HOW IS YOUR LISTENING AS A LEADER? (vuca series on leadership transformation)

Leadership Power and Influence will depend on their capability to listen beyond words but the extent to which meaning and intention are captured and expressed

Kekuatan seorang leader untuk menggerakan teamnya melakukan transformasi mindset, skill dan action menuju peak performance sangat tergantung dari kemampuan leader untuk mendengar.

Mendengar dan berbicara adalah bagian dari proses komunikasi yang amat penting. Sebagai manusia normal kita secara otomatis bisa mendengar sejak lahir oleh karena itu kita berasumsi memiliki ‘kemampuan mendengar’ selama indera pendengaran masih berfungsi. Kita mungkin baru menyadari peran dari ‘mendengar’ dan ‘berbicara’ saat kita mencoba untuk memahami, menggali, kemudian mencoba mempengaruhi, mengubah pendapat, atau memotivasi orang lain. Suatu saat anda berbicara kepada atasan anda menyampaikan keprihatinan atas sulitnya membuka pasar di daerah tugas baru anda. Atasan mendengarkan anda berbicara namun perhatiannya seolah tidak tertuju kepada apa yang sedang anda sampaikan. Dengan nada yang meyakinkan, atasan anda mencoba menutup pembicaraan dengan komentar bahwa kesulitan seperti itu adalah biasa bagi mereka yang sedang ditugaskan ke daerah baru. Atasan anda memberi saran anda perlu bekerja lebih keras dan bersungguh-sungguh supaya hasil yang anda capai sesuai target yang diberikan. Anda mengiyakan sarannya karena anda juga merasa perlu menjaga keharmonisan hubungan dengan atasan. Namun anda tidak menyangkal dalam hati anda merasa sia-sia berbicara kepadanya. Dari gestur tubuh atasan dan suasana pembicaraan, anda merasa tidak ‘didengar’ dan ‘dipedulikan’. Disaat lain anda pulang kerumah larut malam karena masih banyak pekerjaan yang tertunda di kantor dan keadaan lalulintas yang macet di perjalanan. Sesampai di rumah anda bertemu dengan istri anda yang baru saja selesai makan malam dengan anak-anak anda. Anda berada di meja makan dan mengajak bicara istri anda. Saat itu istri anda bertanya bagaimana keadaan di kantor. Anda bercerita mengenai team yang baru saja bergabung dalam struktur organisasi anda. Anda mengungkapkan rasa prihatin dengan team baru ini karena mereka memiliki track record kegagalan dikantor cabang lain. Anda merasa sedang diberi tugas untuk mengubah team baru ini agar bisa berprestasi. Anda merasa ini tidak adil karena dengan target yang lebih besar malahan anda diberi sumberdaya yang ‘lemah’. Istri anda mendengar sambil menyiapkan makan malam dan memberi komentar bahwa apapun yang dihadapi perlu disikapi dengan sabar. Istri anda berganti menceritakan bagaimana tetangga sebelah anda yang sedang membangun rumah membuat suara yang sangat kencang di siang hari karena sedang membongkar tembok lama. Anda belum selesai menumpahkan uneg-uneg persepsi diperlakukan tidak adil. Namun anda merasa tidak sreg dengan respon istri yang sepertinya kurang bisa ‘nyambung’ jika diajak bicara. Anda merasa tidak dipahami. Komentar istri yang lebih banyak memberi advis dan tidak bertanya membuat anda memiliki kesan istri tidak ada kemauan untuk mendengar lebih jauh atas apa yang sebenarnya terjadi. Anda merasa lelah dalam pembicaraan karena sepertinya anda harus menjadi orang yang kuat menahan beban keadaan dan malahan harus menanggapi keluhan istri mengenai tetangga sebelah.

Satu hal seperti ini yang menumpuk dari satu pembicaraan ke pembicaraan lain membuat anda merasakan adanya kesenjangan berkomunikasi dengan orang-orang yang ada di sekitar diri anda. Berapa banyak diantara kita yang pernah mengalami apa yang saya ilustrasikan diatas? Mungkin tidak persis sama, namun anda berada pada situasi pembicaraan dimana anda merasa tidak ‘didengar’?

Berikut ini adalah beberapa hal yang bisa menjadi bahan pertimbangan anda  untuk menilai kembali bagaimana selama ini anda mendengar.

  1. Mengenali perbedaan antara sekedar bergantian berbicara versus dialog yang bermakna bagi kedua belah pihak.
  2. Melepaskan sementara agenda pembicaraan anda pada saat orang lain sedang berbicara.
  3. Mendengarkan apa maksud pesan yang ingin disampaikan?
  4. Bagaimana menghadapi mereka yang menjadi defensif saat anda memberi input mereka?
  5. Bagaimana membuat agar orang yang anda ajak bicara menjadi lebih terbuka?
  6. Bagaimana membuat agar diri anda kredibel dan orang mendengarkan anda?
  7. Bagaimana mengatakan terus terang tanpa menimbulkan konflik?

Pembicaraan adalah bagian yang penting dari kehidupan kita sehari-hari. Yang membedakan kita dengan makhluk lain adalah kemampuan berpikir, menyesuaikan diri, merencanakan dan mengkomunikasikan pemikiran kita. Melalui pembicaraan kita bisa memberi, menerima, menolak ide, saran, menyampaikan informasi, memberitahu keprihatinan kita, menunjukkan sikap peduli atau perhatian. Melalui pembicaraan kita membuka kemungkinan baru,  membentuk harapan, dan juga memberi atau mendapatkan semangat. Namun berapa banyak diantara kita setelah selesai dari suatu pembicaraan justru merasa semengat atau energi kita seperti terkuras? Emosi kita terpengaruh menjadi kecewa, sedih, frustasi, tersinggung, cemburu, malu, atau bahkan merasa disalahkan dan menjadi kesal? Bahkan barangkali anda menghindar untuk berbicara dengan orang-orang tertentu kalau tidak terpaksa sekali?

Bagaimana kita mengetahui dan memahami orang lain sangat tergantung dari bagaimana kita mendengar? Kegagalan untuk ‘mendengar’ orang lain menjadi salah satu penyebab memburuknya atau bahkan keretakan dalam hubungan. Efek dari retaknya hubungan inilah yang sering menjadi sumber masalah dalam organisasi. Kita mengejar pencapaian kinerja dengan membuat perencanaan, menggalang dukungan dan memonitor apa yang terjadi di lapangan. Tapi tanpa kita sadari kita menciptakan bibit perpecahan yang penyebabnya berasal dari cara kita mendengar dan berbicara. Tanpa disadari dan disengaja, kekeliruan dalam mendengar dan berbicara telah mengakibatkan kita menjadi manusia yang tidak efektif, reaktif, emosional, menyinggung perasaan orang lain atau bahkan menyuburkan energi mubazir yang akan terbuang dalam konflik. 

Kemampuan mendengar dan berbicara seorang leader amat penting untuk mengelola proses transformasi. Ketika mendengar kita tidak hanya memperoleh informasi. Kita merasa mendengar namun belum tentu kita memperhatikan atau menyadari bagaimana sebenarnya kualitas diri kita dalam hal ‘mendengar’. Sama seperti kita menghirup udara dan bernafas. Kita melakukannya secara otomatis dan tanpa sadar. Karena sedemikian terbiasanya dengan proses mendengar kita cenderung tidak menyadari untuk dapat merasakan dan menilai dimana perhatian dan kesadaran diri kita saat mendengar. 

Mendengar bukanlah kegiatan pasif. Mendengar adalah suatu pilihan. Anda bisa memutuskan apakah anda mau mendengar dengan baik kepada orang yang anda ajak bicara. Untuk bisa mendengar dengan baik anda perlu disiplin, berlatih dan membentuk kebiasaan baru. Kemampuan ini tidak akan tumbuh dengan sendirinya tanpa kita belajar dan mempraktekkannya. Membangun kebiasaan baik mendengar dan melepas kebiasaan buruk kita pada saat mendengar adalah proses transformasi. Seringkali walaupun anda sudah mempunyai niat ingin mendengar dengan baik pada awal pembicaraan, tapi sampai akhir pembicaraan tanpa sadar pikiran anda sudah melayang kemana-mana sehingga bisa jadi tujuan dan maksud awal pembicaraan tidak tercapai dengan efektif. Bisa jadi juga dalam pikiran anda anda merasa sudah ada jawaban, ada saran, ada niatan yang ingin anda sampaikan. Anda kurang sabar menunggu giliran berbicara dan menyampaikannya. Ketidaksabaran dalam mendengar orang lain berbicara merupakan penyebab sebagian besar leader menjadi tidak efektif dalam membangun team yang engaged. Ketika anda merasa tidak nyaman dengan isi pembicaraan atau dengan orang yang anda ajak bicara, bisa jadi tanpa anda sadari anda tidak mendengarkan pembicaraan. Anda cenderung untuk tidak ‘mendengar’ isi pembicaraan tapi pikiran dan konsentrasi anda beralih ke hal lain yang bisa jadi masih ada kaitan atau sama sekali tidak dengan apa yang dibicarakan. Anda sudah memiliki penilaian apa dan siapa orang yang ada di hadapan anda. Isi penilaian anda mewarnai setiap pembicaraan yang disampaikan lawan bicara anda. Pikiran anda memproses mana yang benar sesuai dugaan penilaian anda. Anda mencocokkan apa yang sudah ada di benak anda dengan apa yang dikatakan lawan bicara anda. Akibat proses ini anda menjadi tidak jernih lagi dalam proses mendengar. Agenda anda yang ingin mengkoreksi atau menyampaikan apa yang lebih penting menurut versi pemikiran anda menjadi pendorong untuk menggeser beberapa point penting yang disampaikan oleh lawan bicara anda. Dalam proses listening seperti ini anda bisa kehilangan fokus dan lepas dari perhatian terhadap:

  1. Apa niat orang yang sedang saya ajak bicara? (apa maksud, makna yang ingin dia sampaikan?)
  2. Apa plus poin yang ada pada apa yang disampaikan oleh lawan bicara saya?
  3. Apa yang dia butuhkan saat ini agar dia bertambah baik?

Distraksi dalam mendengar kerap terjadi terutama jika anda tidak tertarik dengan topik dan orang yang membawakan isi pembicaraan. Atau mungkin ada hal lain yang anda merasa lebih penting di benak anda. Bisa jadi juga kalau anda mendengarkan malahan anda yang harus mengubah opini, keyakinan atau bahkan pendapat anda. Dan karena hal ini anda merasa tidak nyaman. Hal ini pula yang membuat anda menjadi ‘kurang’ mau ‘mendengar’ apa yang disampaikan atau dibicarakan. Mendengar dengan empatik merupakan syarat agar seorang leader bisa terkoneksi dan membuat anggota teamnya merasa nyaman untuk lebih terbuka dengan dirinya. Mendengar dengan baik perlu keputusan memilih dan menjaga pilihan ini saat proses pembicaraan berlangsung. Kita perlu berulang mempraktekan disiplin untuk mendengar dengan cara dan proses baru. 

Mendengar secara benar memerlukan energi, perhatian dan fokus. Mendengar juga merupakan proses berlangsungnya perpindahan informasi dan energi yang terjadi dalam kelompok. Pernah saya melakukan fasilitasi kepada team yang terdiri dari beragam latar belakang peserta yang merupakan pejabat level senior. Setelah empat jam memfasilitasi proses diskusi dengan mereka, saya merasa kelelahan padahal tidur saya amat cukup semalam. Saya menyadari ketika melakukan refleksi atas apa yang sudah terjadi kalau medan energi saya terganggu. Saya berusaha penuh memahami poin demi poin yang dikemukakan masing-masing peserta yang egonya cukup tinggi. Mereka terbiasa dilayani dan kata-katanya merupakan instruksi yang harus dituruti. Menjadi fasilitator team seperti ini butuh ekstra energi untuk menciptakan medan keterbukaan dan ruang yang dirasa aman bagi semua peserta untuk menjadi jujur terhadap diri mereka sendiri dan juga didalam forum itu. Saya merasa puas karena walaupun lelah, selama proses fasilitasi berlangsung saya bisa menjaga posisi netral dan tetap ‘mengalir’ untuk memfasilitasi pembukaan mindset mereka, pertukaran pendapat dan proses mengerucutkan serta mengkohesikan berbagai kepentingan menjadi satu medan. Dengan memutuskan bahwa saya perlu mendengar dengan baik dan menjadi role model, tanpa saya sadari mereka mulai mengikuti ritme yang coba saya bentuk. Tembok power, otoritas serta keakuanpun mulai mencair menjadi kesatuan dan perasaan memiliki satu tujuan besar. 

Mendengar juga bisa menjadi suatu pemberian yang amat berharga bagi orang lain. Satu bentuk pemberian yang amat bernilai adalah mendengarkan secara penuh, tanpa menghakimi, tanpa menyalahkan, namun dengan empati dan mendengarkan. Pernahkah anda memiliki pengalaman seseorang mendengarkan anda dengan atentif dan betul-betul dirinya hadir untuk anda? Anda merasa dipahami, dimengerti, didukung, anda merasa lebih segar, bersemangat dan memiliki energi baru setelah didengarkan. Orang yang mendengarkan anda tidak banyak berbicara namun betul-betul anda merasa ada terjembatani dari hati ke hati dengan dirinya. Saya teringat manakala salah satu klien saya terkena kanker stadium empat.  Hubungan saya dengan klien satu ini cukup dekat bahkan kami sudah seperti layaknya bersaudara. Saya turut mendampingi mereka (suami istri) saat mendengar vonis harapan usia yang tersisa dari dokter spesialis. Beberapa bulan dan tahun saya menelpon anggota keluarga klien saya dan saat itu saya mengajak mereka berbicara serta mendengar apa yang dirasakan dalam hati mereka. Setiap kali kunjungan dan telpon kita selesai saya bisa merasakan bagaimana mereka seperti memiliki harapan dan bisa menerima kondisi yang ada. Yang membuat saya bersyukur dan lega adalah betapa kekuatan Yang Memberi hidup kita bisa mengubah taksiran umur manusia. Klien saya bertahan sampai saat ini walaupun kankernya sudah menggerogoti hampir bagian-bagian organ tubuhnya. Dari waktu ke waktu saya selalu mengontak klien saya dan keluarganya. Mereka membagi suka dan duka perjuangan serta kondisi terkini. Saya bersyukur karena setiap selesai melakukan percakapan melalui telpon atau pas bertemu langsung, saya merasa telah melakukan satu hal yang berguna bagi orang lain. Saya merasa apa yang saya lakukan telah memberikan makna dan turut membesarkan hati klien saya serta keluarganya. 

Mendengar tidak bisa dilihat hanya sebagai suatu keahlian ataupun teknik saja. Mendengar bisa dikatakan ada unsur seninya. Ada banyak teknik mendengar yang kita sering jumpai dalam kesempatan pelatihan, seminar dan workshop. Active listening, reflective listening, assertive listening, emphatic listening, dan seterusnya. Teknik mendengar ini memberikan petunjuk apa yang bisa dan sebaiknya kita lakukan saat mendengar. Teknis tadi juga bagus untuk kita pelajari dan praktekkan. Namun mendengar bukan hanya tentang belajar cara-cara untuk membuat orang lain merasa didengarkan. Mendengar yang baik perlu keyakinan dalam diri kita bahwa proses mendengar adalah jembatan hubungan bagi diri kita ke orang lain dan yang menjadikan diri kita menjadi manusia yang utuh. Mendengar lebih dari bertukar informasi, pendapat ataupun membuat bersimpati terhadap orang lain. Mendengar merupakan proses kita untuk membina hubungan dan kepercayaan. Mendengar juga merupakan proses bagi kita untuk belajar, tumbuh dan berkembang sebagai manusia. 

Mari kita kupas lebih lanjut dengan menjawab pertanyaan dibawah ini untuk mengobservasi bagaimana selama ini diri kita mendengar? Coba anda jawab pertanyaan ini dan tulis jawaban anda. Cari rekan yang cukup dekat yang anda percayai dapat memberikan feedback dengan jujur dan objektif untuk menilai bagaimana anda ‘mendengar’. Berikan pertanyaan dibawah kepada rekan dekat anda tadi dan bandingkan serta diskusikan jawabannya dengan jawaban anda ketika menilai diri anda sendiri. 

  1. Sadari selagi ada kesempatan bagi anda untuk mendengar. Perhatikan diri anda saat anda memilih untuk mendengar apa yang terjadi? 
  2. Apa yang menjadi niatan anda saat anda mendengar dari orang lain? Dari tingkatan kesadaran mana niatan anda berasal ? 
  3. Apa saja yang menjadi fokus perhatian anda saat anda berbicara dengan orang lain? 
  4. Apakah ada percakapan yang terjadi dalam benak anda saat anda mendengar?
  5. Apa percakapan dalam benak anda ketika anda mendengar orang lain berbicara? 
  6. Apa yang muncul sebagai penilaian atau kesimpulan saat sedang maupun setelah selsai anda mendengarkan? 
  7. Apa perasaan yang muncul saat anda berbicara (terhadap anak buah, rekan kerja, atasan, anggota keluarga anda, orang yang sehari-hari berada di sekitar anda?), apakah ada pola tertentu? pola seperti apa? apakah pola itu membantu anda untuk menjadi leader yang adaptif?

Renungkan jawaban dari pertanyaan diatas. Diskusikan dengan orang yang memiliki hubungan dekat dan bisa menjadi partner dalam bertukar pikiran dan belajar bersama. Apa yang anda peroleh sebagai point pembelajaran dari hasil diskusi tadi? 

by: Leksana TH

a copyrighted article.

SUCCESS

A POETRY BY RALPH WALDO EMERSON

To laugh often and much; 

To win the respect of intelligent people
and the affection of children; 

To earn the appreciation of honest critics
and endure the betrayal of false friends; 

To appreciate beauty;
To find the best in others;

To leave the world a bit better, whether by
a healthy child, a garden patch
or a redeemed social condition;

To know even one life has breathed
easier because you have lived; 

This is to have succeeded.

A POETRY OF SUCCESS BY RALPH WALDO EMERSON

SHAPING

THE TAO OF SHAPING IN LEADERSHIP

The conventional approach to develop leadership skills in the business world often relies on course based or in-class sessions delivered by trainers, lecturers from business schools, mentors or coaches.

In Chinese ancient philosophy, developing future leaders resembles a process of shaping a dough of clay into potteries. The art of shaping lies in the hands of the shaper, the clay and the tools used to perform the task. The synchronicity of the shaper’s mind, heart and senses will define the artistic processes of shaping. It is the imperfection that happens along the time line that create the perfection at the end.

Leksana TH

a reflection on October 28th, 2020

GROWING BUSINESS BY GROWING WITHIN

Dalam webinar ini saya ingin mengajak rekan-rekan para leaders mendengar langsung testimoni dan pengalaman dari salah satu klien saya yaitu Alliance Advisory Group International dari Singapura. Sejak 2009 saya mengenal klien ini dan telah bekerja membantu dalam mengcoaching perubahan dan pengembangan para leaders mereka di Singapura maupun ketika mereka berekspansi ke Indonesia.

Ikuti webinar ini yang akan membuka wawasan dan merupakan sharing dari tantangan bisnis serta kepemimpinan yang dialami oleh CEO AAGI, James Lim. Book waktu anda 27 Agustus 2020 pukul 20.00-21.30 di zoom. klik pendaftaran di :

https://bit.ly/GrowingWithin

Sampai bertemu di webinar !

MAKNA INTEGRITAS BAGI LEADER DI ERA VUCA DAN NEW NORMAL

Rekan2 para leaders dimanapun anda berada… Video ini adalah ekspresi dari keprihatinan mendalam saya terhadap banyaknya praktek leadership yang mengacu pada 4 kecenderungan ini:

1. Leadership ceremonial: mementingkan perayaan, peresmian, penghargaan yang pada intinya lebih menitikberatkan pada “ini lho kehebatan diri saya”.

2. Leadership pencitraan: menitikberatkan pada pembangunan “fasad” atau “citra” dirinya sebagai leader. Yang dipentingkan adalah kegiatan-kegiatan yang sifatnya hanya mendongkrak popularitas dan citra dirinya. Tujuannya satu: mengincar posisi kursi yang lebih empuk.

3. Leadership opportunistic: mementingkan aji mumpung dan celah lemahnya pengawasan serta peraturan hukum sehingga dengan mudahnya bisa memnanfaatkan kekuasaan untuk memperkaya diri dan lingkaran kroninya.

4. Leadership survival: mementingkan egonya untuk bisa tetap survive dan berada di kursinya atau bahkan kalau bisa naik keatas lagi dengan cepat. Apapun akan dilakukan untuk mencapai ambisi pribadinya.

Kita menyaksikan betapa banyak praktek leadership seperti yang saya sebutkan diatas secara tidak langsung telah ‘memiskinkan’ masyarakat dan juga mengerosi sendi-sendi kehidupan bernegara, berwirausaha, berkarya secara adil dan merata.

Sudah tiba saatnya praktek leadership harus menanamkan dan mengukur praktek INTEGRITAS agar kita bisa menyongsong masa depan yang lebih cerah dan lepas dari jerat kesulitan serta keterkungkungan inefisiensi di segala sektor usaha, pemertintahan dan tata kelola dari praktek kepemimpinan yang mengutamakan kepentingan diri sendiri dan lingkaran kroninya.

Berikut petikan sharing makna INTEGRITAS:

Integritas adalah prinsip atau pegangan esensial yang perlu dimiliki oleh seorang leader. Integritas merupakan suatu pilihan. Memilih apa yang benar dilakukan atas apa yang mudah dan membuat nyaman.

Motivasi serta pedoman untuk memilih apa yang benar terdiri dari: Kesadaran, Moral dan Etika, serta Nilai-nilai.  

Kesadaran seseorang yang masih seputar lingkaran kepentingan ego pribadinya tidak akan bisa sejalan dengan integritas. Hanya dengan kesadaran yang mengutamakan kepentingan yang lebih besar dari dirinya barulah seseorang bisa memilih apa yang benar. 

Moral dan etika merupakan kompas yang menuntun sikap dan perilaku. Dengan memiliki akar moral dan etika yang kuat maka seseorang akan termotivasi untuk memilih apa yang benar.  

Nilai-nilai yang mendukung sikap integritas adalah: keterbukaan, kepedulian, tanggung-jawab dan keberanian. Leader yang terbuka menunjukkan bahwa dirinya tidak memiliki agenda yang perlu disembunyikan. Leader yang peduli selalu mempertimbangkan efek keputusannya bagi orang lain. Leader yang bertanggungjawab bersikap mau mengakui kekeliruan tindakannya. Leader yang berani, mengambil langkah tegas walaupun ada risiko, godaan atau tekanan. 

Hambatan menjadi seorang leader yang berintegritas bukan datang dari luar namun justru dari dalam diri sendiri. Takut kehilangan jabatan dan kekuasaan. kehilangan kesempatan, dinilai tidak mampu, tidak dipercaya, tidak disukai, kehilangan kenyamanan. Rasa takut ini sering membelenggu para leader dan tidak jarang menaklukan keberanian untuk mempertahankan integritas dirinya. 

Dalam situasi lingkungan yang chaos, tidak menentu, dan cepat berubah, hanya organisasi yang adaptif dan responsif yang bisa bertahan dan tetap tumbuh. Organisasi yang didukung oleh para pimpinan yang berintegritas tinggi akan membangun kepercayaan dan komitmen dari segenap SDMnya. Dengan energi ini organisasi akan lebih cepat beradaptasi untuk survive dan tumbuh. Mari kita bangun praktek kepemimpinan yang berintegritas agar para leader sukses dalam membawa perubahan organisasi menghadapi tantangan era new normal.  

Penulis:

LEKSANA TH

Click: Like + Subscribe dan Share

Youtube Channel Leadership Greatness:

MAKNA TEKAD seorang Leader DALAM MEMIMPIN SUKSES TRANSFORMASI

Tekad adalah sebuah kemauan yang kuat untuk mencapai sesuatu.
Tekad merupakan buah dari keputusan hati yang bulat.
Intisari yang terkandung dalam sebuah tekad adalah keinginan untuk
menjadi, melakukan dan memiliki sesuatu yang lebih baik.

Tekad dari seorang pemimpin akan menjadi sebuah pemancar energi yang membentuk suasana kerja dan semangat team.
Medan inilah yang akan menjadi lahan subur tumbuhnya komitmen.
Pimpinan yang sungguh hati menunjukkan tekadnya melalui contoh tindakan nyata akan mengokohkan trust dari seluruh lingkaran personnel di dalam teamnya.

Memiliki tekad berarti juga memiliki sebuah niatan yang berakar kuat.
Tekad perlu hadir sebagai pemandu perjalanan perubahan.
Saat kesulitan dan tekanan menerjang, tekad kuat menjadi penentu kemenangan.
Saat rasa menyerah sudah mendekat, tekad menjadi sebuah pengingat.
Saat ketidakberhasilan menerpa, tekad menjadi penopang kebangkitan.

Tekad seorang leader menjadi kokoh jika dibangun atas rasa kepedulian.
Tekad seorang leader menjadi hidup jika dijiwai oleh ketulusan.
Tekad seorang leader akan menyebar, diresapi dan diikuti oleh seluruh pelaku organisasi manakala niat yang terpateri adalah demi kepentingan serta tujuan yang lebih mulia.

Sudahkah anda memiliki tekad yang bulat dan tujuan yang mulia? untuk memimpin organisasi anda dalam melalui perubahan dan mencapai sukses?

Leksana TH

Click: Like + Subscribe dan Share

Youtube Channel Leadership Greatness:

https://www.youtube.com/channel/UCncpc_La2q66qO8fBgFVlCg

KUADRAN PERUBAHAN – TRANSFORMASI CULTURE ERA VUCA

Proses transformasi (termasuk digital transformation) memerlukan perubahan yang dilakukan dalam cakupan empat kuadran. Keberhasilan proses transformasi suatu organisasi tidak bisa utuh tanpa pendekatan secara sistematis yang dilakukan di empat kuadran. Mari kita bahas apa yang dimaksud dengan empat kuadran ini. 

Kita bisa melihat dua aspek perubahan dalam proses transformasi. yaitu perubahan yang terjadi pada aspek Eksternal atau Internal dan pada aspek Individual atau Kolektif. Aspek internal artinya perubahan yang terjadi didalam (bisa individual ataupun kelompok). Perubahan didalam atau internal ini meliputi perubahan di level identitas (siapa diri kita atau kelompok kita), perubahan di level mindset (values dan belief), perubahan di level pemikiran dan perasaan/emosi (thinking and feeling). Aspek eksternal artinya perubahan yang terjadi dan bisa dilihat dari ‘luar’ atau ‘eksternal’. Ini termasuk perubahan perilaku, tindakan, sikap, dan kemampuan.

Perubahan juga bisa dilihat dari sisi individual atau kolektif. Perubahan disisi individu hanya menyangkut satu individu. Perubahan kolektif artinya perubahan yang terjadi secara bersama-sama dalam kelompok ataupun organisasi. Dalam prinsip transformasi, Richard Barrett mengatakan bahwa perubahan kolektif (bersama-sama) satu organisasi bisa terjadi diawali oleh perubahan pada satu persatu individu. Penekanan individu yang dimaksud disini adalah individu yang berada pada posisi sebagai leader. Sebagai seorang leader, apa yang dikatakan dan dilakukan memiliki pengaruh ke orang-orang yang ada disekelilingnya. Lingkaran pengaruh akan makin membesar sesuai dengan tingkatan posisi dari leader tersebut di organisasi. Perubahan kolektif akan lebih cepat terjadi jika leader di puncak organisasi memulainya terlebih dulu. John Kotter, pakar perubahan budaya dari Harvard Business School menyatakan bahwa perubahan di organisasi hanya bisa dimulai (dengan benar dan tuntas) jika penghuni organisasi (baca: terutama para leadernya), ikut mengalami sendiri proses perubahan. Dengan perubahan di dalam diri individu (secara internal) para leader, akan memungkinkan perubahan pada level kolektif organisasi (eksternal). 

Jika anda mengobservasi sebuah organisasi (bisa tempat anda bekerja, memimpin atau organisasi yang sedang anda tangani) anda bisa merasakan dan menganalisa dimana proses perubahan sudah dilakukan? Mari kita lihat bagaimana memandang proses perubahan terjadi di suatu organisasi.

Empat Kuadran Perubahan Untuk Transformasi

– Adaptasi dari Model Perubahan Ken Wilber.

Gambar diatas merepresentasikan arah yang benar dalam urutan dimensi perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi. Ada empat kuadran dalam perubahan. Secara sistematis perubahan yang berakar dan lebih dapat berkelanjutan sebaiknya dilakukan dengan perubahan pada kuadran sebagai berikut: 

Kuadran 1 menggambarkan aspek perubahan yang terjadi di dalam diri seseorang (internal) secara individu (bukan secara kolektif). Perubahan individual di kuadran ini terdiri dari mindset (value dan belief) yang dipengaruhi aspek kognitif, psikologis, spiritual. Perubahan yang terjadi di kuadran ini merupakan bagian yang paling penting dan ‘dalam’ bagi pengembangan kepemimpinan organisasi. Kuadran ini menunjukkan terjadinya pergeseran kesadaran di aspek kognitif, psikologis dan spiritual menuju kearah baru. Tanpa perubahan di kuadran ini (didalam diri leader), maka perubahan yang akan terjadi tidak akan bersifat sementara. Aspek kognitif adalah proses berpikir, mengalami dan mengambil tindakan. Aspek kognitif manusia dipengaruhi oleh kesadaran (awareness), consciousness (awareness with purpose), meaning making atau filter pemberian makna terhadap apa yang terjadi di lingkungannya. Aspek psikologis menyangkut emosi, mood, perasaan seseorang dan kecenderungan psikologis. Aspek spiritual merupakan hubungan antara diri orang tersebut dengan makna dan misi kehidupan serta hubungan dengan lingkungan dan denganNya. Berikut ini adalah komentar mengenai tidak terjadinya perubahan di kuadran 1 walaupun organisasi sudah menjalankan digital transformation, scrum atau program seperti agile:

Bos masih selalu memberikan pekerjaan kepada orang itu lagi itu lagi yang dianggap smart, pandai menampilkan ide di powerpoint.’

Kita banyak ide namun mengusulkan insiatif ke beliau takut nanti malahan saya yang kebanjiran tugas dan tanggung jawab

Bagaimana kita mau maju kalau punya atasan yang ngga mau tahu. Dia sih enak saja dengan alasan empowering – saya mengerjakan tugas beliau tapi dengan gaji level saya

Sampai bos kita sadar bahwa dirinya sebenarnya juga sedang ketakutan dan mencari panggung yang bisa ngangkat dirinya, organisasi kita ngga akan berubah

Apakah anda merasa familiar dengan salah satu dari keempat komentar diatas? Jika anda merasa seperti itu artinya perubahan di level individual internal para leader belum terjadi di organisasi anda (walaupun sudah ada program-program seperti AGILE, SCRUM ataupun Digital Transformation)

Kuadran 2 merupakan aspek eksternal perubahan individu. Perubahan di kuadran ini bisa berupa peningkatan skill teknis, interpersonal skill, soft skills, perilaku, pendekatan, gaya maupun aspek fisik lainnya. Para coach dan atlit olahraga kompetitif menaruh perhatian besar di kuadran ini. Mereka memiliki asumsi bahwa kinerja puncak para binaan mereka akan tercapai manakala skill dan perilaku ditingkatkan. Selain itu para leader sebagian besar memiliki asumsi kalau orang diberi motivasi dan peningkatan skill maka mereka akan mampu melakukan perubahan (memperbaiki sikap, mencapai kinerja unggul, dst). Namun yang sering tidak disadari adalah penekanan kepada motivasi sesaat hanya seperti memompa balon yang akan pecah hanya karena satu tusukan kecil keadaan. Maraknya apa yang disebut motivator hanya membakar sesaat namun tidak menimbulkan efek kontinyu. Sedangkan peningkatan skill dan mencoba perbaikan perilaku tanpa didahului dengan perubahan di akar perspektif (value + belief atau mindset) akan membuat individu yang: “know what to do, but they don’t do what they know”. dengan kata lain individu yang tahu apa yang harus dilakukan tetapi tidak mau melakukan apa yang mereka tahu.

Kuadran 3 berhubungan dengan aspek internal kolektif. Perubahan di kuadran ini ditunjukkan oleh adanya perubahan budaya. Isi kuadran ini antara lain merupakan asumsi, keyakinan dan tata nilai dari suatu kelompok. Apa yang ada di kuadran ini merupakan penggerak respon kolektif sebuah kelompok terhadap suatu keadaan, situasi ataupun masalah yang dihadapi oleh kelompok tersebut. Budaya merupakan manifestasi dari tata nilai dan belief. Budaya tertuang dalam ritual, simbol, kebiasaan, dan juga pola merespon dari suatu kelompok atau organisasi. Kuadran ini mencerminkan kecenderungan reaksi, perilaku dan sikap suatu kelompok sebagai budaya atau kultur kelompok tersebut. Perubahan di kuadran 3 (kolektif) amat sangat sulit terjadi tanpa didahului perubahan di kuadran satu. Kecenderungan yang terjadi saat ini di banyak organisasi adalah adanya anggapan setelah terjadinya pelatihan SCRUM, pelatihan coaching atau adopsi proses AGILE dengan berbagai perangkatnya, otomatis akan terjadi kreatifitas atau perubahan kinerja. Kenyataan yang ada di lapangan perubahan yang ada sifatnya hanya euforia sesaat perayaan dan contoh-contoh inisiatif yang ‘dipanggungkan’ sebagai ‘keberhasilan’ yang dilakukan oleh para team IT, product development ataupun pimpinan level menengah saja. Tanpa terjadinya perubahan di individu leader puncak di pola mindset dan perilakunya maka program seperti SCRUM dan AGILE hanya akan menjadi tool tapi bukan penggerak perubahan sikap dan kinerja. Perubahan budaya (kolektif), hanya akan terjadi jika ada perubahan di internal individu individunya terlebih dulu dan disertai dengan peningkatan skills serta perubahan sikap para leader

Kuadran 4 berhubungan dengan aspek eksternal dari suatu kelompok (organisasi). Rancangan organisasi (struktur, distribusi power dan akuntabilitas), SOP, system HR (rekrutmen, development, performance management), workflow, merupakan aspek yang ada di kuadran 4. Kuadran ini merupakan perangkat, infrastruktur atau proses yang mendukung proses ‘mengkondisikan’ perilaku dan respon individu serta kolektif. Organisasi bisnis banyak yang melakukan perubahan dimulai dari kuadran ini. Mereka memasang ERP seperti SAP atau Oracle dan sambil mengupayakan bagaimana melakukan perubahan di sisi people berikutnya. Pendekatan ini memiliki risiko yang besar karena kita tidak bisa mengubah people secara langsung menggunakan system IT.

Setiap kuadran perubahan sebenarnya saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Upaya melakukan perubahan disatu kuadran juga memberikan efek ke kuadran lainnya. Contoh saling mempengaruhi:

  • Perubahan di kesadaran individu akan berefek ke fisiologis dan sebaliknya. Jika perubahan kesadaran terjadi pada level pimpinan maka akan lebih terasa lagi efeknya ke lingkungan sekitarnya. Anggota kelompok secara tidak langsung cenderung mengikuti bahkan meniru apa yang dilakukan pimpinannya. Perubahan internal di diri pimpinan memberi efek ke kuadran internal-kolektif kelompoknya.
  • Budaya suatu lingkungan (internal-kolektif) dapat mempengaruhi atau menghambat perkembangan (dalam konteks perkembangan positif) individu (internal individu) atau sebaliknya (terutama mempengaruhi pembentukan mindset calon leader). 
  • Struktur organisasi dan sistem HR (kolektif-eksternal) akan mempengaruhi budaya organisasi (kolektif-internal) dan juga sebaliknya. Sistem karir yang menekankan pada kontribusi, tata nilai dan kinerja akan membentuk perilaku pimpinan yang mencerminkan ketiga hal tadi. Namun sistem HR yang menekankan pada senioritas akan mengerosi budaya meritokrasi dan objektifitas penilaian. Struktur organisasi yang mengutamakan hirarki dan power distribution akan membentuk budaya ‘klik’ dan ‘sekat silo’.  
  • Tingkat kesadaran para leader (internal-kolektif) akan menuntun (mempengaruhi) pembuatan keputusan rancangan system organisasi dan sebaliknya (eksternal-kolektif). Organisasi yang dipimpin leader yang secara individual mengalami proses transformasi vertikal kesadaran akan menghasilkan keputusan dan tindakan yang lebih ekologis, berorientasi ke misi, visi dan kepentingan organisasi. 

Namun dalam situasi lingkungan VUCA perubahan tidak bisa dijalankan melalui upaya yang menekankan pendekatan perubahan di satu kuadran saja. Tingkat kompleksitas lingkungan VUCA menuntut perhatian dan energi kita untuk melakukan pendekatan yang serentak dan menyeluruh (holistik) terhadap proses perubahan. Sebagai contoh sederhana, perubahan organisasi yang hanya dilakukan melalui proses pelatihan atau fasilitasi perubahan ke jajaran level manajerial namun tanpa mengikutsertakan anggota BOD untuk melalui dan merasakan proses yang sama, tidak akan memberikan efek perubahan yang optimal. Proses perubahan individual-internal bisa terjadi di program pelatihan ataupun workshop namun untuk membuatnya menjadi internal-kolektif perlu adanya role modeling dan penyelarasan kolektif mindset para pimpinan puncak. Para leader puncak perlu meluangkan waktu, perhatian dan energinya untuk mengalami proses transformasi consciousness mereka. Proses perubahan mengalir melalui tukar pikiran, dialog dan diskusi dalam problem solving dan proses decision making. Pimpinan puncak belajar bagaimana menggunakan power questioning dalam dialog yang pembicaraannya bercirikan coaching dan fasilitasi multi perspective collective intelligence. Mengembangkan praktek dan skill ini perlu upaya terarah dan tuntunan fasilitator yang memahami transformasi secara holistik. Proses ini akan perlu waktu namun begitu momentum kesadaran kolektif (collective consciousness) yang baru terbentuk dan praktek skill mulai dijalankan, proses perubahan akan mengalami akselerasi dengan sendirinya (terbentuknya collective intelligence). Fenomena inilah disebut ‘slowing down to speed up’ oleh Joseph Jaworski.  Banyak organisasi yang saat ini melakukan perubahan dengan tema seperti Transformasi Digital, Agile Culture Change, atau implementasi Scrum dan Agile Team. Sayangnya yang sering luput dari perhatian adalah adanya asumsi bahwa perubahan akan terjadi dengan sendirinya melalui peluncuran program tersebut, pelatihan dan pembentukan team. Program seperti diatas menjadi project dan penugasan yang isinya menekankan kepada DOING atau actions. Agar ada hasil nyata program seperti SCRUM ataupun AGILE misalnya perlu mengakomodasi perubahan di tataran BEING atau cara berpikir dan menyikapi. Ini akan terjadi manakala leader yang berada di puncak menyadari dan mengatakan: “ada yang perlu diperbaiki dalam cara berpikir dan merespon saya”. Sukses proses transformasi esensinya memerlukan keterlibatan penuh para leader leader yang menjadi role model dengan mengadopsi mindset dan perilaku baru. Tanpa shifting ini program apapun namanya (SCRUM, AGILE, TRANFORMASI DIGITAL, dst) akan mentok menjadi seremonial meriah yang terlihat apik di sosial media, namun tidak berakar dalam untuk menjangkarkan mindset, pikiran dan perilaku kolektif baru yang amat dibutuhkan oleh organisasi untuk tumbuh lebih sehat di era VUCA.

copyright by Leksana TH

email: leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com


TRANSFORMASI CULTURE ADALAH PERUBAHAN KESADARAN PARA PIMPINAN (LEADERSHIP CONSCIOUSNESS CHANGE)

Tingkatan Kesadaran 

Kesadaran diwujudkan sebagai perhatian anda. Apa yang menjadi tujuan perhatian anda ditentukan oleh apa yang menjadi kebutuhan anda. Secara kausal kebutuhan diri anda akan menentukan kesadaran anda. Maslow menyatakan bahwa manusia pada dasarnya memiliki lima tingkatan kebutuhan. Kebutuhan fisiologis yaitu makan, minum dan tempat berteduh. Kebutuhan kedua adalah kebutuhan untuk merasa aman. Kebutuhan ketiga adalah kebututuhan untuk rasa memiliki dan kasih sayang. Kebutuhan keempat adalah kebutuhan untuk dihargai dan diapresiasi. Kebutuhan kelima adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri. Richard Barrett mengadopsi teori hirarki kebutuhan Maslow dan memodifikasinya menjadi tingkat kesadaran yang terdiri dari tujuh tingkatan. Hirarki kebutuhan Maslow pertama sampai keempat dijadikan tiga tingkatan kesadaran pertama. Sedangkan tingkat kebutuhan model Maslow kelima menjadi tingkatan kebutuhan untuk transformasi atau kebutuhan keempat. Mari kita bahas lebih lanjut apa saja tingkat kesadaran yang dimaksud Richard Barret.

Tingkat kesadaran di level bawah merupakan kesadaran yang masih dikendalikan oleh tiga jenis kebutuhan ego manusia. Kebutuhan ini didorong oleh mindset yang didominasi rasa kurang (scarcity), khawatir dan takut. Tingkat kesadaran bawah ini dicirikan oleh kuatnya kebutuhan ego diri terutama dalam konteks untuk survive dan menang (mempertahankan eksistensi dirinya, posisi/jabatan, imej, reputasi diri, serta keinginan untuk menang). Kebutuhan ego yang ada pada tiga kesadaran bawah ini bisa membesar sedemikian sehingga menutupi kesadaran atas misi, tugas ataupun peran diri seorang leader sebagai pengayom, penggerak, pelindung atau untuk kepentingan yang lebih besar dari kepentingan ego dirinya. Seorang leader akan mulai memiliki tingkat kesadaran meningkat ke level atas pada saat dirinya merasa perlu melakukan perubahan dari dalam dirinya sendiri terlebih dulu. Mereka mulai menyadari bahwa dirinya masih perlu ‘belajar’ dan ‘bertumbuh’. Kesadaran ini memang tidak mudah untuk dimunculkan terutama pada mereka yang sudah berada pada zona nyaman, memegang jabatan penting dan hampir tiap hari didatangi oleh orang-orang yang meminta restu, persetujuan, maupun keputusan dari dirinya. Individu yang ada di posisi ini cenderung hidup terlena dalam ruang lingkup perbatasan nyamannya memegang kekuasaan. Tidak jarang bahkan mereka merasa dirinya berada diatas ‘awan’ dan mengganggap orang lain ‘kurang’ dari dirinya (dalam hal kepandaian, pengetahuan, atau kemampuan). Tanpa disadari juga dengan sistem organisasi yang sangat hirarkis, dinding dan sekat jabatan ini sering ‘membutakan’ bagi pemegang jabatan yang diatas. Dunia penghormatan, seremonial gunting pita, pemberian penghargaan yang ter-, kepemilikan otoritas dan kekuasaan, menjadikan diri mereka kurang sadar bahkan sampai buta kalau mereka sendiri ‘tidak sadar’ (atas kekurangan dan ketidakmampuan mereka dalam konteks memimpin).

Organisasi yang memiliki leader adaptif akan meninggalkan warisan generasi muda pimpinan dan talenta yang siap dengan mindset adaptif. Leader adaptif melakukan transformasi organisasi dan meninggalkan jejak budaya organisasi seperti kolaborasi, synergy, kejujuran, resilience (keuletan), adaptif dan kreatifitas. Para leader adaptif ini biasanya justru jauh dari hingar bingar kegiatan yang tujuannya untuk mempopulerkan diri dan tidak menaruh banyak perhatian kepada seremonial penghargaan. Waktu mereka terserap bekerja keras dalam membangun organisasi. Mereka percaya diri bahwa keberhasilan dirinya memimpin ditentukan oleh nilai-nilai prinsip yang mereka pegang. Nilai-nilai ini merupakan arah tuntunan perilaku para leaders dalam organisasinya. Dalam empat level kesadaran yang ada diatas terdapat nilai-nilai seperti melayani sesama, coaching dan mentoring, mengkoreksi asumsi diri yang kurang tepat, kepedulian, pembelajaran kontinyu, integritas dan keberanian untuk mengakui kekeliruan ataupun ketidaktahuan. Mengapa nilai-nilai ini (kesadaran level keempat sampai ketujuh) penting untuk organisasi? Bagaimana suatu organisasi bisa mengembangkan sumber daya manusia yang menghayati dan mempraktekkan nilai-nilai seperti diatas?

Otto Scharmer, Joseph Jaworski dan Peter Senge adalah pakar system dan management di MIT yang turut membidani lahirnya teori U. Latar belakang munculnya teori U dipicu pemikiran akan perlunya melakukan transformasi yang mengakar ke level individu. Para ahli ini paham bahwa berbagai cara dan pendekatan transformasi yang ada selama ini belum menjawab tuntas perubahan yang diperlukan di era lingkungan yang berkembang sedemikian kompleks. Teori U memberi jawaban aplikatif bagi individu, organisasi maupun sistem sosial untuk mengatasi tantangan yang tadinya dirasa amat sulit untuk diatasi (antara lain mengubah tingkat kesadaran para leader). 

Transformasi menggunakan proses U membantu mengubah pola berpikir secara individu maupun kolektif. Teori U menyelaraskan cara pandang, sikap dan respon terhadap masalah yang dihadapi para leaders menjadi lebih akurat dan menyerap aspek maupun variable penting yang tadinya terlewatkan. Sebagai contoh, respon yang menjadi kebiasaan umum di organisasi adalah ketergesaan para leaders mencari solusi saat menghadapi suatu masalah atau tantangan. Tanpa dilandasi mindset baru, kebiasaan seperti ini bisa menjadi bumerang dan justru menghambat diperolehnya solusi yang optimal. Ketergesaan muncul dari ketakutan yang ada di alam bawah sadar yang merespon terhadap apa yang terjadi di luar sebagai sesuatu yang ditakuti (dikhawatirkan). Ketika seseorang memaknai stimulus luar sebagai ancaman maka rasa takut akan menjadi pengendali otomatis respon dirinya. Dalam cengkeraman ketergesaan, ketelitian, keakuratan dan pertimbangan bijak sering terlewatkan. Berapa kali anda pernah menerima desakan yang muncul dari atas untuk mendahulukan prioritas project mereka. Anda menjadi kewalahan mereschedule prioritas lainnya. Jika tipe atasan anda ambisius dan pengontrol maka amat mungkin anda akan terpengaruh untuk ‘mencari selamat’ mengikuti apa permintaannya. Kadang akan muncul konflik internal dalam diri anda. Apakah anda akan mengikuti nilai integritas yang mengatakan anda seharusnya tidak bisa memenuhi permintaan atasan? atau jika tidak anda mau terima risiko berkurang kans promosi dan penilaian baik ditahun ini, anda bisa menuruti apa kata bos. Jika ini yang dipilih maka bisa jadi perhatian anda akan tertuju kepada bagaimana memenuhi keinginannya. Seluruh upaya anda akan terpusat kesana. Anda akan miss atau lengah dalam konteks memimpin menghadapi tantangan adaptif. Tidak sedikit organisasi yang sudah masuk kategori penerima penghargaan, namun beroperasi dengan pola pemadam kebakaran seperti ini. Bos atau atasan mereka cenderung mengikuti apa yang akan membuat mereka lebih populer di media atau didukung lagi oleh para penentu kursi jabatan mereka. Coba anda rasakan bagaimana anda berada dan bekerja di organisasi seperti ini. Organisasi dimana anda sulit menjadi otentik dan perlu ‘mempackaging’ apa kata hati anda yang berdasar nilai kesadaran apa yang benar. 

Dalam organisasi ‘pemadam kebakaran’ dan ‘seremonial’ yang menjadi perhatian dan menyedot energi para leader adalah bagaimana memiliki ‘pentas’ untuk membuat diri mereka menjadi lebih ‘terlihat’ dan ‘tersorot’. Karena hal itulah yang dipercayai mereka sebagai ‘kunci sukses karir’. Di kalangan atasan mereka, kedaan yang mirip sebenarnya juga terjadi. Ujung pangkal situasi ini berawal dari si penentu utama nasib kursi jabatan, yang dalam proses pengambilan keputusan pemilihan eksekutif puncak lebih mengandalkan info dari ‘keterkenalan’ dan ‘rekam jejak’ para potential kandidat. Sayangnya yang luput dari perhatian adalah apakah ‘rekam jejak’ mereka, meninggalkan legacy organisasi yang lebih tertata dan independen? atau malah hanya bagus ‘pas’ dipimpin mereka tapi kinerjanya melempem lagi setelah mereka pergi? Pembuat keputusan utama ini sebenarnya tidak memahami benar seluk beluk bagaimana sebaiknya kepemimpinan organisasi ditentukan. Mereka lebih memperhatikan indikator keuangan dan rasio-rasio yang sifatnya merupakan potret sesaat. Transformasi proses U mengajak kita untuk mendudukan porsi kesadaran sebagai sesuatu yang amat vital jika suatu organisasi diinginkan untuk survive dan grow secara sustainable. Langkah yang paling pertama dalam transformasi antara lain adalah menggali dan memahami kesadaran apa yang dimiliki oleh para leaders suatu organisasi. Kesadaran yang sering menimbulkan efek destruktif bagi pertumbuhan organisasi  adalah kesadaran yang dikendalikan oleh rasa takut. Kesadaran ini ada di level satu sampai ketiga dari Kesadaran Barret 7 level. 

Mari kita bahas sejenak bagaimana kesadaran yang didominasi oleh rasa takut ini muncul dan terbentuk dalam diri kita. Pada masa prasejarah manusia hidup dalam lingkungan yang penuh ancaman dari alam sekitarnya. Wujud ancaman ini bisa berupa binatang buas, kelompok suku lain ataupun lingkungan alam yang masih liar. Dimasa modern ini ancaman dalam wujud seperti itu tidak lagi ada dalam lingkungan hidup kita. Namun manusia masih memiliki insting untuk menengarai sesuatu sebagi ancaman layaknya bak bertemu binatang buas pada prasejarah. Struktur otak kita di bagian amygdala memiliki mekanisme pertahanan diri ini sebagai cara untuk membuat kita siap menghindar, melawan atau diam. Walaupun lingkungan hidup kita bukan lagi dalam era primitif namun otak kita merespon komentar pedas atasan, opini rekan kerja mengenai kualitas project dalam meeting, nada suara yang menunjukan rasa kurang hormat, sebagai ancaman. Selain dari mekanisme evolusi manusia, kita juga menerima programming dari lingkungan dan budaya bagaimana kita ditumbuh-kembangkan. Bagaimana situasi lingkungan kita dibesarkan. Apa yang terjadi dalam keluarga kita. Bagaimana orang tua kita mendidik. Faktor tadi amat berpengaruh terhadap bagaimana kita memiliki mindset atau filter yang akan menerjemahkan apa yang terjadi diluar diri kita. Filter inilah yang akan memberi makna dan berpengaruh terhadap kemampuan kita untuk mengelola respon. Sebagian besar dari filter tadi berupa pemrograman yang dilandasi rasa takut. Takut tidak bisa survive, takut kehilangan posisi, takut tidak akan disukai, takut dianggap tidak kompeten, takut tidak dihargai, dst. Jika kita tidak melatih diri untuk mengelola proses penerjemahan ini maka bisa jadi secara otomatis kita akan terkondisikan untuk merespon dengan apa yang disebut dalam pengaruh ‘amygdala hijack‘. Dalam kondisi terhijack dan dilandasi rasa takut tanpa disadari kita akan merespon masalah atau tantangan dengan pendekatan yang sifatnya reaktif dan bisa menuju ke destruktif.

Tiga Jenis Respon reaktif  

Ada tiga kategori respon reaktif yang dilandasi oleh rasa ‘takut’ dan ‘mentalitas kekurangan’ yang semuanya ada di Level satu sampai ketiga kesadaran. Secara umum respon reaktif ini mengacu pada perilaku sbb: 

  1. Mengontrol: mencoba memastikan semua dibawah kendali dan memastikan bahwa semua pihak tidak melakukan hal-hal yang kita anggap sebagai risiko ataupun ancaman. Bila berlebihan dengan respon ini maka ada kecenderungan seseorang menjadi otoriter, suka mendikte dan tidak peka. Kecenderungan lain di kategori ini adalah sangat ingin agar dirinya menjadi yang benar dan sempurna. Menyukai dirinya diikuti, dipanuti, disegani ataupun ditakuti. Cenderung menuntut orang lain loyal dan patuh. Dominan dalam kelompok (keinginan mengendalikan). Tidak menyukai perbedaan pendapat. Merasa ada ancaman saat orang lain, terutama anak buahnya ada yang lebih menonjol (contoh dari sisi: pengetahuan, kepandaian, atau reputasi). 
  2. Menuruti: mengikuti apa yang menjadi permintaan, menyenangkan atasan/ orang lain, bersikap konservatif, mengikuti kemauan orang banyak (tekanan jumlah suara), maupun pendapat yang lebih dominan. Hal ini dilakukan karena adanya rasa takut kepada konsekuensi buruk yang akan diterima kalau kita tidak menuruti kemauan, pendapat maupun permintaan orang/ kelompok tersebut. Bila berlebihan dengan kecenderungan ini maka seseorang bisa menjadi yes-man, cari selamat, mengikuti arah angin bertiup, berlindung dibalik SOP dan peraturan, menghindari konflik, menghindari tanggung-jawab, atau bahkan mememanipulasi orang lain.
  3. Memproteksi: melindungi diri kita dengan menyangkal, menyembunyikan, menjaga jarak, menghindari, melawan, menunjukkan dirinya lebih (pandai, kreatif, memegang prinsip, lebih loyal, dst), menjadi arogan, atau bahkan bereaksi tidak suka sampai ke marah. Respon Ini biasanya muncul atas keinginan untuk tidak dinilai buruk atau tidak dipersepsi jelek yang menurutnya akan berimbas kepada kepercayaan, harga diri, martabat, kehormatan ataupun status diri. Bila berlebihan maka maka kecenderungan memproteksi ini bisa membuat ekspresi seseorang muncul sebagai suka mengeles, sinis, suka berdebat, mudah tersinggung, tidak mau berbagi informasi, menyalahkan pihak lain, kurang peka, suka menghakimi atau terkesan melepas tanggung jawab. 

Bisa dibayangkan bagaimana suatu organisasi akan maju dan bertumbuh apabila para pimpinannya memiliki kecenderungan respon-respon reaktif seperti yang dicontohkan diatas? Pola respon reaktif ini ada pada tingkatan kesadaran di satu sampai ketiga di level kesadaran bawah. Menurut riset yang dilakukan Richard Barrett suatu organisasi hanya akan mencapai tingkat kesadaran kolektif tertentu sesuai dengan tingkatan kesadaran yang dimiliki oleh pucuk pimpinan di organisasi tersebut. Ini menimbulkan konsekuensi bahwa sehebat apapun klaim program pengembangan leadership yang dinyatakan bisa mendorong perubahan ataupun transformasi, tidak akan mencapai sasaran perubahan jika tingkat kesadaran para leader puncak masih berada pada tingkat kesadaran bawah. Ini karena manifestasi ketiga tingkat kesadaran bawah yang akan mendorong munculnya pola respon reaktif seperti yang diuraikan diatas. Hanya melalui perubahan (peningkatan) level kesadaran yang terjadi pada tingkatan individu sang pimpinan di organisasi itu, perubahan yang diinginkan baru akan terjadi secara kolektif, serentak dan menyeluruh. Mengapa demikian? Karena kesadaran (consciousness, bukan awareness) menurut Richard Barrett menentukan pola pemaknaan seseorang terhadap apa yang menjadi bernilai, apa yang diprioritaskan, kemana energi akan mengalir dan apa yang memperoleh perhatian. Dengan demikian semua keputusan dan sikap seorang leader akan sangat dipengaruhi oleh tingkatan kesadaran dirinya. Jika  kesadaran para leader berada pada level 4-7 maka perhatian dan energi mereka akan mengalir dan fokus ke arah: bagaimana organisasinya berkembang (mengembangkan dirinya dan orang lain), bagaimana menjadi otentik (tidak memanipulasi dan berintegritas tinggi), bagaimana bisa memberikan nilai tambah dan berbeda (make a difference) dan melayani orang lain (menjadi berkah bagi bisnis/sesama).

(referensi: Richard Barrett – Seven levels of Consciousness)

Kesadaran tingkat pertama didorong oleh kebutuhan untuk survival fisik dan menjaga ego. Energi dan perhatian kesadaran tingkat satu mengarah pada hal-hal yang dirasa akan mengancam survival, keberadaan maupun eksistensi baik secara fisik maupun kelangsungan keuangan seseorang. Mengapa keuangan? Karena pada jaman modern ini kita memerlukan uang sebagai alat untuk menjaga kelangsungan hidup kita. Dasar dari kesadaran tingkat pertama adalah adanya kekhawatiran maupun ketakutan akan kelangsungan hidup kita. Ketika anda merasa tidak aman baik secara fisik maupun keuangan, maka kesadaran anda akan bergeser berada pada mode bertahan hidup (survival). Jika di masa kecil anda tidak pernah merasa ditelantarkan, ditinggal orang tua anda (cerai, meninggal atau meninggalkan), atau mengalami ancaman hidup, maka kemungkinan anda akan berkembang dengan ego yang memiliki hubungan sehat dengan kesadaran survival. Anda akan responsif dan tidak bersikap reaktif terhadap situasi survival. Anda akan bisa menyikapi situasi survival dengan tenang tanpa harus emosional, menjadi khawatir ataupun takut. Namun sebaliknya jika orang tua anda mengabaikan anda di masa kecil anda atau anda mengalami tekanan keadaan untuk survive (bisa karena masalah keuangan maupun tidak adanya payung kepastian siapa yang menjaga dan menopang hidup anda) maka tanpa sadar timbunan penderitaan ini dapat menumbuhkan rasa takut akan terulangnya peristiwa menyakitkan ini dalam alam bawah sadar anda. Anda menjadi mudah terpicu dan bereaksi secara emosional ke situasi yang anda rasa mengancam diri anda (posisi, jabatan, keuangan, karir, atau kesehatan). Jika anda memiliki kecenderungan takut atas survival anda maka perhatian dan energi anda mengarah ke bagaimana mengamankan status, jabatan, posisi, penghasilan, project, atau segala sesuatu yang merupakan kepastian untuk kelangsungan hidup anda. Kesadaran di tingkatan ini erat hubungannya dengan materi, finansial dan kesehatan fisik. Kesadaran ini dilandasi oleh rasa takut dan keyakinan atas tidak cukupnya uang, kesempatan, kepastian untuk memenuhi kebutuhan kita agar kita bisa survive.

Kesadaran kedua adalah tentang perlunya memiliki hubungan (relationship) dengan orang lain atau afiliasi terhadap kelompok. Kesadaran ini tumbuh seiring dengan proses adaptasi dan evolusi manusia menjadi makhluk yang hidup berkelompok. Dalam perjalanan evolusi, kita belajar untuk memiliki ketergantungan dan ikatan kepada kelompok. Perilaku ini penting karena dengan memiliki atau berada pada kelompok akan muncul rasa aman karena terlindungi dari berbagai risiko seperti serangan kelompok lain. Pada jaman primitif bila seseorang dikeluarkan dari kelompoknya (sukunya) maka risikonya adalah menemui maut. Jaman kini bukan masa prasejarah lagi namun kesadaran ini masih ada dalam wujud yang berbeda. Pada era modern kita dapat melihat munculnya kelompok dan afiliasi sebagai tempat untuk membuat diri kita merasa aman dan terlindungi. Kesadaran kedua ini mengarahkan perhatian dan energi kita kepada tindakan yang pada dasarnya mendorong agar kita merasa diterima dalam kelompok yang kita inginkan. Manifestasi dari kesadaran ini bisa merupakan tindakan yang memiliki tujuan agar kita dicintai, diperhatikan atau diterima sebagai anggota suatu kelompok (keluarga, rekan kerja, atasan, anggota team elite, kelompok sosial, kelompok religi, dst). Jika di masa kecil anda menerima kasih sayang dan perhatian yang cukup dari orang tua anda dan mereka mencintai anda tanpa kondisi (unconditional love) maka anda akan tumbuh sebagai orang yang memiliki kesadaran hubungan yang sehat. Anda merasa aman karena anda beranjak dewasa dengan lingkungan yang penuh oleh kasih sayang. Jika anda tumbuh dengan orang tua yang menuntut perilaku anda yang ditukar dengan rasa kasih sayang dan perhatian mereka maka anda belajar bahwa untuk dicintai anda harus berusaha dan melakukan hal tertentu yang diinginkan mereka. Kalau orang tua anda menekankan aturan perilaku tertentu ini dengan ancaman anda tidak dicintai atau diperhatikan (jika anda tidak melakukan yang diharapkan oleh mereka) maka anda bisa tumbuh dewasa memiliki kebutuhan untuk diterima oleh orang lain anda harus mengadopsi perilaku tertentu yang bisa jadi menyebabkan anda tidak menjadi diri anda yang sebenarnya. Supaya masuk ke suatu lingkungan anda belajar untuk memanipulasi diri agar diterima, mendapat perhatian dan juga semacam kasih sayang (baca: dukungan dan perhatian baik dari rekan atau atasan jika di organisasi). Tanpa anda sadari perhatian dan energi anda mengarah kepada bagaimana agar disukai oleh orang lain. Bagaimana menjadi populer dan jangan sampai terpinggirkan atau dikucilkan. Manifestasi yang sering terjadi di leader dengan kesadaran ini adalah menghindari konflik, menunda membuat keputusan sulit (yang harus segera dilakukan tapi ada resistensi lingkungan), suka membuat keputusan yang populer (namun belum tentu sejalan dengan kepentingan organisasi), atau tidak berani berbeda pendapat dengan atasan, cenderung memperhatikan ‘arah angin’. 

Kesadaran ketiga adalah self esteem. Kesadaran ini tumbuh seiring dengan keinginan manusia untuk dihargai, dihormati dan merasa bermartabat. Kesadaran ini menekankan pada pentingnya memperoleh approval dari atasan, kelompok,  rekan kerja, lingkungan yang berpengaruh. Kesadaran ini mengarahkan energi dan perhatian kita untuk menilai apakah kita merasa ‘berharga’, ‘bagus’ (cantik, tampan, kaya, pintar, pandai), kaya, religius, dihormati, dst. Status dan atribut menjadi sesuatu yang penting dalam tingkat kesadaran ini karena keyakinan bahwa hal itu akan berpengaruh pada penerimaan orang lain atas dirinya. Organisasi yang para pimpinannya terdominasi oleh kesadaran ketiga, menaruh perhatian yang cukup besar atas upaya memperoleh pengakuan “ter….” di lingkungan kerja maupun ‘dunianya’. Predikat perusahaan terbaik dalam pemasaran, dalam quality management, dalam customer satisfaction, dst, menjadi salah satu obsesi yang menguras banyak energi para pimpinan untuk mengejarnya. Kekhawatiran atas status dan pengakuan ini secara logis bisa diterima karena sering dikaitkan dengan kepentingan untuk menjaga reputasi dan brand (merk). Efek samping dari tuntutan berlebihan terhadap kebutuhan di kesadaran tingkat ketiga ini berpotensi menimbulkan manipulasi dan kompromi untuk memperoleh predikat dan peringkat. Para leader yang berada pada tingkatan kesadaran ini bisa kita tengarai dari perhatiannya kepada citra perusahaan dan reputasi dirinya. Tidak jarang kepentingan yang lebih besar dari organisasi dan pelanggan menjadi terkorbankan jika para leaders dominan berada pada kesadaran ketiga.

Ketiga tingkat kesadaran yang baru saja kita bahas penting untuk menjaga survival kita sebagai maklhuk hidup yang bersosialisasi. Namun dalam tiga kesadaran itu jika kita didominasi oleh rasa khawatir atau takut yang tidak proporsional, akan menimbulkan respon reaktif yang tidak membantu pertumbuhan kematangan individu maupun kesehatan organisasi. Para leader yang diharapkan mampu membuat keputusan penting menjadi tidak optimal ketika berada dibawah pengaruh “takut’ pada tiga tingkatan kesadaran ini. Kekhawatiran maupun ketakutan yang umum dijumpai di dunia profesional antara lain takut dipersepsi tidak baik, tidak mampu atau tidak kompeten. Ketiga kekhawatiran ini sering menjadi penyebab dari berbagai perilaku negatif (sok tahu, mengklaim prestasi yang bukan miliknya, menjatuhkan orang lain agar dirinya tampak lebih bagus, dst). Impak dari ‘fear’ ini dalam dunia bisnis bisa mendorong terjadinya pemolesan informasi, ketidakjujuran, menyalahkan pihak lain, mencari jalan pintas, dst. Ketakutan atas penilaian kinerja yang kurang baik dan kesempatan karir yang stagnan membayangi banyak perilaku para leader di organisasi untuk membuat keputusan yang risikonya paling kecil dan paling aman. Anda bisa bayangkan kalau dalam organisasi hal-hal yang barusan saya singgung tadi sebenarnya mengokupansi benak dan pikiran para pimpinan. Hal-hal diatas menguras energi dan mengalihkan perhatian para leader. Itu sebabnya mengapa energi suatu organisasi untuk menjadi kreatif dan kompetitif seringkali dierosi oleh kondisi tidak sehat ini yang terjadi di level mindset para pimpinan. Transformasi para leader menuju kesadaran yang lebih tinggi dan mengelola tiga kesadaran pertama merupakan kunci dari keberhasilan pertumbuhan keberhasilan suatu organisasi. Organisasi yang para pimpinannya memiliki hubungan yang sehat dengan ‘fear’ atau rasa takut ini akan beroperasi dengan tingkat kesadaran yang lebih tinggi dan mengembangkan pola respon yang kreatif. 

Salah satu inti dari proses transformasi adalah saat tingkat kesadaran individu maupun kolektif organisasi yang bergeser menuju tingkat kesadaran yang lebih tinggi. Dalam empat tingkat kesadaran yang lebih tinggi, terjadi pergeseran dari dominasi ego dan rasa takut sebagai pengendali di tiga tingkat kesadaran terdahulu, menuju ke jiwa atau soul dan spiritual (bukan religius) sebagai pengendali. Makna dan misi dari setiap apa yang kita niatkan, pikirkan dan lakukan menjadi penting setelah proses pergeseran (shifting) ini. Dasar keyakinan dari keempat tingkat kesadaran selanjutnya adalah rasa penerimaan, memiliki dan tanggungjawab bahwa saya adalah bagian dari kelompok umat manusia yang bersama hidup di muka bumi ini. Saya adalah bagian dari organisasi yang punya misi menyejahterakan komunitas melalui produk dan jasa organisasi saya. Kita adalah sungai-sungai kecil yang pada akhirnya sama-sama bermuara kelautan besar. Pada realitas praktisnya di dunia bisnis kita memerlukan kolaborasi, sinergi, aliansi, dan mengakomodasi kepentingan stakeholder minoritas. Kompetitor juga tidak harus dianggap sebagai lawan yang harus disingkirkan. Dengan sikap ini tidak berarti bahwa kita melupakan kebutuhan untuk mampu mengelola keuntungan ataupun efisiensi proses bisnis. Empat kesadaran atas ini lebih inklusif (mencakupi) dan merupakan bintang navigasi bagi para leader untuk menakhodai kapal perubahan atau transformasi di lautan VUCA. 

Kesadaran Transformasi dan Tiga Tingkat kesadaran Kedua

Mari kita bahas apa saja keempat tingkatan kesadaran yang lebih tinggi: 

Kesadaran keempat (Kesadaran Transformasi) bisa muncul ketika seseorang ataupun organisasi terkena masalah yang cukup mengguncang survival dan menyebabkan para leaders untuk berbenah kedalam. Mereka mulai menyadari bahwa apa yang telah membuatnya sukses dimasa lalu tidak menjadi jaminan untuk masa depan. Kesadaran mulai atas apa yang perlu diperbaiki terhadap dirinya sendiri memerlukan keberanian. Keberanian ini antara lain:

  1. Keberanian menjadi diri sendiri – melepas topeng dan persona yang selama ini digunakan. Lebih mengatakan dan bersikap apa adanya. Menggunakan hati dan menjadi otentik.
  2. Berani terlihat rapuh dan lemah. Tidak menutupi kesalahan, kekeliruan ataupun kelalaian yang dilakukan. Men’share’ hal ini kepada teamnya secara terbuka. 
  3. Berani mengambil risiko akan dinilai dan ditolak karena mengatakan apa adanya.
  4. Berani untuk memegang pendirian yang tidak populer dan menghadapi apa yang dianggap akan sulit.
  5. Keberanian untuk mengeksplorasi apa yang baru dan berbeda. Untuk melepas dari batasan comfort zone.
  6. Keberanian untuk mengambil tindakan yang benar.
  7. Keberanian untuk mengambil risiko terhadap imej diri, reputasi diri, keamanan diri, kenyamanan demi misi melayani orang lain.
  8. Berani melakukan perubahan dan bersedia ‘diubah’.  

Ada keinginan untuk mempertanyakan mindset dan pola pikir dirinya maupun kelompoknya (organisasi). Ada semacam dorongan untuk meninjau kembali keyakinan ataupun asumsi yang selama ini dianggap sudah benar dan dapat digunakan. Ada rasa ingin tahu terhadap kemungkinan kekeliruan atau tidak proporsionalnya sikap, perilaku, keputusan dan tindakan. Kesadaran ini mulai muncul disertai keberanian dan pupusnya resistensi diri untuk keluar dari comfort zone. Pada kesadaran keempat ini kita mulai melihat keterbatasan yang ada dalam diri kita sendiri. Kita mulai menyadari jika ingin tumbuh, berkembang dan sukses tidak bisa mengandalkan apa yang sudah kita miliki (pengetahuan dan pengalaman). Kita bertanya apa proses pembentukan diri kita di masa lalu dari sisi budaya dan lingkungan yang tidak lagi relevan untuk menjadikan diri kita sebagai leader yang adaptif. Kita mempertanyakan kembali asumsi dalam bentuk belief dan value yang mungkin menjadi gembok untuk diri kita tumbuh secara penuh dari potensi kita sebagai leader. Kita mulai bertanya barangkali kita ikut menjadi penyebab suatu keadaan ataupun kejadian yang tadinya kita pikir orang lain yang menjadi penyebabnya. Kesadaran tingkat keempat ini biasanya akan lebih mudah terjadi pada kelompok ataupun mereka yang pada masa pendewasaannya mengalami pendidikan dan kehidupan yang di lingkungannya menyambut keterbukaan. Hambatan untuk masuk ke tingkat kesadaran keempat biasanya terjadi pada mereka yang sudah terindoktrinasi bahwa hanya diri mereka yang paling benar. Pada tingkatan kesadaran ini para leader mencari tahu apa feedback terhadap dirinya. Mereka menyadari pentingnya memberdayakan anggota teamnya. Para leader mulai merasakan bahwa apa yang menjadi pola respon dan kebiasaan anakbuahnya juga merupakan akibat dari caranya memimpin. Para leader di tingkat kesadaran ini mulai menghargai perlunya keseimbangan dalam hidup dan bekerja. Mereka mulai menjadi penganjur kerja smart, menjaga kesehatan, berkolaborasi, berani mengakui kekeliruan, terbuka menerima saran dan perbaikan. Kesadaran keempat merupakan gerbang menuju ke tiga tingkat kesadaran yang lebih atas lagi.

Kesadaran kelima (internal cohesion). Kesadaran kelima merupakan tingkatan dimana seseorang mulai mencari apa makna hidup. Mereka mulai menemukan apa yang menjadi passion diri mereka. Sayang dalam bahasa Indonesia belum ada kata pas terjemahan passion. Passion bukanlah keinginan atau kegemaran ataupun hobi. Passion bisa dikatakan hasrat dari dalam diri untuk melakukan, meraih, menjadi sesuatu yang diinginkan, bermakna dan memberikan semangat bagi hidup seseorang. Pada level kesadaran ini seseorang juga mulai memahami apa maksud alam semesta menempatkan dirinya dalam jabatan, posisi, tugas maupun peran tertentu. Level kesadaran ini membawa seseorang untuk menghubungkan apa yang dilakukannya sebagai respon dalam kehidupannya dengan apa yang menjadi misi dan passionnya. Kesadaran kelima mulai terbuka melalui pengalaman spiritual, pencerahan, terjadinya peristiwa penting yang mulai membawa kesadaran baru mengenai apa makna hidup, berkarya dan berkarir. Dalam kesadaran kelima, jiwa kita sebagai manusia mulai lebih muncul dibanding dengan ego yang berpusat pada kepentingan diri. Organisasi yang pimpinannya berada di tingkat kesadaran kelima tercermin dari tindakan mereka yang menggalang energi untuk mencapai visi dan misi organisasi, mengadopsi nilai-nilai perusahaan dalam keputusan dan tindakan mereka. Lingkungan di organisasi merasakan adanya rasa trust terhadap para pimpinannya. Integritas menjadi sesuatu yang bukan hanya dikatakan tapi memang dilakukan. Pimpinan menjadi transparan, terbuka terhadap kritik, membangun antusiasme ketika berada disekitar teamnya. Mereka menunjukan komitmen terhadap apa yang dinyatakan sebagai tata nilai dan misi perubahan.

Kesadaran keenam (make a difference) Kesadaran keenam ditandai dengan munculnya sikap bahwa kita memerlukan orang, kelompok atau organisasi lain untuk saling bekerjasama mencapai visi misi kita. Kita menjadi sadar bahwa keberadaan kita adalah untuk menciptakan adanya perbedaan yang positif. Nasib masyarakat sekitar menjadi lebih terangkat dengan adanya operasional, produksi jasa dan barang perusahaan kita. Anggota team kita menjadi lebih sehat, bijak, membaik sejak berada bersama didalam pembinaan team kita. Kita sadar bahwa keberadaan kita untuk membawa perubahan ke diri kita sendiri, orang lain dan lingkungan. Kesadaran keenam di organisasi bisa dilihat dari kemauan untuk beraliansi dengan pihak luar. Kita menjadi yakin bahwa untuk tumbuh kita perlu tumbuh bersama dengan lingkungan, para partner atau rekanan usaha. Para pimpinan mengadopsi apa yang disebut servant leader. Bagi mereka, posisi bukan ekivalen dengan dilayani. Mereka justru menempatkan diri ‘melayani’. Kesadaran keenam mendorong para leader memiliki pendekatan coaching dan mentoring. Mereka mempraktekkan kebiasaan memfasilitasi pematangan anakbuahnya dengan bertanya. Mereka membuka jendela pemikiran, mentransfer keahliannya untuk memastikan tunas baru pimpinan akan muncul sesuai waktunya. Team pun mulai terbiasa menjadi apa yang disebut self-managed team atau team yang bisa berinisiatif dan bergerak sendiri tanpa selalu harus diawasi dan diberi instruksi. Kesadaran keenam menuntun pimpinan untuk fokus bagaimana mereka menjadi pribadi yang peduli terhadap lingkungan dan kualitas hidup dari anggota teamnya.

Kesadaran ketujuh (Service). Kesadaran ketujuh merupakan kesadaran dimana para leader beroperasi dengan landasan etika dan menjadikan dirinya contoh dari standar etika suatu organisasi. Fokus leader yang memiliki kesadaran di level ini adalah tanggungjawab sosial, kesinambungan, etika, pandangan jangka panjang, kemanusiaan, keadilan sosial, kasih sayang, kesahajaan dan memaafkan. Tingkat kesadaran ini menuntun leader untuk memikirkan bagaimana generasi masa depan akan tumbuh dan melanjutkan misi serta visi mereka. Kesadaran ini merupakan manifestasi dari keyakinan bahwa kita ada di dunia ini untuk ‘melayani’ orang lain. Maksud melayani disini bukan berarti kita lebih rendah karena kata pelayan masih dikonotasikan sebagai pihak yang diupah dan bekerja kepada seorang majikan. Kata ‘melayani’ disini memiliki makna pengabdian kita sebagai bagian dari komunitas di bumi dan umat manusia. Kita menjadi sadar bahwa apa yang kita lakukan terhadap orang lain pada akhirnya akan balik lagi efeknya kediri kita sendiri. Kita menjadi peka terhadap hukum sebab akibat. Kita bukan takut tapi sadar bahwa apa saja yang kita lakukan akan kita pertanggungjawabkan pada akhirnya nanti (bukan hanya dari sisi religius tapi dari sisi sebab akibat yang akan terjadi dalam rentang waktu tertentu selama kita masih hidup). Ini membuat diri kita sebagai pemimpin menjadi waspada, peka, hati-hati dalam artian positif, dan mengedepankan pertimbangan ekologis serta kemanusiaan dalam setiap keputusan, sikap dan tindakan.

Transformasi memerlukan perubahan tingkat Kesadaran

Transformasi di organisasi hanya akan terjadi manakala para leadernya mengalami perubahan tingkatan kesadaran. Ketika para leader di suatu organisasi memiliki kesadaran tingkatan kesadaran level 1-3 (yang dilandasi rasa khawatir dan takut) maka akan sangat sulit bagi organisasi itu untuk menjadi organisasi yang berisi orang-orang yang mengambil inisiatif, kreatif dan saling bekerja sama. Kesadaran di level 1-3 merupakan pencerminan dari tingkat pengembangan psikologis individu yang masih banyak dipengaruhi oleh ego, rasa takut dan kekhawatiran. Sisi negatif dari kesadaran level 1 adalah ketakutan atas kegagalan, tidak bisa survive dan tidak selamat (jabatan, karir, kenaikan gaji). Untuk jenis pekerjaan yang monoton dan berisi kegiatan sederhana seperti pengepakan barang dipabrik, maka jika diisi oleh orang-orang yang masih ada di kesadaran level 1 tidak terasa impack negatifnya. Sebaliknya ketika organisasi anda sudah beralih menuntut tingkat skill dan mental karyawan yang dapat berinisiatif, berkreasi dan melakukan tugas yang agak kompleks maka anda tidak lagi bisa optimal jika anggota team anda masih berada pada level 1-3. Ambil contoh sebuah perusahaan konsultan IT. Type pekerjaan yang dilakukan menuntut kerjasama, keterbukaan, fleksibilitas, pembelajaran, kolaborasi, kecepatan, inisiatif dan belajar dari kekeliruan. Nah anda bisa bayangkan bagaimana jadinya jika para leader di organisasi ini isinya adalah individu yang masih mengutamakan cari selamat, tidak berani berbeda pendapat, melihat dulu situasi angin emosi bosnya baru berani mengatakan pendapat sesungguhnya. Sepandai apapun dari sisi teknis para leader yang mengisi pos pimpinan di organisasi konsultan itu, kalau kesadaran mereka masih berkutat di level survival, ingin diakui kehebatannya, dan takut kehilangan posisi, maka akan sulit kepandaian teknis mereka muncul sebagai sikap, keputusan dan tindakan yang positif.

Hal inilah yang banyak saya rasakan, saksikan dan alami sendiri mengapa orang orang kita yang nota bene jago dalam science dan matematika di tingkat akademis di institusi dunia menjadi melempem ketika bekerja di perusahaan di negara maju. Orang kita sulit untuk bersaing mendapatkan posisi di level top manajemen di negara seperti US dan Eropa. Kalaupun ada jumlahnya amat sedikit dibandingkan dengan pendatang India atau Singapura misalnya. Salah satu hal yang saya rasakan sebagai penghambat adalah karena pola pendidikan dan pola asuh kita sejak kecil. Dengan pendidikan yang paternalistik, submisif, hirarkis senioritas dan guru selalu benar, sulit bagi kita untuk berkompetisi menghasilkan leader di korporasi tingkat global. Perusahaan multinasional yang berada di Indonesia juga sering mengeluhkan sulitnya mencari orang yang berkarakter kuat, berani mengambil inisiatif, terbuka dan kreatif. Pendidikan dasar kita sayangnya kurang memfasilitasi untuk mendevelop kita menuju kesana. Menurut Bruce Lipton, pakar biologis keyakinan, masa satu sampai tujuh tahun merupakan pemrograman diri yang akan membedakan kita menjadi orang yang memiliki kesadaran level keempat sampai ketujuh atau terkungkung di level satu sampai ketiga. Sayangnya pendidikan kita di masa ini jauh dari menghasilkan kemandirian dan kedewasaan. Masa kecil kita tumbuh dengan pendekatan yang isinya berupa ancaman dan ketakutan. Kalau tidak melakukan ‘ini’ ancamannya ‘itu’. Kalau kamu tidak begini (mengikuti tradisi, ekspektasi masa, dll) akan berakibat begitu. Yang ditonjolkan lebih banyak hukuman dan konsekuensi negatif. Akibatnya secara nasional kita memiliki leader yang memimpin tapi keputusan dan tindakannya rata-rata merupakan hasil jajahan rasa takut (takut kehilangan jabatan, takut tidak dianggap, takut tidak diperhitungkan, takut tidak memiliki harta cukup untuk keturunannya, takut kehilangan kesempatan, takut dipersepsi tidak capable, takut tidak diberi kepercayaan lagi, takut ditinggalkan pengikut, takut tidak populer, takut tidak didukung, dst). Tantangan kita bersama untuk membangun para leader yang lebih kuat adalah dengan mengubah spektrum tingkat kesadaran para leader sehingga mereka lebih menyeluruh berada di spektrum level satu sampai ketujuh. Ini berarti kita perlu membawa mereka untuk melepas diri dari zona nyaman dan melatih diri untuk mengelola kesadaran yang masih dikendalikan rasa ‘takut’ yang selama ini membelenggu potensial leadership mereka.

Perubahan tingkat kesadaran para leader hanya bisa dilakukan jika leader diatas memberikan contoh bahwa mereka memiliki awareness bagaimana dirinya memimpin. Dalam situasi tertekan dan krisis apa pola yang muncul dominan? di level kesadaran mana mereka beroperasi dalam kondisi tidak nyaman? Para leader dipuncak organisasi perlu melatih kesadaran diatas kesadaran saat ini yang menguasai diri mereka (berada di atas ‘balkon’ dari ‘balkon’ diri sendiri). Yang kedua adalah adanya komitmen dari para leader senior (termasuk leader puncak seperti BOD), untuk mengikuti program dan proses perubahan menuju tingkat kesadaran yang lebih tinggi. Komitmen mereka dalam hal pembelajaran, mengikuti sesi coaching transformational leaders, menyediakan waktu berpartisipasi, kesemuanya memberikan pengaruh menciptakan momentum perubahan budaya di organisasi. Yang ketiga adalah menanamkan praktek perubahan kesadaran menuju ke leader yang beroperasi dari tingkat kesadaran empat, lima, enam atau ketujuh dan menguasai spektrum ketujuh tingkat kesadaran secara seimbang. Praktek ini penting ditanamkan agar para leader bisa tumbuh dan berkembang seiring bertambahnya kompleksitas tantangan bisnis yang ada. Ibarat pelita, nyalanya akan terus berlangsung manakala minyaknya terus kita isi. Program transformasi organisasi hanya akan terjadi saat para leadernya paham dimana diri mereka berada (mengetahui blindspot dirinya)  dan kemana mereka akan pergi (life & career purpose), bagaimana mereka melakukan perjalanan menuju ke tujuan mereka (paths and being). Transformasi tidak bisa dilakukan dengan menambah pengetahuan dan skill melalui training. Transformasi membutuhkan leader di organisasi untuk berproses melihat kedalam dirinya sendiri dan melakukan perubahan dari sisi internal diri masing-masing secara individu. Pada akhirnya secara kolektif perubahan budaya akan terwujud sebagai momentum transformasi di organisasi melalui proses yang terjadi di dalam diri para leader.

Copyright by Leksana TH

email: leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com

MENUJU ORGANISASI DAN LEADERSHIP AGILE DI ERA VUCA DAN DIGITALISASI

Di era VUCA dan digitalisasi organisasi dituntut untuk lebih cepat merespon, kolaboratif, fleksibel serta adaptif terhadap perubahan lingkungan. Organisasi yang hirarkis akan kehilangan momentum bisnis karena keterlambatan merespon dan kalah dalam inovasi. Organisasi yang birokratis akan tergerus oleh start up dan pemain baru yang lincah. Jika anda tidak ingin ketinggalan maka Organisasi dan pimpinan anda perlu bertransformasi menjadi AGILE!
 
Organisasi yang AGILE mengerti pasar, membuat keputusan dan menelurkan produk baru dengan cepat, mengalokasikan sumberdaya dengan tepat dan kuat dalam menjaga team bonding ketika harus bekerja dalam kondisi tekanan dan guncangan perubahan. Banyak organisasi yang besar dan menjadi penguasa pasar, pelahan tapi pasti mereka menjadi lemah karena kebesaran mereka justru membebani dan menghalangi mengembangkan kemampuan menjadi organisasi AGILE.
 
Untuk menjadi AGILE, organisasi bisnis perlu melakukan langkah transformasi. Perubahan yang biasa saja atau sifatnya hanya tambal sulam bukanlah sebuah transformasi. Mengganti logo, mengubah susunan direksi, meluncurkan buku kompetensi, mencetak buku saku Visi-Misi-Nilai, hanya merupakan seremonial dan upaya packaging yang tidak akan berakar ke mindset dan berefek ke perubahan kinerja.
 
Untuk melakukan transformasi perlu ada rangkaian perubahan-perubahan yang sistematis dan langkahnya tertata. Transformasi itu sendiri adalah perubahan yang terjadi di akar perspektif mindset di diri para leader organisasi. Perubahan ini terjadi di tataran cara pandang tentang siapa diri mereka? Apa misi personal dan organisasi mereka? Apa kemungkinan potensi terbesar yang dapat mereka lakukan ketika para pimpinan berkolaborasi dengan melepas ego diri, ketakutan dan kekhawatiran mereka? Bagaimana potensi terbesar organisasi akan dimanifestasikan secara kolektif oleh top manajemen sampai ke level bawah di organisasi?
 
Mengapa menjadi AGILE sangat penting? Apakah menjadi AGILE hanya berlaku untuk perusahaan start-up atau perusahaan berorientasi teknologi saja?
 
Saya coba berikan sebuah contoh. Sebuah grup perusahaan otomotif sedang mengalami perubahan. Ada usulan dari kelompok product development untuk membuat platform apps jual beli mobil baru maupun bekas yang berpotensi menjadi game changer bagi kelompok usaha tersebut. Namun ketika sampai pada level atas, usulan ini ditolak karena prinsipal mereka memiliki aturan bahwa mereka tidak boleh menggunakan media untuk menjual –  yang akan membantu mempromosikan produk pesaing. Pola pikir seperti ini merupakan mentalitas scarcity yang tidak lagi relevan di jaman now. Bisnis yang akan tumbuh adalah mereka yang inklusif, kolaboratif, synergistic dan creating value added. Pesaing yang lebih inklusif, memberikan nilai tambah bagi customer akan menjadi pilihan. Cepat atau lambat ‘permainan’ tidak lagi hanya dikendalikan oleh berapa banyak outlet penjualan dan dukungan jumlah bengkel mereka. Ini hanya satu dari contoh begitu banyak sikap manajemen yang masih bersandar pada kejayaan masa lalu dan kurang memahami apa sebenarnya yang sedang terjadi di pasar dan lingkungan bisnis.
 
Mari kita simak karakter organisasi yang akan sulit untuk berkembang pada jaman now. Organisasi seperti ini pada umumnya diisi oleh pimpinan yang masih percaya bahwa bisnis mereka masih kuat, dominan dan stabil. Mereka agak memandang enteng pesaing yang baru muncul. Cara beroperasi mereka masih amat berpegang pada perencanaan dan kontrol. Organisasi mereka masih dipenuhi orang-orang yang menunggu giliran naik jabatan dan kalau sudah berumur lima puluh mulai galau – kehilangan semangat karena fokusnya lebih ke bagaimana ‘mengamankan masa depan’ setelah pensiun di usia 55 tahun. Para pimpinan yang ada di organisasi ini rata-rata enggan ‘belajar’. Mereka lebih tenggelam dalam seremonial dan penerimaan penghargaan yang ter- di berbagai media dan kesempatan. Saat ini memang rata-rata mereka menjadi incumbent menduduki posisi penting di organisasi yang menguasai pangsa pasar. Jika anda mengintip lebih jauh kedalam operasionalnya, banyak talent star yang tadinya sudah direkrut oleh perusahaan seperti ini hengkang dalam waktu singkat. Para talent ini sadar mereka tidak akan berkembang jika berlama-lama berada di lingkungan organisasi dengan model pimpinan seperti ini.
 
Organisasi AGILE bisa diibaratkan seperti ekosistem kehidupan yang mampu merejuvenasi dan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Mereka meredefinisikan kebutuhan customer dengan pola leverage dan blue-ocean dari terobosan kombinasi skala ekonomis, harga, nilai baru, kualitas, kemudahan transaksi, inovasi, kecepatan dan reliability. Cara memahami customer menjadi perjalanan yang lengkap dan utuh. Mereka mendengar dan menghayati dengan ‘mendalam’ apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, impian, kekhawatiran dan keraguan pelanggan. Pusat perhatian mereka ada di tengah-tengah ke pelanggan. Mereka menciptakan lingkaran jaringan seputar pelanggan sebagai pusatnya. Jaringan ini merupakan mata rantai value added activity yang mereka tangkap sebagai ceruk peluang yang tidak digarap oleh incumbent (karena ketambunan, kegagapan, kekakuan para incumbent). Mereka bahkan melangkah untuk meredefinsikan pasar dan pelanggan serta melahirkan inovasi atas gabungan produk dan jasa dengan features, benefits serta values yang akan merontokkan incumbent secara langsung maupun tidak. 
 
Pola organisasi dan pimpinan mereka adalah open (terbuka), tidak hierarkis, mereka belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri, filosofis mereka inklusif (tidak separatis dan segregatif). Mereka nyaman dengan ketidakpastian dan menyambut risiko sebagai peluang.
 
Team Agility is critical success factor in dealing with VUCA challenges –
Leksana TH 
 
Secara prinsipil point-point dibawah inilah yang menuntun mereka menjadi AGILE:
  • Organisasi yang AGILE percaya dan menghayati bahwa mereka ada karena memenuhi misi penting yang berpusat pada kepentingan pelanggan, dan juga mengakomodasi kepentingan stakeholders lainnya secara serempak. Mereka menciptakan nilai tambah tidak hanya bagi pelanggan saja, tapi juga bagi supplier, produsen, masyarakat, kaum ekonomi lemah dan minoritas, dan bahkan ke stakeholders lainnya
  • Organisasi yang AGILE bekerja dengan model kepemimpin adaptif (lihat di referensi Menuju Kepemimpinan Adaptive). Struktur organisasi mereka terbagi menjadi lingkaran-lingkaran team kecil dan besar yang cross functional. Sekat silo fungsional ada namun tidak menjadi penghalang kerjasama lintas fungsi.
  • Organisasi yang AGILE menjadi lahan subur untuk menumbuhkan AGILE leaders. Penanaman nilai-nilai seperti kesahajaan, keterbukaan, menerima feedback dan koreksi diri, mau turun kebawah, berani mengambil risiko menjadi mengakar karena role modeling dari atas.
  • Organisasi yang AGILE memiliki pimpinan yang tertransformasi dan beroperasi dengan tingkat kesadaran (consciousness) yang dilandasi keberanian untuk mengatakan apa adanya, satunya kata dan perbuatan, semangat yang kuat untuk melayani dan memberi, serta kemampuan untuk melakukan mengembangankan orang lain (lihat artikel saya: Transformasi Culture adalah Perubahan Tingkat Kesadaran Para Pimpinan).
  • Organisasi yang AGILE menggunakan technology enabler masa depan. Mereka mengolah big data dan menggunakan analytic untuk akurasi pemetaan sumberdaya manusia dan pelanggan mereka. Kecepatan mereka mengeksekusi dengan mencoba, belajar, memodifikasi, gagal dan mengambil tindakan perbaikan, menjadikan organisasi mereka fleksibel dan responsive.
Istilah AGILE pertama kali dipopulerkan melalui komunitas IT. Saat ini banyak berkembang tools dan methodology untuk menjadi AGILE. Fokus mereka labih ke proses kerja, teknologi dan cara mengorganisasi role/peran. Namun tanpa terjadinya perubahan mindset di diri para leader terlebih dulu, tools dan metoda tidak akan membawa hasil tuntas menuju organisasi AGILE. Tools, metodologi dan proses tidak cukup untuk mengubah mindset. Dengan kata lain budaya atau kultur organisasi yang merupakan kumpulan mindset para leaders biasanya menjadi batu sandungan menuju organisasi AGILE.
 
Secara sederhana untuk menuju AGILE organization, anda harus melakukan tiga langkah ini:
 
  1. Menyiapkan mindset agile para leaders di organisasi menjadi AGILE leaders.
  2. Mentransformasi pola kerja dari hierarkis – fungsi menjadi team based dengan lingkaran besar dan kecil yang saling berhubungan di lintas fungsi dan ekspertise.
  3. Pimpinan membangun dan memfasilitasi proses menuju AGILE menjadi budaya dan keseharian pola tindakan organisasi.
 
Dalam proses melakukan tiga langkah diatas ada tiga penghalang Agility dari sisi internal organisasi yang berupa kebiasaan sikap reaktif para pimpinan sebagai berikut:
 
  1. Mengontrol/ Mendominasimemastikan semua dibawah kendali dan tidak melakukan hal-hal yang dianggap sebagai risiko ataupun ancaman. Bila berlebihan dengan sikap ini maka ada kecenderungan pimpinan menjadi otoriter. Kecenderungan lain di kategori ini adalah sangat ingin agar dirinya dianggap sumber kebenaran. Menyukai dirinya diikuti, dipanuti, disegani ataupun ditakuti. Cenderung menuntut orang lain loyal dan patuh. Dominan dalam kelompok (keinginan untuk mengendalikan). Kurang menyukai pendapat yang berbeda. Merasa ada ancaman saat orang lain, terutama anak buahnya ada yang lebih menonjol (contoh dari sisi: pengetahuan, kepandaian, reputasi).
  2. Menurutimengikuti apa yang menjadi permintaan, menyenangkan atasan/ pihak lain, bersikap konservatif, mengikuti kemauan orang banyak (tekanan jumlah suara), maupun pendapat yang lebih dominan. Hal ini dilakukan karena adanya rasa takut kepada konsekuensi buruk yang akan diterima kalau kita tidak menuruti kemauan, pendapat maupun permintaan orang/ kelompok tersebut. Bila berlebihan dengan kecenderungan ini maka seorang pimpinan bisa menjadi yes-man, cari selamat, mengikuti arah angin bertiup, berlindung dibalik SOP dan peraturan, menghindari konflik, menghindari tanggung-jawab, atau bahkan mememanipulasi orang lain.
  3. Memproteksi: melindungi diri kita dengan menyangkal, menyembunyikan, menjaga jarak, menghindari, melawan, menunjukkan dirinya lebih (pandai, kreatif, memegang prinsip, lebih loyal, dst), menjadi arogan, atau bahkan bereaksi tidak suka sampai ke marah. Respon Ini biasanya muncul atas keinginan untuk tidak dinilai buruk atau tidak dipersepsi jelek yang menurutnya akan berimbas kepada kepercayaan, harga diri, martabat, kehormatan ataupun status diri. Bila berlebihan maka maka kecenderungan memproteksi ini bisa membuat ekspresi seseorang muncul sebagai suka mengeles, sinis, suka berdebat, mudah tersinggung, tidak mau berbagi informasi, menyalahkan pihak lain, kurang peka, suka menghakimi atau terkesan melepas tanggung jawab.
AGILE Leaders
Proses Penyiapan para leaders menjadi AGILE merupakan tahap pengembangan yang perlu difasilitasi oleh mereka yang memiliki tools dan menguasai proses transformasi dengan lengkap. Proses ini terdiri dari beberapa langkah perubahan antara lain:
 
1. Pegeseran dari sikap reaktif pimpinan menuju respon kreatif.
Respon kreatif bisa dibangun dengan melatih para leader untuk mengenali un-met needs mereka yang muncul sebagai rasa takut. Rasa takut para pimpinan yang paling sering menjadi penghambat kreatifitas mereka dalam mengambil keputusan dan sikap antara lain:
      • Takut dipersepsi tidak mampu
      • Takut dianggap mau menentang atasan
      • Takut konsekuensi kesempatan posisi/jabatan akan hilang
      • Takut tidak diberi kekuasaan / dikurangi otoritasnya
      • Takut dikucilkan dari lingkaran satu top manajemen
Menanamkan respon kreatif merupakan proses pengembangan kepemimpinan. Energi organisasi untuk menjadi kreatif dan suasana yang membangun semangat sering menjadi melempem karena adanya rasa takut diatas. Anggota di team operasional bisa ‘merasa’ dan ‘membaca’ hal seperti diatas dalam keseharian tugas mereka. Organisasi yang penuh dengan intrik dan politik pada umumnya terisi oleh pimpinan yang beroperasi dengan fear based diatas. Inilah yang oleh Richard Barrett disebut sebagai entropi atau energi tindakan para leader yang didasari rasa takut. Energi ini terwujud dalam keputusan dan tindakan yang akan mengerosi kekuatan organisasi untuk tumbuh dan berkembang.
 
2. Mengajak para leader keluar dari comfort zone mereka dan masuk kedalam learning zone.
Proses ini tidak bisa dilakukan dari bawah keatas. Proses ini perlu good will atau kesungguhan pimpinan puncak untuk ‘mempasopatikan’ keyakinan bahwa masuk ke learning zone adalah prasayarat organisasi menuju AGILE.  Proses ini perlu penumbuhan inspirasi dan buy-in. Pimpinan yang sadar akan tugas dan misinya serta mengalami sendiri proses keluar dari comfort zone baru dapat mengajak anggotanya melakukan hal yang serupa. Jika hanya sebatas retorika ajakan berubah maka sulit untuk mengajak perubahan menjadi kenyataan di akar rumput organisasi.
 
3. Melakukan pergeseran dari pemegang kekuasaan dan jabatan menuju ke fasilitator team.
Patok banding suatu organisasi menjadi AGILE atau tidak adalah kondisi bahwa para pimpinan mampu mengembangkan orang-orang dibawahnya menjadi future leaders. Ketika pimpinan lengser dari jabatannya ada kesiapan generasi berikutnya dengan kapabilitas yang mumpuni dan kesiapan di lapangan. Ini berarti waktu pimpinan semasa aktifnya akan terserap banyak di kegiatan internal yang antara lain untuk mengembangkan pool talents dan future leaders. Jack Welch, CEO legendaris GE, pernah menyatakan bahwa 20% waktunya digunakan untuk mengidentifikasi talent dan menggembangkan mereka. Untuk sampai bisa melakukan proses leaders develop leaders maka para pimpinan puncak tidak bisa hanya menjadi “pemberi instruksi”. Mereka perlu menjadi pemandu, Fasilitator dan juga Pembina. Ini memerlukan pembekalan dan juga proses untuk mengupgrade mindset-skills leadership. Para leaders perlu belajar bagaimana lebih banyak menggunakan pertanyaan (mengurangi pernyataan dan judgment) untuk membuka pemikiran baru anggotanya. Bagaimana mengelola proses thinking kolektif anggota BOD lainnya. Singkat kata, pergeseran ini dimulai dengan mengakui bahwa “saya’ perlu diupgrade dalam skill fasilitasi. Tidak peduli setinggi apapun jabatan seseorang, tanpa sikap dan pengakuan ini dari dirinya sebagai leader maka transformasi akan mandeg ditengah jalan.  Contoh nyata dari kejadian ini adalah saat penulis memfasilitasi perusahaan global terbesar dalam asuransi jiwa di Singapura. Momentum perubahan terjadi manakala CEO mereka menyatakan bahwa dirinya dan anggota BOD TIDAK SIAP dengan skill dan kemampuan mereka untuk MEMIMPIN transformasi di organisasi dan “saya perlu belajar untuk melakukan fasilitasi bersama para BOD!”.  Kalimat yang terdengar dikatakan langsung dari CEO ini secara instan menjangkarkan moral-makna-kerendahan hati dan membangkitkan dukungan 100% dari segenap lapisan organisasi untuk melakukan transformasi secara penuh. Organisasi ini dalam waktu tiga tahun telah kembali ke posisi nomor satu dan menghasilkan kinerja pertumbuhan tertinggi di sektor asuransi jiwa. 
 
leader-point-way-cliff_1401-1024x592
Proses menuju AGILE organization perlu dibarengi dengan penyesuaian sistem organisasi yang mendukung AGILITY. Penyiapan system organisasi ini bukan hanya sekedar membuat struktur dan menciptakan pos-pos jabatan/tanggung jawab baru. Kita memerlukan cara baru dalam mengelola proses AGILE.  Langkah tersebut antara lain:
 
1. Review dan penyesuaian terhadap organisasi dari sisi struktur, fungsi, role, responsibility dan output.
Secara sistem, organisasi yang AGILE menerapkan transparansi informasi, melebur sekat silo, meningkatkan kolaborasi lintas fungsi. Organisasi berubah dari struktur piramida menjadi lingkaran besar yang terdiri dari lingkaran kecil yang diisi oleh peran dan tanggungjawab yang end-to-end. Hirarki vertical diubah menjadi lebih flat. Perubahan struktur Agile dimulai dari piloting yang bisa dilakukan dengan skala bubble tertentu. Mulainya bisa dari IT, HR ataupun Sales dan Marketing. Proses mengadopsi Agile memerlukan perjalanan transformasi mindset sebagai landasan software dari cara berpikir dan berperilaku baru. Proses review dan penyesuaian ini memerlukan komitmen dan partisipasi top team. Mereka perlu ikut memutuskan bagaimana charter organisasi baru diputuskan. Apa pergeseran As Is menuju To be yang akan dilakukan. Fasilitasi pihak luar yang berpengalaman melakukan journey towards Agility amat menentukan apakah step pertama ini akan sukses atau tidak. Banyak perusahaan di langkah ini Agile hanya dianggap sebagai kegiatan IT atau percobaan kecil tanpa melibatkan top manajemen. Disinilah letaknya kekeliruan dalam proses menuju Agile. Tanpa partisipasi langsung dan dukungan top manajemen, Agile hanya dianggap sebagai tools dan bukan sebuah perjalanan transformasi.
 
2. Penentuan apa saja perubahan proses kerja organisasi yang baru dan bagaimana pola struktur yang akan diadopsi kedalam pola kerja team.
Adanya pola hirarkis menyebabkan hambatan dalam kecepatan dan objektifitas keputusan. Mereka yang dibawah hirarki takut melangkahi yang diatasnya. Mereka yang bukan fungsinya menghindari ‘masuk’ ke ranah fungsi lain. Saling menjaga perasaan dan wilayah masing-masing menjadi penghambat utama menuju organisasi yang Agile. Proses kerja agile perlu dibarengi dengan perubahan struktur dengan pola aturan main (metrics kinerja) yang akan mengkondisikan kolaborasi, keterbukaan, experimentasi dan iterasi (mencoba) hal baru. Team perlu diberi pemberdayaan otoritas, mereka menjadi terbuka dan menerima keanggotaan yang lebih bervariasi (tidak hanya eksklusif kelompok tertentu saja). Pandangan yang plural menjadi kebiasaan baru. Cara kerja mereka seperti mengelola projek dengan waktu yang singkat. Tugas dan prioritas berdurasi pendek ditetapkan dan fokus berubah ke pencapaian eksperimentasi, prototyping serta pembelajarand akseleratif. Prioritas kerja team adalah upaya untuk menjawab kebutuhan pelanggan lebih tepat dan mengena. Sehingga proses memonetasi berjalan seiring dengan peralihan menuju Agile organization,
 
3. Proses perubahan menuju self-managed team dan organization.
Proses ini memerlukan transformasi fokus dari performance menuju ke health. Scott Keller dari McKinsey mengatakan perlunya organisasi memperhatikan health sebagai prasayarat untuk mencapai kinerja yang sustainable. Yang dimaksud dengan health adalah pengembangan kemampuan penyelasaran, eksekusi dan renewal. Penyelarasan dilakukan dengan melakukan sinkronisasi pada arah/visi/misi – kepemimpinan dan mindset/budaya organisasi. Eksekusi dikunci lewat leadership- system akuntabilitas-kordinasi-dan motivasi. Sedangkan renewal (pembaharuan) dibangun dengan leadership-orientasi eksternal dan pembelajaran. Pola self managed team memerlukan perubahan tata nilai (value) para leader di organisasi dari:
 
            Mengelola orang lain              ->         Mengelola diri sendiri
            Mengutamakan skills             ->         Meningkatkan kesadaran
            Mementingkan hasil               ->         Mengutamakan eksperimentasi
            Pencapaian Kinerja                 ->         Kesehatan (health) organisasi
            Mementingkan perilaku         ->         Menggunakan struktur agile
            Pemberdayaan kebawah        ->         Komitmen & partisipasi top manajemen
 
Proses transformasi menuju AGILE merupakan perjalanan yang tidak mudah dan memerlukan energi serta tuntunan langkah yang benar. Sayangnya pengertian AGILE masih hanya disikapi sebagai semacam tool atau metodologi saja. Praktisi Human Capital banyak yang mencoba memahami agile hanya dari membaca buku, mendownload referensi di internet dan mendatangi wokshop tentang Agile. Perubahan menuju Agile tidak bisa hanya dilakukan dengan cara-cara setengah hati. Pemahaman Agile organization itu sendiri memerlukan kesadaran baru melihat pentingnya perubahan dari sisi mindset – culture – komitmen top manajemen dan keterlibatan mereka dari fase awal sampai perjalanan berlangsung. Perjalanan yang tidak mudah menuju Agile jika dipraktekkan akan memberikan reward jangka panjang yang sangat bernilai. Perusahaan yang telah mengadopsi Agile dan sukses memang belum banyak contohnya. Bank seperti ING di Belanda sudah mulai menerapkan full scale AGILE. Hirarki mereka dipangkas dari sembilan hanya menjadi tiga layer. Cara kerja mereka menjadi lebih cepat, produktif, kreatif dan bisnis mereka juga tumbuh secara sehat. Perjalanan menuju AGILE masih berada pada tahapan early adopter. Namun prinsip menuju kesana tidak bisa tidak harus mengakomodasi PROSES – STRUCTURE – CULTURE. Dan tanpa keterlibatan langsung Top Management, perubahan Culture hanya akan menjadi seremonial. Demikian pula dengan Proses dan Structure yang akan mandul tanpa perubahan mindset para pimpinan. Karena perubahan Culture hanya akan terjadi jika mindset para pimpinan juga berubah.
 
Copyright by Leksana TH
 
email: leksanath@hotmail.com
 

4 KELOMPOK BELIEF YANG BERPENGARUH PADA PEMBENTUKAN MINDSET

building-leader

Mindset manusia adalah ibarat iceberg atau gunung es. Kita bisa melihat gunung es yang permukaannya ada diatas air laut, perilaku manusia juga bisa kita lihat dan rasakan dari apa yang tampak: mimik muka, gerak badan, gesture, volume dan nada ketika berbicara. Kita juga bisa mendengarkan isi percakapan dari apa yang disampaikan seseorang. Kita bisa merasakan emosi atau mood yang sedang terekspresikan. Pada saat yang sama kita tidak bisa melihat, mendengar dan mengerti secara utuh apa yang sebenarnya terjadi didalam diri seseorang. Mengapa dia melakukan tindakan tertentu yang kadang bagi orang lain tidak masuk di akal? Apa yang terjadi dalam benaknya sebelum bertindak? Bagaimana perasaan yang ada didirinya saat motif tindakannya tercetus? Apa yang menjadi keyakinan dirinya tentang apa yang benar dan salah? Apa yang menjadi kebutuhan dirinya? Untuk mengetahui hal yang terdapat dalam internal diri seseorang kita hanya dapat memahami secara lebih utuh ketika kita bisa ‘masuk’ lebih jauh kedalam diri orang tersebut. Dengan kata lain kita perlu meresapi apa yang ada dibawah permukaan iceberg seseorang. Apa yang ada diatas permukaan air mewakili sepuluh persen dari apa yang bisa kita lihat secara kasat mata dari diri seseorang. Sedangkan apa yang ada dibawah permukaan air atau kondisi internal mewakili hampir sembilan puluh persen dari diri orang tersebut. Dengan kata lain jika kita ingin melakukan perubahan di organisasi atau individu maka para leader organisasi perlu meninjau kembali apa pemahamannya tentang iceberg dirinya sendiri dan juga iceberg yang dimiliki oleh orang-orang yang dipimpinnya. Iceberg yang berada dibawah permukaan inilah yang merupakan penggerak dari semua sikap dan tindakan yang tampak oleh kita. Tanpa menyelam lebih dalam dan memahami iceberg diri, akan sulit sekali untuk membantu terjadinya perubahan di diri orang tersebut. Sebagai contoh berapa banyak diantara kita yang pernah memiliki niatan untuk mengurangi berat badan menjadi ideal? pernahkah anda berjanji untuk makan dengan asupan nutrisi yang lebih sehat? Bagaimana dengan ikhtiar awal tahun untuk mulai menjalankan rencana anda menjadi seorang wirausaha? Siapa yang pernah terlintas untuk pindah kerja ketempat lain dan menemukan tempat berkarir idaman? Siapa yang sempat berjanji untuk berolah raga tiga kali seminggu? Seiring dengan berlalunya waktu, tanpa terasa kita tenggelam oleh rutinitas sehari-hari. Rencana dan keinginan mulai pupus dan kandas oleh kejadian mendesak lainnya. Alasan pembenaran diri terjadi pada rencana yang tidak sejalan dengan kenyataan perilaku. Kita seakan kalah oleh keadaan dan menjadi kompromistis dengan alasan membenarkan diri. Coba kita ambil satu contoh dari keinginan anda yang sudah lama untuk dapat berubah di area kebiasaan tertentu yang anda lakukan (menunda cek dokter tahunan, menunda sampai hari terakhir pembayaran rekening listrik, menjadi lebih sabar dengan pasangan hidup anda, menghentikan kebiasaan merokok, dst). Dapatkah anda menemukan penghambat untuk melakukan perubahan di diri anda? Mengapa perubahan terasa sulit dilakukan? Kondisi interior diri yang dimaksud oleh Otto Scharmer adalah lapisan terdalam iceberg diri seseorang. Pendekatan iceberg membantu kita untuk menyelami lebih dalam apa yang menjadi source atau sumber diri kita. Termasuk didalamnya: apa pikiran yang ada dalam situasi tertentu, perasaan yang dialami, hal yang dianggap penting yang merupakan values.

Uncertainty

Dalam lapisan terdalam iceberg ada empat bentuk keyakinan atau belief yang penting karena sangat berpengaruh terhadap apa yang kita rasakan, apa yang kita pikirkan dan menjadi apa yang kita percaya benar untuk kita lakukan. Keempat belief tersebut adalah:

  1. Hubungan atau Relationship. Apakah kita menganggap orang lain sederajat atau tidak? apakah kita menganggap diri kita lebih tinggi? atau kita menganggap diri kita lebih rendah? Belief tentang hubungan dengan orang lain menentukan kontinuum diantara dua titik ekstrim apakah kita menjadi orang yang bersikap superior atau sebaliknya inferior terhadap orang lain. Dalam hubungan model hirarkis hanya satu bentuk hubungan yaitu satu pihak diatas dan lainnya dibawah atau sebaliknya. Hubungan model hirarkis ini telah menjadi norma umum dan dianggap biasa. Dalam model hubungan hirarkis hanya ada satu pertanyaan yang sering muncul “apakah dia jahat atau baik?”  Hubungan dominan – submisif termasuk dalam model hirarkis. Hubungan model hirarkis sering digambarkan dalam peran: orang tua-anak, para imam dan pengikutnya, guru-murid, kaya-miskin, bos-karyawan. Biasanya hubungan model hirarkis menggambarkan superioritas yang dikehendaki ataupun tidak dikehendaki. Siapapun yang ada dibawah dikatakan sebagai pihak yang malang, korban atau minoritas. Sementara yang diatas menganggap dan bersikap dirinya lebih baik, lebih kuat atau lebih besar. Perasaan yang muncul atas hubungan model hirarkis (yang tidak sehat) biasanya adalah kekosongan, kemarahan, rasa takut atau bisa juga ketidakberdayaan. Keyakinan atas hubungan yang sehat adalah keyakinan yang memandang bahwa semua manusia adalah setara nilainya terlepas dari atribut latar belakang. Keyakinan yang berdasar atas hubungan model hirarkis (ada yang tinggi dan ada yang rendah) cenderung menyangkal persamaan nilai manusia dan yang merasa dibawah menganggap dirinya sebagai pihak yang lemah. Efek dari belief ini bervariasi dari mulai membuat orang tersebut merasa kurang berdaya, menyerah, apatis, putus asa, marah, tidak terima, membenci bahkan mendendam. Dalam organisasi sering terjadi mereka yang memiliki jabatan diatas mengganggap yang dibawahnya tidak berinisiatif, malas, kurang kooperatif, tidak cerdas, perhitungan, dan setumpuk atribut negatif lainnya. Namun kalau kita tanya versi dari mereka yang dibawah memberikan gambaran sebaliknya. Suara dari bawah adalah: yang diatas terlalu banyak memberi tugas, tidak peka, tidak mau turun kelapangan, pilih kasih (like and dislike), tidak mau terima laporan jelek, tidak murah hati, dan setumpuk atribut negatif keatasan lainnya.  Dari sisi berbeda kita bisa menangkap bagaimana dua kelompok hirarkis atas-bawah ini memiliki belief persepsi satu terhadap lainnya. Mereka saling memandang satu sama lain sebagai tidak menjalankan perannya. Bawahan memandang atasan tidak menjalankan peran sebagai pimpinan. Atasan memandang bawahan tidak menjalankan peran sebagai anakbuah. Salah satu fungsi transformasi adalah melakukan penyelarasan mindset bahwa antara atasan dan anakbuah sebenarnya berdiri sama tinggi dan duduk sama rendah. Maksud lebih konkritnya lagi adalah bahwa atasan juga bisa salah dan anakbuah bisa saja tidak perlu menuruti permintaan atasan. Semua itu wajar karena pasti ada  penyebab yang logis. Saling mendengarkan secara empatik dan generative terhadap alasan dan penyebabnya dengan mengesampingkan hubungan model hirarkis akan memberikan ruang dan waktu untuk mengupas masalah dengan lebih partisipatif. Hubungan leader dan team akan lebih seimbang, kontributif, menerima kekurangan satu sama lain sebagai individu.
  2. Bagaimana mendefinisikan diri. Ketika kita merasa terlalu berlebihan dalam satu hal dan merasa harus menjadi sesuatu yang lain, dan bukan diri kita, kita menyangkal diri kita sebagai manusia. Contohnya: pernyataan saya kurang cantik, kurang pintar, terlalu kurus, dst. Pernyataan tadi membuat kita seolah harus menjadi orang lain dulu (yang cantik, pintar, gemuk, dst). Kita mengukur diri kita menggunakan sesuatu yang ada diluar diri kita. Sebagian besar dari kita merasa harus mencocokkan diri agar bisa masuk secara pas kedalam suatu ‘kotak’. Kita menyesuaikan dan mematuhi apa yang diekspektasikan oleh suatu asumsi bersama. Ketika kita menghakimi diri kita sendiri dalam hal kesesuaian dan kepatuhan, kita akan merasa gelisah. Kita mungkin berpikir kita tidak bisa melakukan hal-hal dengan benar agar bisa masuk dalam ‘kotak’ itu. Mari kita simak contoh berikut ini. Shinta sempat mengenyam pendidikan dasar di luar negeri karena ayahnya bekerja sebagai staff administrasi kantor kedutaan Indonesia di luar negeri. Sampai kelas 1 SMP, Shinta harus pulang ke Indonesia karena ayahnya mendapat tugas didalam negeri. Shinta menyelesaikan studinya di Indonesia sampai ketingkat perguruan tinggi. Selepas memperoleh gelar S-1 dengan predikat cum-laude dari salah satu PTN terkemuka Shinta bergabung dengan salah satu perusahaan ternama sebagai program management trainee. Memasuki tahun kedua Shinta ditugaskan sebagai asisten manajer fungsi supply chain di kantor pusat di Jakarta. Di tugas barunya Shinta mempelajari bahwa budaya senioritas sangat terasa. Selain itu sebagai seorang wanita, Shinta juga merasakan ada hal-hal yang perlu disesuaikan. Mulai dari cara mengekspresikan pendapat sampai caranya bergaul dan penampilannya. Dengan latar belakang sempat mengenyam pendidikan di lingkungan yang liberal dan terbuka, Shinta mengalami apa yang disebut identity crisis. Kebiasaannya mempertahankan opininya kalau dirasa benar, kesukaannya mengenakan kulot, keramahtamahannya dengan para pekerja pria lainnya menjadi bahan pembicaraan di kantor. Pendek kata Shinta tidak masuk kedalam ‘kotak’ yang diharapkan sebagai ‘kotak’ bersama di perusahaan itu untuk seorang wanita muda. Dipertengahan tahun kedua Shinta merasa tidak cocok dengan suasana kantor yang penuh gosip dan ada kecenderungan ‘gender bias’. Shinta memutuskan pindah ke perusahaan multinasional yang bergerak di eksplorasi minyak. Disini baru Shinta merasa dirinya bisa bebas menjadi otentik dirinya sendiri tanpa harus merasa perlu menyesuaikan diri melalui penampilan, cara berpendapat dan ‘sikap santun’ kepada senior yang dia rasakan bukan pribadi dirinya. Di perusahaan ini karir Shinta cepat menanjak. Dirinya dikenal sebagai talent yang percaya diri, berani berpendapat, terbuka untuk kritik dan feedback, serta mudah bergaul dan menjadi bagian dari team. Banyak diantara kita mengeluarkan energi untuk mengkoreksi apa yang ‘keliru’. Dalam situasi yang ekstrim, ketika seseorang didorong melakukan dan menjadi orang lain (yang bukan dirinya), mereka mungkin akan menyerah dan mulai murung bahkan depresi. Tirani yang menekan seseorang untuk ‘menyesuaikan’ sangat kuat sehingga kebanyakan kita pada masa awal karir menuruti keinginan orang lain (termasuk orang tua kita). Tanpa kita sadari kita mencari jalan pintas dan akhirnya ‘mengabaikan’ diri kita sendiri. Cerita mengenai Shinta tadi berakhir dengan happy ending karena dia tidak memilih bahwa dirinya ‘keliru’ dan harus ‘mencocokkan’ diri untuk masuk dalam ‘kotak’ lingkungan dengan budayanya. Sementara itu perusahaan yang ditinggalkan Shinta sebenarnya telah kehilangan talent leader masa depan. Perusahaan seperti ini tidak akan mampu meretain dan menjaring talent seperti Shinta. Dalam model hirarkis dimana pendefinisian seseorang tergantung dari aturan orang lain, maka hal ini akan sangat membatasi orang tersebut untuk tumbuh dewasa menjadi pribadi yang independen, percaya diri dan berkepribadian kuat. Setiap manusia adalah sama dalam artian nilainya. Setiap insan manusia adalah keunikan yang berada dalam kombinasi kesamaan dan perbedaan diri satu dengan lainnya. Tidak ada dua manusia yang memiliki sidik jari yang sama, namun kita juga memiliki kesamaan misalnya dalam hal bagaimana organ tubuh kita bekerja sehingga seorang ahli bedah dapat menangani operasi dengan dasar kesamaan pengetahuan mengenai organ tubuh manusia. Belief kedua ini sering tanpa kita sadari menjadi alat untuk mengklasifikasikan dan mengkotak-kotakkan orang lain. Kita merasa ‘berhak’ dalam mendefinisikan apa dan siapa orang lain. Ketika kita berada dalam pengaruh belief ini maka kita bisa menjadi orang yang merasa bersalah, dikucilkan kelompok, merasa rendah diri, merasa tidak percaya diri, merasa tidak nyaman dengan diri kita sendiri. Latar belakang lingkungan yang menuntut kita untuk menjadi seseorang dengan atribut tertentu untuk memenuhi budaya ataupun norma yang dianggap berlaku umum bisa menjadi penghambat pertumbuhan. Bahkan tidak jarang cara kita menampilkan diri kita, bisa menjadi sangat terkotakkan karena tuntutan asumsi budaya yang mendefinisikan apa yang pantas dan tidak, apa yang baik dan buruk, apa yang harus dan tidak boleh. Padahal dalam kehidupan berorganisasi terutama dalam konteks Indonesia mengglobal, bermasyarakat dan berorganisasi kita perlu memahami bagaimana definisi ini mungkin tidak lagi selalu relevan. Bayangkan apa jadinya jika norma ‘kotak’ ini dipercaya penuh tanpa memandang kontekstualnya. Anakbuah harus menuruti atasan (bagaimana kalau atasannya manipulatif?). Atasan selalu melindungi anak buah (bagaimana kalau anakbuahnya melakukan sesuatu yang tidak berintegritas). Ibu harus bersikap lembut (bagaimana kalau si Ibu sesekali perlu bersikap tegas?). Anak harus menurut orang tua (bagaimana kalau pandangan orang tua ada kekeliruan?). Kita tidak bisa menggunakan kata harus dan selalu. Kita perlu memandang konteksnya dulu. Waktunya kapan? dengan siapa? dimana? suasananya? Mendefinisikan diri kita perlu kesadaran yang tidak dilandasi fear namun oleh keberanian untuk menjadi menjadi versi diri kita yang terbaik sebagai “human”, yang tidak dibatasi oleh lingkungan yang kesadarannya masih diwarnai fear level 1-3. 
  3. Menjelaskan sebuah kejadian. Dalam model dominan submisif, yang bersandar kepada menyesuaikan diri dan kepatuhan, kejadian-kejadian banyak dijelaskan dengan cara pandang yang lurus atau hitam putih. Kerangka berpikir diwarnai oleh hanya ada satu cara yang benar. Hanya ada satu saja penyebab dari suatu keadaan. Dengan pandangan hanya ada satu cara yang benar maka manusia menerima ekspektasi dari luar dirinya bahwa hanya ada satu cara yang benar untuk melihat realita. Konsekuensi dari keyakinan ini adalah kita bisa berperilaku seolah tidak peduli lagi dengan apa yang kita saksikan, tidak menyimak apa yang kita dengar dan tidak peka terhadap apa yang kita rasakan. Untuk melindungi ego orang lain (orang yang perlu kita turuti, misal atasan kita), kita berperilaku seolah apa yang keliru yang dilakukan mereka adalah justru yang benar. Kita perlu mengeksplorasi apa yang menjadi penyebab suatu situasi dan ini berarti ada kemungkinan penyebabnya tidak hanya satu. Bahwa ada interaksi saling keterkaitan antara satu dengan penyebab lainnya. Jika anakbuah merasa semua masalah yang ada di kantor adalah karena perilaku pimpinan mereka yang dominan, maka ini bisa menganulir adanya suatu fakta bahwa perilaku kolektif anakbuah yang lebih mencari aman juga tanpa disadari telah menyebabkan keadaan seperti itu. Kita hidup dalam suatu ekosistem apakah itu di perusahaan, keluarga ataupun masyarakat. Apa yang terjadi di perusahaan baik dengan atasan, rekan kerja maupun anakbuah kita merupakan petunjuk apa dan siapa diri kita. Kalau anak buah kita tidak mengerjakan tugas yang semestinya, dengan cara pandang satu penyebab kita bisa menjadi hakim. Kita mengatakan anak buah kita malas misalnya. Padahal kalau diteliti bisa jadi mereka merasa apa yang diminta dikerjakan memang bukan prioritas organisasi. Bisa jadi penyebabnya antara lain adalah memang waktu dan sumber daya yang tidak mencukupi untuk melakukan apa yang diminta atasan. Suatu kejadian tidak bisa dipersepsi sumbernya hanya dari satu arah saja. Satu kejadian pasti disebabkan oleh rentetan peristiwa dan salah satu rentetan tersebut antara lain juga karena kontribusi diri kita sendiri, baik sebagai atasan maupun anakbuah misalnya. Ketika Andi tiba-tiba menendang kakaknya yang sedang makan malam bersama kedua orang tuanya, sang ayah langsung menghukum Andi. Yang tidak diketahui oleh kedua orang tuanya adalah dibawah meja makan, kaki kakaknya selalu menendang-nendang Andi dan dia dengan sengaja melakukan ini. Apa yang terlihat kemudian adalah perilaku sang adik yang menurut orangtuanya bersikap ‘kurang-ajar’ terhadap kakaknya. Cara pandang linear dengan menerapkan langsung hukuman terhadap perilaku seseorang tanpa melihat apa yang menjadi latar belakang kejadian merupakan contoh sederhana bagaimana proses kita memandang suatu situasi yang terjadi. Jika kita hanya melihat apa yang ada di permukaan maka kemungkinan kita akan menjadi orang yang cenderung menghakimi dan menyalahkan orang lain.
  4. Sikap terhadap perubahan. Bagi individu yang percaya bahwa mereka yang duduk diatas lebih banyak benarnya, dan yakin hanya ada satu pandangan mengenai apa yang benar, biasanya akan sulit menerima kenyataan kalau dirinya perlu berubah. Bagi mereka yang cenderung mengadopsi hubungan dominan-submisif yang menuntut kepatuhan biasanya mengasosiasikan perubahan sebagai hal yang tidak nyaman. Mereka merasa bahwa dengan perubahan mereka akan kehilangan previlege seperti penghormatan dan perlakuan khusus dari lingkungannya yang selama ini menikmatkan mereka. Bahkan tidak jarang perubahan dimaknai sebagai proses yang sama sekali tidak menyenangkan. Individu ataupun leader semacam ini sudah terlalu lama duduk di kursi empuk kekuasaan dan lupa berdiri serta menyadari akuntabilitas dan tanggungjawabnya untuk menyiapkan organisasinya kedepan. Bagi mereka yang penting adalah saat ini adalah bagaimana mempertahankan posisinya. Eksploitasi fasilitas seperti perjalanan dinas, seminar diluar negeri, undangan wisata gratis dibiayai oleh pemasok, semuanya merupakan kenikmatan yang membuat mereka tertidur lelap. Mereka lupa atas panggilan kepentingan organisasi untuk selalu bercermin, meninjau kembali kapasitas kepemimpinannya dan mencari feedback untuk pembelajaran serta pertumbuhan dirinya. Individu atau pimpinan seperti ini ada di kurva dead-end dalam life-cycle pertumbuhan. Mereka hanya bisa mulai terbangun jika ada peristiwa besar yang mengguncang keangkuhan dan kekerasan kepala mereka. Apakah malapetaka bisnis, penyakit kritis atau perpecahan di keluarga. Namun jika tidak ada peristiwa semacam ini diri mereka akan sulit untuk sadar. Ketika masa akhir kekuasaannya tiba mereka meninggalkan kultur organisasi yang destruktif dan toksik. Individu semacam ini sering berkomentar: “saya sudah pernah menjalankan transformasi ini”, “kita ngga tentu akan lebih baik dengan transformasi ini”, “kita akan gagal dalam perubahan ini”, “orang-orang kita memang tidak mampu”, dan komentar pesimis lainnya. Dalam sesi coaching dengan para eksekutif, saya berkesempatan menjumpai sebuah pola dari beberapa individu yang sulit untuk berubah. Mereka memiliki pemikiran seperti: 
      • Orang lain (anakbuah, atasan, rekan, dll) adalah sebagian besar penyebab masalah mereka.
      • Orang lain kebanyakan tidak capable dan tidak memiliki keinginan memperbaikinya.
      • Orang lain memiliki sikap yang sulit untuk diubah.

Belief diatas bisa diringkas menjadi satu kata yaitu ‘tidak bisa trust terhadap orang lain’. Dari waktu kewaktu saya menjumpai mereka yang memiliki belief seperti ini biasanya berlindung dari kekeliruan mereka dengan mencari kambing hitam. Leader seperti ini cenderung memiliki persepsi dirinya adalah korban dari keadaan. Selain itu ada kecenderungan mengelola organisasi dengan memanfaatkan tekanan atau ancaman, cenderung menggunakan kekuasaan dan pandai mencitrakan dirinya sebagai pemilik kebenaran di berbagai kesempatan. Biasanya saat saya memfasilitasi proses perubahan ketika ‘masuk’ ke wilayah keluarga dan orang-orang terdekatnya baru mulai terlihat pola hubungan yang kurang sehat dan bahkan sering ada luka batin dari hubungan dengan orang-orang terdekat. Putra-putri mereka mungkin bisa tidak begitu ‘secemerlang’ seperti harapan mereka. Hubungan dengan pasangan yang kurang harmonis. Atau anggota teamnya kebanyakan kurang happy dan tidak engaged dengan gaya leadershipnya. 

Sekarang kita ambil contoh mereka yang memiliki belief yang sehat tentang perubahan. Individu atau leader ini biasanya memiliki belief bahwa diri mereka sendiri perlu berubah. Satu-satunya cara untuk survive dan grow menurut mereka adalah dengan menemukan blindspot (mindset, sikap dan perilaku yang tidak disadari keberadaanya membuat seseorang tidak efektif). Mereka percaya bahwa perubahan adalah evolusi yang perlu terjadi dan kadangkala tidak nyaman ketika mengalaminya. Tetapi perubahan itu perlu dan membuat diri mereka belajar, tumbuh dan menuai keberhasilan. Untuk berubah mereka percaya perlu memiliki pengetahuan. Mereka mengamati dan mempelajari bagaimana cara berkomunikasi pimpinan yang sukses. Apa yang menjadi kunci mereka yang bisa mempengaruhi orang lain kearah perubahan positif. Bagaimana memotivasi dan membangkitkan energi serta rasa percaya diri saat suasana dan kesulitan membuat banyak orang merasa mau menyerah. Bagaimana mereka mengatasi perbedaan gaya, sikap, pola pikir dan sifat masing-masing orang serta menggunakan pengetahuan ini untuk mengkombinasikan pembentukan team pemenang. Mereka belajar bagaimana membina dan menjaga hubungan dengan stakeholders yang tidak hanya sebatas formalitas bisnis saja. Mereka peduli dan mengetahui masing-masing person dan keluarga mereka. Dalam membina hubungan ini mereka juga peka terhadap osilasi proses giving dan receiving dari hubungan itu. Mereka meluangkan waktu guna menjaga jembatan persaudaraan, membangun jaringan secara proporsional kepada pihak yang akan membantu mewujudkan visi dan misi mereka. Mereka juga belajar tentang bagaimana mengoptimalkan otak dan badan mereka sebagai sumberdaya kepemimpinan. Belajar dari pengalaman adalah baik tetapi akan lebih baik lagi belajar langsung dari orang-orang yang pernah mengalami atau tahu bagaimana mengatasi kompleksitas perjalanan perubahan yang belum mereka alami. Individu atau leader ini menginvestasikan sebagian waktu dan perhatiannya untuk memperdalam aspek pengetahuan mengenai psikologis manusia serta ilmu-ilmu kepemimpinan. Mereka haus belajar dan tidak segan bertanya-tanya serta mencari sumber referensi, guru ataupun pembimbing (coach) yang dapat menuntun mereka agar bisa tumbuh lebih cepat menjadi leader dan versi terbaik dirinya. Mereka percaya bahwa kapasitas diri mereka akan jauh lebih berkembang manakala skill teknis yang mereka kuasai dikuatkan oleh keahlian kepemimpinan. Mereka percaya bahwa sebagai pimpinan mereka harus menjadi payung bagi pertumbuhan dan perkembangan semua yang bernaung di lingkarannya. Mereka mau meluangkan waktu untuk mendengar feedback, keluh-kesah dan bersedia memberikan perhatian untuk membuat anggota teamnya menjadi pribadi yang lebih matang. Mereka mau menerima kekurangan yang ada pada diri anggotanya dan menjadikan hal itu sebagai titik awal untuk mengajak dan membimbing perbaikan. Dibawah kepemimpinan mereka perubahan tidak hanya terjadi pada orang lain, anggotanya, tapi juga pada diri mereka sendiri. Dalam mindset mereka setiap individu memiliki peluang untuk dikembangkan. Mereka peka dan sadar bahwa tiap individu perlu waktu dan memiliki kecepatan yang berbeda dalam menyerap, belajar dan bertumbuh. Leader yang memiliki belief yang sehat menyadari bahwa tugasnya bukan sekedar menyumbangkan angka pencapaian kinerja. Mereka memiliki energi yang lebih besar karena sumbernya bukan hanya dari motivasi penghargaan uang, jabatan ataupun kemasyhuran. Mereka memiliki misi dalam pekerjaan dan hidup yang lingkarannya bukan berpusat kepada kepentingan diri sendiri atau kelompoknya. Leader dengan belief yang sehat percaya bahwa hidup dan karir mereka tidak dibatasi oleh kegagalan dan adanya masalah sesaat. Mereka dari waktu kewaktu terhubung ke sumber dirinya. Mereka mengalami proses spiritual dengan sumber energi yang memberi kehidupan. Perusahaan yang dinakhodai oleh leader yang sehat beliefnya akan tercermin dari sikap dan perilaku orang-orang yang ada di organisasi. Jika anda masuk ke organisasi ini, suasana hangat bisa anda rasakan saat anda menjejakkan kaki di ruang resepsionis. Anda bisa melihat dari senyuman wajah karyawan yang sedang bergegas keluar kantor saat jam makan siang. Jika anda masuk kedalam lagi dan hadir di meeting reguler para pimpinan, anda bisa merasakan bagaimana denyut mood dan feeling yang ada di ruangan ketika mereka sedang membahas isu penting. Belief seorang leader ibarat pemancar radio. Jika pemancarnya memiliki program musik yang membawakan melodi yang indah maka para pendengarpun bisa menikmati bertapa merdu dan elok mendengar alunan musiknya. Belief yang seimbang dan sehat membawa suasana seluruh organisasi menjadi berbeda. Energi, getaran, suasana, sikap dan perilaku orang-orangnya, anda bisa merasakannya manakala anda ‘silent’ dan menggunakan heart anda untuk mensensing lingkungan mereka. 

Leksana TH

leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com