Agile Leadership | Mindset Transformation | Executive Coaching

Leadership and Coaching for Peak Performance

Mengenal Dunia VUCA dan tantangannya

Leave a comment

Akronim VUCA merupakan singkatan Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity.  Istilah ini populer dalam dekade terakhir, menggambarkan lingkungan bisnis yang makin bergejolak, kompleks dan tingginya ketidakpastian. Istilah VUCA pertama kali digunakan dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan situasi medan tempur yang dihadapi oleh operasional pasukan dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Beroperasi di medan seperti ini bisa masuk ke situasi yang chaotic. Situasi ini kerap diistilahkan medan perang kabut (fog war). Sekolah bisnis masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis yang relatif mudah diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa lalu dicarikan formulanya dan menjadi landasan perencanaan. Goal dan sasaran kinerja lditetapkan oleh perancang strategi perusahaan dengan relatif mudah. Pada masa itu fokus organisasi adalah mengelola sumberdaya secara efisien dan mencapai sasaran kinerja. Cara seperti ini berjalan normal sampai munculnya lingkungan yang bersifat VUCA. Kata volatile merujuk kepada gejolak perubahan yang terus terjadi. Karena cepatnya perubahan, maka sulit bagi pebisnis untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi. Dalam situasi yang cenderung labil ini apa yang terjadi dimasa lalu justru bisa menyesatkan jika dijadikan acuan pengambilan keputusan. Para leaders perlu merespon dengan pola pikir yang tidak biasa. Skill dan pengetahuan yang tadinya menjadi andalan bisa jadi sudah tidak relevan lagi. Sebagian besar dari angkatan kerja di organisasi bisa berubah menjadi beban. Pengetahuan serta pengalaman mereka di masa lalu tanpa ada reskilling dan perubahan culture akan sulit mengikuti arus deras VUCA. Mereka yang menjadi bagian team sukses di masa lalu bisa-bisa merasa tidak dihargai dan dihormati lagi. Anggaran lima tahunan dengan cepat menjadi kadaluarsa. Bahkan anggaran dan sasaran kerja tahunan jika tidak kontinyu direvisi justru akan tidak relevan

             “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence.                                It is to act with yesterday’s logic.

Peter F Drucker

Dalam situasi VUCA para leader dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang namun fleksibel dan adaptif dalam jangka pendek. Value dan outcome menjadi pegangan untuk decision making. Visi jangka panjang tetap dijaga oleh leader dengan pendekatan adaptif dan agile. Pola pengelolaan yang kaku harus bergantung pada kepastian akan menyulitkan para pelaku lapangan dan menjadi penghambat tumbuhnya bisnis. Para pimpinan di organisasi yang birokratif akan merasa sulit bergerak. Fenomena tertekannya perusahaan oleh gejolak VUCA ini akan terus terjadi pada berbagai industri. Banyak pelaku usaha yang sampai saat ini belum menyadari sudah berada di ambang batas titik kritis survival. Tidak mengherankan ketika baru menyadari komplikasi VUCA, meresponpun sudah terlambat dan menjadi korban adalah keniscayaan.

Ambiguity

Definisi VUCA:

Volatile: lingkungan bisnis yang labil, berubah amat cepat dan terjadi dalam skala besar.

Uncertain: sulitnya memprediksi dengan akurat apa yang akan terjadi.

Complex: tantangan menjadi lebih rumit karena multi faktor yang saling terkait.

Ambiguous: ketidakjelasan suatu kejadian dan mata rantai akibatnya.

Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai tantangan baru yang tidak terbaca sebelumnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola yang konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua tahun lalu bisa jadi sudah tergantikan oleh ancaman baru saat ini. Apa yang tadinya dipikirkan menjadi penyebab ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata justru terbukti sebaliknya. Proses terjadinya lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh teknologi, munculnya poros tatanan ekonomi baru, berubahnya tata nilai dan gaya hidup, dan tersedianya arus pertukaran informasi, barang dan jasa dengan harga menurun dan kecepatan yang relatif lebih tinggi. Munculnya model ekonomi sharing transportasi dan perjalanan telah menimbulkan disruption terhadap kemapanan bisnis taksi dan perhotelan. Aplikasi seperti Grab, Uber dan Gojek mengguncang pemain esksis di bisnis angkutan dan transportasi. Model bisnis mereka menggulung hampir semua operator taksi di negara manapun di dunia. Airbnb tiba-tiba menjadi solusi yang menjawab kebutuhan para pelancong atau bahkan pebisnis yang membutuhkan penginapan dengan harga yang lebih bersahabat, dan kualitas senyaman tinggal di rumah sendiri. Tidak lama lagi para pemain otomotif harus memikirkan bagaimana tetap eksis dengan adanya electric car sharing yang jauh lebih efisien bagi pengguna kendaraan pribadi. Proyeksi dan perencanaan bisnis dituntut menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan potensi munculnya disruptor, regulasi baru, perubahan teknologi, kompetisi, pola sosial dan gaya hidup konsumen. Perusahaan yang model strukturnya tambun dan kaku mulai mengalami kesulitan bergerak dan bernafas. Langkah mereka terasa lamban dan kesempatan untuk memperoleh pangsa pasar makin tererosi. Kecepatan merespon menjadi kunci sukses selain keakuratan membaca peta perubahan yang sedang terjadi. Pola senioritas dan penggunaan power sebagai model sukses menggerakkan tindakan di organisasi justru kini menjadi penghambat besar untuk menghasilkan terobosan dan kreatifitas.

Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pebisnis. Uncertainty adalah kondisi umum masa kini yang suka tidak suka harus diterima menjadi bagian keseharian mengoperasikan bisnis. Imbas dari kondisi global cepat atau lambat akan terasa akibatnya. Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya 46000 kantor cabang bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah mempengaruhi sebagian besar operasional perbankan dunia yang menggantungkan transaksi foreks di pasar London sebagai pasar kedua terbesar dunia.  Terpilihnya Trump menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016 adalah diluar dugaan para pengamat politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perdagangan mulai dirasakan oleh komentar dan policy yang dicetuskan oleh presiden baru ini. Situasi uncertain Timur Tengah dan harga minyak dunia, demand yang mulai menurun dan cooling down property di hampir semua negara. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi dunia kini diragukan sustainabilitynya. Kombinasi politik isolasionist Amerika, eskalasi konflik di Timur Tengah  dan semenanjung Korea menambah ketidakpastian kemananan global. Belum lagi kita selesai dihadapkan pada situasi diatas, kekeringan, perubahan cuaca yang ekstrim dan bencana alam selama sepuluh tahun terakhir telah mengancam stabilitas supply bahan pangan dunia. Harga komoditas panganpun merangkak naik sejak sepuluh tahun terakhir. Minyak bumi yang tadinya langka beberapa tahun ini harganya anjlok. Suplai minyak hasil fraksinasi lumpur pasir di Amerika Utara mengubah peta harga minyak dunia. Efeknya terasa dengan mulai jatuhnya raksasa minyak dan perusahaan pensupport logistiknya. Imbas berlapis dari kondisi ini mengakibatkan tingkat uncertainty yang lebih tinggi.

Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama lain dan membuat masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai multi faktor seperti: munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya pola konsumsi, regulasi yang kompleks, perubahan pola supply chain, dan masih banyak faktor lainnya. Solusi yang tadinya dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi dijalankan dan hasilnya tidak kunjung meredakan masalah yang ada. Upaya untuk menggali penyebab sepertinya justru menemukan penyebab penyebab baru yang tadinya tidak diperhitungkan. Kompleksitas masalah bisa membuat penentu kebijakan merasa frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat tumpang tindihnya berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz untuk memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan ‘tulang ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama cenderung muncul lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan kearifan untuk melihat setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin kedalam diri atau organisasi sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang sering secara tanpa sadar dihindari oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri mereka menjadi bagian dari pembuat masalah yang ada menimbulkan rasa khawatir dan takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi organisasi yang kental dengan senioritas dan gaya leadership yang lebih instruksional akan menambah kompleksitas tantangan. Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai penyebab masalah lebih memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan baru dalam organisasi. Anggota yang memberikan feedback lapangan akan terdiam karena respon para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan respon kepada mereka. Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan modelnya lebih mengadopsi ABS (asal bapak senang) dan reaktif. Kompleksitas ini memerlukan revitalisasi pola leadership. Tidak jarang justru yang ada diatas yang menjadi salah satu mata rantai penyebab utama persoalan yang muncul sebagai kompleksitas VUCA.

Ambiguity menjadi faktor keempat atau terakhir dari situasi VUCA. Ambiguity memiliki padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti kaca buram yang membuat para pembuat keputusan kesulitan melihat apa yang ada didepan mata mereka. Saat solusi yang diyakini sudah tepat akan dijalankan, kepastian untuk mencapai hasil dirasakan sangat unpredicatable. Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan yang ada dan memformulasikan model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka para leaders dihadapkan pada keraguan untuk mengambil keputusan karena outcome menjadi amat tidak pasti. Contohnya ketika organisasi dihadapkan pada pada pertanyaan seperti apakah struktur organisasi harus diubah? terdesentralisasi atau tersentralisasi? Apakah akan diputuskan masuk ke pasar baru atau tetap bermain di pasar lama? Apakah akan ikut menawarkan produk dengan tambahan feature yang dianggap tidak lazim? Apakah perlu melakukan strategic alliance dengan pesaing atau berkompetisi? Apakah akan ikut meluncurkan platform online atau menggunakan pola konvensional? Para leaders merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka menghadapi suatu dilema dan tidak ada jawaban pasti. Tidak jarang para leaders yang merasa dirinya sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi ciut nyalinya pada fase implementasi. Hasil lapangan yang diperoleh justru mementahkan asumsi yang diambil saat solusi dirumuskan. Bagi para leaders yang bertahan pada pendapatnya dan mengandalkan pengalaman kesuksesan dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Tidak jarang karena mereka terlena oleh kesuksesan mereka, dan lekat dengan paradigma lamanya. Ketegangan di organisasi muncul saat mereka yang di puncak merasa sebagai ‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah tangan serta kakinya. Sikap top manajemen yang arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar apa yang mereka anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan justru akan makin memperburuk respon organisasi. Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri yang sebenarnya tidak tahu harus melakukan apa namun malu mengakuinya. Bahkan mereka berharap ada jalan keluar dengan menggunakan power dan menuntut terus kinerja dari bawah. Situasi ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan Blackberry yang menjadi korban kesuksesannya sendiri. Mereka gagal beradaptasi dengan perubahan pasar dan teknologi. Di organisasi sekaliber konsultan manajemen atau lembaga audit kelas duniapun tidak terlepas mengalami fenomena ambiguitas. Mereka yang tadinya terbiasa untuk memberikan advis bisnis dan merekomendasikan perlunya perubahan di klien justru tidak mampu merumuskan dan memberi solusi keorganisasinya sendiri. Angka turnover yang  meningkat tinggi di organisasi konsultan dan auditor selama dua dekade terakhir dan situasi kerja yang secara fisik menuntut jam kerja lama membangun praktek kerja yang tidak sehat. Bekerja dan berkarir diterima sebagai fakta yang tidak bisa berjalan beriringan dengan waktu untuk keluarga dan pribadi. Di kalangan para pimpinan bahkan sampai ada belief yang amat kuat bahwa untuk sukses perlu pengorbanan yang besar. Ini termasuk waktu serta perhatian untuk keluarga atau bahkan diri sendiri yang menjadi terdepresiasi ketitik kompromistis hidup yang tidak sehat lagi. Ambiguitas dicirikan seperti hidup dalam kabut awan yang menutupi pandangan jernih kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta sebenarnya tidak lebih merupakan fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima karena sudah menjadi kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan lagi. Jumlah para leaders yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi relatif lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya.

_____________________________________________________________________________________

http://www.sscleadership.com

contact: +62.81212557296

Skype: leksana.th

email: lexanath@gmail.com

 

Advertisements

Author: Leksana TH (www.sscleadership.com)

I believe that an organisation does not change until its leaders do. My approach in change is to bring lightness and self-awareness into the learning space of leaders. As a coach I blend the mind, heart and body wisdom to support clients and invoke the alignment of their mindset and behavior. My caring and deep passion in facilitation creates a safe learning environment that builds trust, openness and promotes insights. After leading a global life agency operation, I found my purpose to be the 'light for others' in their self discovery journey. Since then I have been learning and practicing various human development approaches. My clients are government, private groups, multinationals and NGOs in Indonesia, Singapore, Japan and Malaysia. Some of the engagements that I have been working are in the design and delivery of top team journeys, organization transformation, culture change, leadership development, structured learning solutions, talent management, career mapping and performance management. I am a PCC level, ICF certified and NCC Newfield Network Coach. My main coaching areas include transitional leadership, succession, leadership capabilities, and talent grooming. In 2001 I established SSC, a catalyst for organizational change. email: leksanath@hotmail.com whatsapp: +62.81212557296 contact: +65.96700427 Skype: leksana.th

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s