan CEO perusahaan yang antusias dalam mempermosikan dirinya di media nasional. Ajang penghargaan terbaik untuk kategori SDM, pemasaran, perubahan budaya, keuangan dan kategori penghargaan lainnya sering dimotori oleh motif saling menguntungkan. Pihak penyelenggara mengutip fee atau diberi project susulan dan pihak yang diekspos karena diberi penghargaan niatnya tercapai untuk mempromosikan dirinya sebagai figur pejabat hebat agar di ajang pemilihan direksi periode berikutnya bisa terpilih lagi.

Peubahan budaya memang tidak mudah untuk dilakukan karena fondasi awal dari sistem dan pola pendidikan kita amat lemah untuk membentuk insan yang berwawasan global, adaptif dan responsif. Perusahaan juga sering dikomandoi oleh orang yang lebih mengutamakan kepentingan diri dan interestnya untuk menggunakan alasan perubahan budaya untuk mengekspos prestasinya dan bukannya untuk benar benar terlibat aktif dalam perubahan. Hanya perusahaan yang pimpinannya mau belajar kembali, mau meninjau diri, mau melakukan penyesuaian atas cara bicara, cara merespon, cara berinteraksi adalah perusahaan yang akan berhasil dalam proses perubahan budayanya.


Tulisan berikutnya akan menyoroti tentang jenis sumber hambatan perubahan budaya lainnya yang sering menjadi pola umum hambatan perubahan budaya di Indonesia.

Copyrighted by Leksana TH