All posts by Leksana TH (www.sscleadership.com)

I believe that an organisation does not change until its leaders do. My approach in facilitating an organization to change is to bring lightness and self-awareness into the learning space of leaders. As a coach, I blend the mind, heart and body wisdom to support clients and invoke the alignment of their mindset and behavior. My caring and deep passion in facilitation creates a safe learning environment that builds trust, openness and promotes insights. After leading a global life agency operation, I found my purpose to be the 'light for others' in their self discovery journey. Since then I have been learning and practicing various human development approaches. Some of the engagements that I have been working are in the design and delivery of top team journeys, organization transformation, culture change, leadership development, structured learning solutions, talent management, career mapping and performance management. I am a PCC level - ICF certified, NCC Newfield Network Coach and CTT Consultant of Barrett Values Center. My main coaching areas include transitional leadership, succession, leadership capabilities, and talent grooming. In 2001 I established SSC, a catalyst for organizational change. email: leksanath@hotmail.com Skype: leksana.th

KUADRAN PERUBAHAN – TRANSFORMASI CULTURE ERA VUCA

Proses transformasi (termasuk digital transformation) memerlukan perubahan yang dilakukan dalam cakupan empat kuadran. Keberhasilan proses transformasi suatu organisasi tidak bisa utuh tanpa pendekatan secara sistematis yang dilakukan di empat kuadran. Mari kita bahas apa yang dimaksud dengan empat kuadran ini. 

Kita bisa melihat dua aspek perubahan dalam proses transformasi. yaitu perubahan yang terjadi pada aspek Eksternal atau Internal dan pada aspek Individual atau Kolektif. Aspek internal artinya perubahan yang terjadi didalam (bisa individual ataupun kelompok). Perubahan didalam atau internal ini meliputi perubahan di level identitas (siapa diri kita atau kelompok kita), perubahan di level mindset (values dan belief), perubahan di level pemikiran dan perasaan/emosi (thinking and feeling). Aspek eksternal artinya perubahan yang terjadi dan bisa dilihat dari ‘luar’ atau ‘eksternal’. Ini termasuk perubahan perilaku, tindakan, sikap, dan kemampuan.

Perubahan juga bisa dilihat dari sisi individual atau kolektif. Perubahan disisi individu hanya menyangkut satu individu. Perubahan kolektif artinya perubahan yang terjadi secara bersama-sama dalam kelompok ataupun organisasi. Dalam prinsip transformasi, Richard Barrett mengatakan bahwa perubahan kolektif (bersama-sama) satu organisasi bisa terjadi diawali oleh perubahan pada satu persatu individu. Penekanan individu yang dimaksud disini adalah individu yang berada pada posisi sebagai leader. Sebagai seorang leader, apa yang dikatakan dan dilakukan memiliki pengaruh ke orang-orang yang ada disekelilingnya. Lingkaran pengaruh akan makin membesar sesuai dengan tingkatan posisi dari leader tersebut di organisasi. Perubahan kolektif akan lebih cepat terjadi jika leader di puncak organisasi memulainya terlebih dulu. John Kotter, pakar perubahan budaya dari Harvard Business School menyatakan bahwa perubahan di organisasi hanya bisa dimulai (dengan benar dan tuntas) jika penghuni organisasi (baca: terutama para leadernya), ikut mengalami sendiri proses perubahan. Dengan perubahan di dalam diri individu (secara internal) para leader, akan memungkinkan perubahan pada level kolektif organisasi (eksternal). 

Jika anda mengobservasi sebuah organisasi (bisa tempat anda bekerja, memimpin atau organisasi yang sedang anda tangani) anda bisa merasakan dan menganalisa dimana proses perubahan sudah dilakukan? Mari kita lihat bagaimana memandang proses perubahan terjadi di suatu organisasi.

Empat Kuadran Perubahan Untuk Transformasi

– Adaptasi dari Model Perubahan Ken Wilber.

Gambar diatas merepresentasikan arah yang benar dalam urutan dimensi perubahan yang terjadi dalam suatu organisasi. Ada empat kuadran dalam perubahan. Secara sistematis perubahan yang berakar dan lebih dapat berkelanjutan sebaiknya dilakukan dengan perubahan pada kuadran sebagai berikut: 

Kuadran 1 menggambarkan aspek perubahan yang terjadi di dalam diri seseorang (internal) secara individu (bukan secara kolektif). Perubahan individual di kuadran ini terdiri dari mindset (value dan belief) yang dipengaruhi aspek kognitif, psikologis, spiritual. Perubahan yang terjadi di kuadran ini merupakan bagian yang paling penting dan ‘dalam’ bagi pengembangan kepemimpinan organisasi. Kuadran ini menunjukkan terjadinya pergeseran kesadaran di aspek kognitif, psikologis dan spiritual menuju kearah baru. Tanpa perubahan di kuadran ini (didalam diri leader), maka perubahan yang akan terjadi tidak akan bersifat sementara. Aspek kognitif adalah proses berpikir, mengalami dan mengambil tindakan. Aspek kognitif manusia dipengaruhi oleh kesadaran (awareness), consciousness (awareness with purpose), meaning making atau filter pemberian makna terhadap apa yang terjadi di lingkungannya. Aspek psikologis menyangkut emosi, mood, perasaan seseorang dan kecenderungan psikologis. Aspek spiritual merupakan hubungan antara diri orang tersebut dengan makna dan misi kehidupan serta hubungan dengan lingkungan dan denganNya. Berikut ini adalah komentar mengenai tidak terjadinya perubahan di kuadran 1 walaupun organisasi sudah menjalankan digital transformation, scrum atau program seperti agile:

Bos masih selalu memberikan pekerjaan kepada orang itu lagi itu lagi yang dianggap smart, pandai menampilkan ide di powerpoint.’

Kita banyak ide namun mengusulkan insiatif ke beliau takut nanti malahan saya yang kebanjiran tugas dan tanggung jawab

Bagaimana kita mau maju kalau punya atasan yang ngga mau tahu. Dia sih enak saja dengan alasan empowering – saya mengerjakan tugas beliau tapi dengan gaji level saya

Sampai bos kita sadar bahwa dirinya sebenarnya juga sedang ketakutan dan mencari panggung yang bisa ngangkat dirinya, organisasi kita ngga akan berubah

Apakah anda merasa familiar dengan salah satu dari keempat komentar diatas? Jika anda merasa seperti itu artinya perubahan di level individual internal para leader belum terjadi di organisasi anda (walaupun sudah ada program-program seperti AGILE, SCRUM ataupun Digital Transformation)

Kuadran 2 merupakan aspek eksternal perubahan individu. Perubahan di kuadran ini bisa berupa peningkatan skill teknis, interpersonal skill, soft skills, perilaku, pendekatan, gaya maupun aspek fisik lainnya. Para coach dan atlit olahraga kompetitif menaruh perhatian besar di kuadran ini. Mereka memiliki asumsi bahwa kinerja puncak para binaan mereka akan tercapai manakala skill dan perilaku ditingkatkan. Selain itu para leader sebagian besar memiliki asumsi kalau orang diberi motivasi dan peningkatan skill maka mereka akan mampu melakukan perubahan (memperbaiki sikap, mencapai kinerja unggul, dst). Namun yang sering tidak disadari adalah penekanan kepada motivasi sesaat hanya seperti memompa balon yang akan pecah hanya karena satu tusukan kecil keadaan. Maraknya apa yang disebut motivator hanya membakar sesaat namun tidak menimbulkan efek kontinyu. Sedangkan peningkatan skill dan mencoba perbaikan perilaku tanpa didahului dengan perubahan di akar perspektif (value + belief atau mindset) akan membuat individu yang: “know what to do, but they don’t do what they know”. dengan kata lain individu yang tahu apa yang harus dilakukan tetapi tidak mau melakukan apa yang mereka tahu.

Kuadran 3 berhubungan dengan aspek internal kolektif. Perubahan di kuadran ini ditunjukkan oleh adanya perubahan budaya. Isi kuadran ini antara lain merupakan asumsi, keyakinan dan tata nilai dari suatu kelompok. Apa yang ada di kuadran ini merupakan penggerak respon kolektif sebuah kelompok terhadap suatu keadaan, situasi ataupun masalah yang dihadapi oleh kelompok tersebut. Budaya merupakan manifestasi dari tata nilai dan belief. Budaya tertuang dalam ritual, simbol, kebiasaan, dan juga pola merespon dari suatu kelompok atau organisasi. Kuadran ini mencerminkan kecenderungan reaksi, perilaku dan sikap suatu kelompok sebagai budaya atau kultur kelompok tersebut. Perubahan di kuadran 3 (kolektif) amat sangat sulit terjadi tanpa didahului perubahan di kuadran satu. Kecenderungan yang terjadi saat ini di banyak organisasi adalah adanya anggapan setelah terjadinya pelatihan SCRUM, pelatihan coaching atau adopsi proses AGILE dengan berbagai perangkatnya, otomatis akan terjadi kreatifitas atau perubahan kinerja. Kenyataan yang ada di lapangan perubahan yang ada sifatnya hanya euforia sesaat perayaan dan contoh-contoh inisiatif yang ‘dipanggungkan’ sebagai ‘keberhasilan’ yang dilakukan oleh para team IT, product development ataupun pimpinan level menengah saja. Tanpa terjadinya perubahan di individu leader puncak di pola mindset dan perilakunya maka program seperti SCRUM dan AGILE hanya akan menjadi tool tapi bukan penggerak perubahan sikap dan kinerja. Perubahan budaya (kolektif), hanya akan terjadi jika ada perubahan di internal individu individunya terlebih dulu dan disertai dengan peningkatan skills serta perubahan sikap para leader

Kuadran 4 berhubungan dengan aspek eksternal dari suatu kelompok (organisasi). Rancangan organisasi (struktur, distribusi power dan akuntabilitas), SOP, system HR (rekrutmen, development, performance management), workflow, merupakan aspek yang ada di kuadran 4. Kuadran ini merupakan perangkat, infrastruktur atau proses yang mendukung proses ‘mengkondisikan’ perilaku dan respon individu serta kolektif. Organisasi bisnis banyak yang melakukan perubahan dimulai dari kuadran ini. Mereka memasang ERP seperti SAP atau Oracle dan sambil mengupayakan bagaimana melakukan perubahan di sisi people berikutnya. Pendekatan ini memiliki risiko yang besar karena kita tidak bisa mengubah people secara langsung menggunakan system IT.

Setiap kuadran perubahan sebenarnya saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Upaya melakukan perubahan disatu kuadran juga memberikan efek ke kuadran lainnya. Contoh saling mempengaruhi:

  • Perubahan di kesadaran individu akan berefek ke fisiologis dan sebaliknya. Jika perubahan kesadaran terjadi pada level pimpinan maka akan lebih terasa lagi efeknya ke lingkungan sekitarnya. Anggota kelompok secara tidak langsung cenderung mengikuti bahkan meniru apa yang dilakukan pimpinannya. Perubahan internal di diri pimpinan memberi efek ke kuadran internal-kolektif kelompoknya.
  • Budaya suatu lingkungan (internal-kolektif) dapat mempengaruhi atau menghambat perkembangan (dalam konteks perkembangan positif) individu (internal individu) atau sebaliknya (terutama mempengaruhi pembentukan mindset calon leader). 
  • Struktur organisasi dan sistem HR (kolektif-eksternal) akan mempengaruhi budaya organisasi (kolektif-internal) dan juga sebaliknya. Sistem karir yang menekankan pada kontribusi, tata nilai dan kinerja akan membentuk perilaku pimpinan yang mencerminkan ketiga hal tadi. Namun sistem HR yang menekankan pada senioritas akan mengerosi budaya meritokrasi dan objektifitas penilaian. Struktur organisasi yang mengutamakan hirarki dan power distribution akan membentuk budaya ‘klik’ dan ‘sekat silo’.  
  • Tingkat kesadaran para leader (internal-kolektif) akan menuntun (mempengaruhi) pembuatan keputusan rancangan system organisasi dan sebaliknya (eksternal-kolektif). Organisasi yang dipimpin leader yang secara individual mengalami proses transformasi vertikal kesadaran akan menghasilkan keputusan dan tindakan yang lebih ekologis, berorientasi ke misi, visi dan kepentingan organisasi. 

Namun dalam situasi lingkungan VUCA perubahan tidak bisa dijalankan melalui upaya yang menekankan pendekatan perubahan di satu kuadran saja. Tingkat kompleksitas lingkungan VUCA menuntut perhatian dan energi kita untuk melakukan pendekatan yang serentak dan menyeluruh (holistik) terhadap proses perubahan. Sebagai contoh sederhana, perubahan organisasi yang hanya dilakukan melalui proses pelatihan atau fasilitasi perubahan ke jajaran level manajerial namun tanpa mengikutsertakan anggota BOD untuk melalui dan merasakan proses yang sama, tidak akan memberikan efek perubahan yang optimal. Proses perubahan individual-internal bisa terjadi di program pelatihan ataupun workshop namun untuk membuatnya menjadi internal-kolektif perlu adanya role modeling dan penyelarasan kolektif mindset para pimpinan puncak. Para leader puncak perlu meluangkan waktu, perhatian dan energinya untuk mengalami proses transformasi consciousness mereka. Proses perubahan mengalir melalui tukar pikiran, dialog dan diskusi dalam problem solving dan proses decision making. Pimpinan puncak belajar bagaimana menggunakan power questioning dalam dialog yang pembicaraannya bercirikan coaching dan fasilitasi multi perspective collective intelligence. Mengembangkan praktek dan skill ini perlu upaya terarah dan tuntunan fasilitator yang memahami transformasi secara holistik. Proses ini akan perlu waktu namun begitu momentum kesadaran kolektif (collective consciousness) yang baru terbentuk dan praktek skill mulai dijalankan, proses perubahan akan mengalami akselerasi dengan sendirinya (terbentuknya collective intelligence). Fenomena inilah disebut ‘slowing down to speed up’ oleh Joseph Jaworski.  Banyak organisasi yang saat ini melakukan perubahan dengan tema seperti Transformasi Digital, Agile Culture Change, atau implementasi Scrum dan Agile Team. Sayangnya yang sering luput dari perhatian adalah adanya asumsi bahwa perubahan akan terjadi dengan sendirinya melalui peluncuran program tersebut, pelatihan dan pembentukan team. Program seperti diatas menjadi project dan penugasan yang isinya menekankan kepada DOING atau actions. Agar ada hasil nyata program seperti SCRUM ataupun AGILE misalnya perlu mengakomodasi perubahan di tataran BEING atau cara berpikir dan menyikapi. Ini akan terjadi manakala leader yang berada di puncak menyadari dan mengatakan: “ada yang perlu diperbaiki dalam cara berpikir dan merespon saya”. Sukses proses transformasi esensinya memerlukan keterlibatan penuh para leader leader yang menjadi role model dengan mengadopsi mindset dan perilaku baru. Tanpa shifting ini program apapun namanya (SCRUM, AGILE, TRANFORMASI DIGITAL, dst) akan mentok menjadi seremonial meriah yang terlihat apik di sosial media, namun tidak berakar dalam untuk menjangkarkan mindset, pikiran dan perilaku kolektif baru yang amat dibutuhkan oleh organisasi untuk tumbuh lebih sehat di era VUCA.

copyright by Leksana TH

email: leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com


TRANSFORMASI CULTURE ADALAH PERUBAHAN KESADARAN PARA PIMPINAN (LEADERSHIP CONSCIOUSNESS CHANGE)

Tingkatan Kesadaran 

Kesadaran diwujudkan sebagai perhatian anda. Apa yang menjadi tujuan perhatian anda ditentukan oleh apa yang menjadi kebutuhan anda. Secara kausal kebutuhan diri anda akan menentukan kesadaran anda. Maslow menyatakan bahwa manusia pada dasarnya memiliki lima tingkatan kebutuhan. Kebutuhan fisiologis yaitu makan, minum dan tempat berteduh. Kebutuhan kedua adalah kebutuhan untuk merasa aman. Kebutuhan ketiga adalah kebututuhan untuk rasa memiliki dan kasih sayang. Kebutuhan keempat adalah kebutuhan untuk dihargai dan diapresiasi. Kebutuhan kelima adalah kebutuhan untuk aktualisasi diri. Richard Barrett mengadopsi teori hirarki kebutuhan Maslow dan memodifikasinya menjadi tingkat kesadaran yang terdiri dari tujuh tingkatan. Hirarki kebutuhan Maslow pertama sampai keempat dijadikan tiga tingkatan kesadaran pertama. Sedangkan tingkat kebutuhan model Maslow kelima menjadi tingkatan kebutuhan untuk transformasi atau kebutuhan keempat. Mari kita bahas lebih lanjut apa saja tingkat kesadaran yang dimaksud Richard Barret.

Tingkat kesadaran di level bawah merupakan kesadaran yang masih dikendalikan oleh tiga jenis kebutuhan ego manusia. Kebutuhan ini didorong oleh mindset yang didominasi rasa kurang (scarcity), khawatir dan takut. Tingkat kesadaran bawah ini dicirikan oleh kuatnya kebutuhan ego diri terutama dalam konteks untuk survive dan menang (mempertahankan eksistensi dirinya, posisi/jabatan, imej, reputasi diri, serta keinginan untuk menang). Kebutuhan ego yang ada pada tiga kesadaran bawah ini bisa membesar sedemikian sehingga menutupi kesadaran atas misi, tugas ataupun peran diri seorang leader sebagai pengayom, penggerak, pelindung atau untuk kepentingan yang lebih besar dari kepentingan ego dirinya. Seorang leader akan mulai memiliki tingkat kesadaran meningkat ke level atas pada saat dirinya merasa perlu melakukan perubahan dari dalam dirinya sendiri terlebih dulu. Mereka mulai menyadari bahwa dirinya masih perlu ‘belajar’ dan ‘bertumbuh’. Kesadaran ini memang tidak mudah untuk dimunculkan terutama pada mereka yang sudah berada pada zona nyaman, memegang jabatan penting dan hampir tiap hari didatangi oleh orang-orang yang meminta restu, persetujuan, maupun keputusan dari dirinya. Individu yang ada di posisi ini cenderung hidup terlena dalam ruang lingkup perbatasan nyamannya memegang kekuasaan. Tidak jarang bahkan mereka merasa dirinya berada diatas ‘awan’ dan mengganggap orang lain ‘kurang’ dari dirinya (dalam hal kepandaian, pengetahuan, atau kemampuan). Tanpa disadari juga dengan sistem organisasi yang sangat hirarkis, dinding dan sekat jabatan ini sering ‘membutakan’ bagi pemegang jabatan yang diatas. Dunia penghormatan, seremonial gunting pita, pemberian penghargaan yang ter-, kepemilikan otoritas dan kekuasaan, menjadikan diri mereka kurang sadar bahkan sampai buta kalau mereka sendiri ‘tidak sadar’ (atas kekurangan dan ketidakmampuan mereka dalam konteks memimpin).

Organisasi yang memiliki leader adaptif akan meninggalkan warisan generasi muda pimpinan dan talenta yang siap dengan mindset adaptif. Leader adaptif melakukan transformasi organisasi dan meninggalkan jejak budaya organisasi seperti kolaborasi, synergy, kejujuran, resilience (keuletan), adaptif dan kreatifitas. Para leader adaptif ini biasanya justru jauh dari hingar bingar kegiatan yang tujuannya untuk mempopulerkan diri dan tidak menaruh banyak perhatian kepada seremonial penghargaan. Waktu mereka terserap bekerja keras dalam membangun organisasi. Mereka percaya diri bahwa keberhasilan dirinya memimpin ditentukan oleh nilai-nilai prinsip yang mereka pegang. Nilai-nilai ini merupakan arah tuntunan perilaku para leaders dalam organisasinya. Dalam empat level kesadaran yang ada diatas terdapat nilai-nilai seperti melayani sesama, coaching dan mentoring, mengkoreksi asumsi diri yang kurang tepat, kepedulian, pembelajaran kontinyu, integritas dan keberanian untuk mengakui kekeliruan ataupun ketidaktahuan. Mengapa nilai-nilai ini (kesadaran level keempat sampai ketujuh) penting untuk organisasi? Bagaimana suatu organisasi bisa mengembangkan sumber daya manusia yang menghayati dan mempraktekkan nilai-nilai seperti diatas?

Otto Scharmer, Joseph Jaworski dan Peter Senge adalah pakar system dan management di MIT yang turut membidani lahirnya teori U. Latar belakang munculnya teori U dipicu pemikiran akan perlunya melakukan transformasi yang mengakar ke level individu. Para ahli ini paham bahwa berbagai cara dan pendekatan transformasi yang ada selama ini belum menjawab tuntas perubahan yang diperlukan di era lingkungan yang berkembang sedemikian kompleks. Teori U memberi jawaban aplikatif bagi individu, organisasi maupun sistem sosial untuk mengatasi tantangan yang tadinya dirasa amat sulit untuk diatasi (antara lain mengubah tingkat kesadaran para leader). 

Transformasi menggunakan proses U membantu mengubah pola berpikir secara individu maupun kolektif. Teori U menyelaraskan cara pandang, sikap dan respon terhadap masalah yang dihadapi para leaders menjadi lebih akurat dan menyerap aspek maupun variable penting yang tadinya terlewatkan. Sebagai contoh, respon yang menjadi kebiasaan umum di organisasi adalah ketergesaan para leaders mencari solusi saat menghadapi suatu masalah atau tantangan. Tanpa dilandasi mindset baru, kebiasaan seperti ini bisa menjadi bumerang dan justru menghambat diperolehnya solusi yang optimal. Ketergesaan muncul dari ketakutan yang ada di alam bawah sadar yang merespon terhadap apa yang terjadi di luar sebagai sesuatu yang ditakuti (dikhawatirkan). Ketika seseorang memaknai stimulus luar sebagai ancaman maka rasa takut akan menjadi pengendali otomatis respon dirinya. Dalam cengkeraman ketergesaan, ketelitian, keakuratan dan pertimbangan bijak sering terlewatkan. Berapa kali anda pernah menerima desakan yang muncul dari atas untuk mendahulukan prioritas project mereka. Anda menjadi kewalahan mereschedule prioritas lainnya. Jika tipe atasan anda ambisius dan pengontrol maka amat mungkin anda akan terpengaruh untuk ‘mencari selamat’ mengikuti apa permintaannya. Kadang akan muncul konflik internal dalam diri anda. Apakah anda akan mengikuti nilai integritas yang mengatakan anda seharusnya tidak bisa memenuhi permintaan atasan? atau jika tidak anda mau terima risiko berkurang kans promosi dan penilaian baik ditahun ini, anda bisa menuruti apa kata bos. Jika ini yang dipilih maka bisa jadi perhatian anda akan tertuju kepada bagaimana memenuhi keinginannya. Seluruh upaya anda akan terpusat kesana. Anda akan miss atau lengah dalam konteks memimpin menghadapi tantangan adaptif. Tidak sedikit organisasi yang sudah masuk kategori penerima penghargaan, namun beroperasi dengan pola pemadam kebakaran seperti ini. Bos atau atasan mereka cenderung mengikuti apa yang akan membuat mereka lebih populer di media atau didukung lagi oleh para penentu kursi jabatan mereka. Coba anda rasakan bagaimana anda berada dan bekerja di organisasi seperti ini. Organisasi dimana anda sulit menjadi otentik dan perlu ‘mempackaging’ apa kata hati anda yang berdasar nilai kesadaran apa yang benar. 

Dalam organisasi ‘pemadam kebakaran’ dan ‘seremonial’ yang menjadi perhatian dan menyedot energi para leader adalah bagaimana memiliki ‘pentas’ untuk membuat diri mereka menjadi lebih ‘terlihat’ dan ‘tersorot’. Karena hal itulah yang dipercayai mereka sebagai ‘kunci sukses karir’. Di kalangan atasan mereka, kedaan yang mirip sebenarnya juga terjadi. Ujung pangkal situasi ini berawal dari si penentu utama nasib kursi jabatan, yang dalam proses pengambilan keputusan pemilihan eksekutif puncak lebih mengandalkan info dari ‘keterkenalan’ dan ‘rekam jejak’ para potential kandidat. Sayangnya yang luput dari perhatian adalah apakah ‘rekam jejak’ mereka, meninggalkan legacy organisasi yang lebih tertata dan independen? atau malah hanya bagus ‘pas’ dipimpin mereka tapi kinerjanya melempem lagi setelah mereka pergi? Pembuat keputusan utama ini sebenarnya tidak memahami benar seluk beluk bagaimana sebaiknya kepemimpinan organisasi ditentukan. Mereka lebih memperhatikan indikator keuangan dan rasio-rasio yang sifatnya merupakan potret sesaat. Transformasi proses U mengajak kita untuk mendudukan porsi kesadaran sebagai sesuatu yang amat vital jika suatu organisasi diinginkan untuk survive dan grow secara sustainable. Langkah yang paling pertama dalam transformasi antara lain adalah menggali dan memahami kesadaran apa yang dimiliki oleh para leaders suatu organisasi. Kesadaran yang sering menimbulkan efek destruktif bagi pertumbuhan organisasi  adalah kesadaran yang dikendalikan oleh rasa takut. Kesadaran ini ada di level satu sampai ketiga dari Kesadaran Barret 7 level. 

Mari kita bahas sejenak bagaimana kesadaran yang didominasi oleh rasa takut ini muncul dan terbentuk dalam diri kita. Pada masa prasejarah manusia hidup dalam lingkungan yang penuh ancaman dari alam sekitarnya. Wujud ancaman ini bisa berupa binatang buas, kelompok suku lain ataupun lingkungan alam yang masih liar. Dimasa modern ini ancaman dalam wujud seperti itu tidak lagi ada dalam lingkungan hidup kita. Namun manusia masih memiliki insting untuk menengarai sesuatu sebagi ancaman layaknya bak bertemu binatang buas pada prasejarah. Struktur otak kita di bagian amygdala memiliki mekanisme pertahanan diri ini sebagai cara untuk membuat kita siap menghindar, melawan atau diam. Walaupun lingkungan hidup kita bukan lagi dalam era primitif namun otak kita merespon komentar pedas atasan, opini rekan kerja mengenai kualitas project dalam meeting, nada suara yang menunjukan rasa kurang hormat, sebagai ancaman. Selain dari mekanisme evolusi manusia, kita juga menerima programming dari lingkungan dan budaya bagaimana kita ditumbuh-kembangkan. Bagaimana situasi lingkungan kita dibesarkan. Apa yang terjadi dalam keluarga kita. Bagaimana orang tua kita mendidik. Faktor tadi amat berpengaruh terhadap bagaimana kita memiliki mindset atau filter yang akan menerjemahkan apa yang terjadi diluar diri kita. Filter inilah yang akan memberi makna dan berpengaruh terhadap kemampuan kita untuk mengelola respon. Sebagian besar dari filter tadi berupa pemrograman yang dilandasi rasa takut. Takut tidak bisa survive, takut kehilangan posisi, takut tidak akan disukai, takut dianggap tidak kompeten, takut tidak dihargai, dst. Jika kita tidak melatih diri untuk mengelola proses penerjemahan ini maka bisa jadi secara otomatis kita akan terkondisikan untuk merespon dengan apa yang disebut dalam pengaruh ‘amygdala hijack‘. Dalam kondisi terhijack dan dilandasi rasa takut tanpa disadari kita akan merespon masalah atau tantangan dengan pendekatan yang sifatnya reaktif dan bisa menuju ke destruktif.

Tiga Jenis Respon reaktif  

Ada tiga kategori respon reaktif yang dilandasi oleh rasa ‘takut’ dan ‘mentalitas kekurangan’ yang semuanya ada di Level satu sampai ketiga kesadaran. Secara umum respon reaktif ini mengacu pada perilaku sbb: 

  1. Mengontrol: mencoba memastikan semua dibawah kendali dan memastikan bahwa semua pihak tidak melakukan hal-hal yang kita anggap sebagai risiko ataupun ancaman. Bila berlebihan dengan respon ini maka ada kecenderungan seseorang menjadi otoriter, suka mendikte dan tidak peka. Kecenderungan lain di kategori ini adalah sangat ingin agar dirinya menjadi yang benar dan sempurna. Menyukai dirinya diikuti, dipanuti, disegani ataupun ditakuti. Cenderung menuntut orang lain loyal dan patuh. Dominan dalam kelompok (keinginan mengendalikan). Tidak menyukai perbedaan pendapat. Merasa ada ancaman saat orang lain, terutama anak buahnya ada yang lebih menonjol (contoh dari sisi: pengetahuan, kepandaian, atau reputasi). 
  2. Menuruti: mengikuti apa yang menjadi permintaan, menyenangkan atasan/ orang lain, bersikap konservatif, mengikuti kemauan orang banyak (tekanan jumlah suara), maupun pendapat yang lebih dominan. Hal ini dilakukan karena adanya rasa takut kepada konsekuensi buruk yang akan diterima kalau kita tidak menuruti kemauan, pendapat maupun permintaan orang/ kelompok tersebut. Bila berlebihan dengan kecenderungan ini maka seseorang bisa menjadi yes-man, cari selamat, mengikuti arah angin bertiup, berlindung dibalik SOP dan peraturan, menghindari konflik, menghindari tanggung-jawab, atau bahkan mememanipulasi orang lain.
  3. Memproteksi: melindungi diri kita dengan menyangkal, menyembunyikan, menjaga jarak, menghindari, melawan, menunjukkan dirinya lebih (pandai, kreatif, memegang prinsip, lebih loyal, dst), menjadi arogan, atau bahkan bereaksi tidak suka sampai ke marah. Respon Ini biasanya muncul atas keinginan untuk tidak dinilai buruk atau tidak dipersepsi jelek yang menurutnya akan berimbas kepada kepercayaan, harga diri, martabat, kehormatan ataupun status diri. Bila berlebihan maka maka kecenderungan memproteksi ini bisa membuat ekspresi seseorang muncul sebagai suka mengeles, sinis, suka berdebat, mudah tersinggung, tidak mau berbagi informasi, menyalahkan pihak lain, kurang peka, suka menghakimi atau terkesan melepas tanggung jawab. 

Bisa dibayangkan bagaimana suatu organisasi akan maju dan bertumbuh apabila para pimpinannya memiliki kecenderungan respon-respon reaktif seperti yang dicontohkan diatas? Pola respon reaktif ini ada pada tingkatan kesadaran di satu sampai ketiga di level kesadaran bawah. Menurut riset yang dilakukan Richard Barrett suatu organisasi hanya akan mencapai tingkat kesadaran kolektif tertentu sesuai dengan tingkatan kesadaran yang dimiliki oleh pucuk pimpinan di organisasi tersebut. Ini menimbulkan konsekuensi bahwa sehebat apapun klaim program pengembangan leadership yang dinyatakan bisa mendorong perubahan ataupun transformasi, tidak akan mencapai sasaran perubahan jika tingkat kesadaran para leader puncak masih berada pada tingkat kesadaran bawah. Ini karena manifestasi ketiga tingkat kesadaran bawah yang akan mendorong munculnya pola respon reaktif seperti yang diuraikan diatas. Hanya melalui perubahan (peningkatan) level kesadaran yang terjadi pada tingkatan individu sang pimpinan di organisasi itu, perubahan yang diinginkan baru akan terjadi secara kolektif, serentak dan menyeluruh. Mengapa demikian? Karena kesadaran (consciousness, bukan awareness) menurut Richard Barrett menentukan pola pemaknaan seseorang terhadap apa yang menjadi bernilai, apa yang diprioritaskan, kemana energi akan mengalir dan apa yang memperoleh perhatian. Dengan demikian semua keputusan dan sikap seorang leader akan sangat dipengaruhi oleh tingkatan kesadaran dirinya. Jika  kesadaran para leader berada pada level 4-7 maka perhatian dan energi mereka akan mengalir dan fokus ke arah: bagaimana organisasinya berkembang (mengembangkan dirinya dan orang lain), bagaimana menjadi otentik (tidak memanipulasi dan berintegritas tinggi), bagaimana bisa memberikan nilai tambah dan berbeda (make a difference) dan melayani orang lain (menjadi berkah bagi bisnis/sesama).

(referensi: Richard Barrett – Seven levels of Consciousness)

Kesadaran tingkat pertama didorong oleh kebutuhan untuk survival fisik dan menjaga ego. Energi dan perhatian kesadaran tingkat satu mengarah pada hal-hal yang dirasa akan mengancam survival, keberadaan maupun eksistensi baik secara fisik maupun kelangsungan keuangan seseorang. Mengapa keuangan? Karena pada jaman modern ini kita memerlukan uang sebagai alat untuk menjaga kelangsungan hidup kita. Dasar dari kesadaran tingkat pertama adalah adanya kekhawatiran maupun ketakutan akan kelangsungan hidup kita. Ketika anda merasa tidak aman baik secara fisik maupun keuangan, maka kesadaran anda akan bergeser berada pada mode bertahan hidup (survival). Jika di masa kecil anda tidak pernah merasa ditelantarkan, ditinggal orang tua anda (cerai, meninggal atau meninggalkan), atau mengalami ancaman hidup, maka kemungkinan anda akan berkembang dengan ego yang memiliki hubungan sehat dengan kesadaran survival. Anda akan responsif dan tidak bersikap reaktif terhadap situasi survival. Anda akan bisa menyikapi situasi survival dengan tenang tanpa harus emosional, menjadi khawatir ataupun takut. Namun sebaliknya jika orang tua anda mengabaikan anda di masa kecil anda atau anda mengalami tekanan keadaan untuk survive (bisa karena masalah keuangan maupun tidak adanya payung kepastian siapa yang menjaga dan menopang hidup anda) maka tanpa sadar timbunan penderitaan ini dapat menumbuhkan rasa takut akan terulangnya peristiwa menyakitkan ini dalam alam bawah sadar anda. Anda menjadi mudah terpicu dan bereaksi secara emosional ke situasi yang anda rasa mengancam diri anda (posisi, jabatan, keuangan, karir, atau kesehatan). Jika anda memiliki kecenderungan takut atas survival anda maka perhatian dan energi anda mengarah ke bagaimana mengamankan status, jabatan, posisi, penghasilan, project, atau segala sesuatu yang merupakan kepastian untuk kelangsungan hidup anda. Kesadaran di tingkatan ini erat hubungannya dengan materi, finansial dan kesehatan fisik. Kesadaran ini dilandasi oleh rasa takut dan keyakinan atas tidak cukupnya uang, kesempatan, kepastian untuk memenuhi kebutuhan kita agar kita bisa survive.

Kesadaran kedua adalah tentang perlunya memiliki hubungan (relationship) dengan orang lain atau afiliasi terhadap kelompok. Kesadaran ini tumbuh seiring dengan proses adaptasi dan evolusi manusia menjadi makhluk yang hidup berkelompok. Dalam perjalanan evolusi, kita belajar untuk memiliki ketergantungan dan ikatan kepada kelompok. Perilaku ini penting karena dengan memiliki atau berada pada kelompok akan muncul rasa aman karena terlindungi dari berbagai risiko seperti serangan kelompok lain. Pada jaman primitif bila seseorang dikeluarkan dari kelompoknya (sukunya) maka risikonya adalah menemui maut. Jaman kini bukan masa prasejarah lagi namun kesadaran ini masih ada dalam wujud yang berbeda. Pada era modern kita dapat melihat munculnya kelompok dan afiliasi sebagai tempat untuk membuat diri kita merasa aman dan terlindungi. Kesadaran kedua ini mengarahkan perhatian dan energi kita kepada tindakan yang pada dasarnya mendorong agar kita merasa diterima dalam kelompok yang kita inginkan. Manifestasi dari kesadaran ini bisa merupakan tindakan yang memiliki tujuan agar kita dicintai, diperhatikan atau diterima sebagai anggota suatu kelompok (keluarga, rekan kerja, atasan, anggota team elite, kelompok sosial, kelompok religi, dst). Jika di masa kecil anda menerima kasih sayang dan perhatian yang cukup dari orang tua anda dan mereka mencintai anda tanpa kondisi (unconditional love) maka anda akan tumbuh sebagai orang yang memiliki kesadaran hubungan yang sehat. Anda merasa aman karena anda beranjak dewasa dengan lingkungan yang penuh oleh kasih sayang. Jika anda tumbuh dengan orang tua yang menuntut perilaku anda yang ditukar dengan rasa kasih sayang dan perhatian mereka maka anda belajar bahwa untuk dicintai anda harus berusaha dan melakukan hal tertentu yang diinginkan mereka. Kalau orang tua anda menekankan aturan perilaku tertentu ini dengan ancaman anda tidak dicintai atau diperhatikan (jika anda tidak melakukan yang diharapkan oleh mereka) maka anda bisa tumbuh dewasa memiliki kebutuhan untuk diterima oleh orang lain anda harus mengadopsi perilaku tertentu yang bisa jadi menyebabkan anda tidak menjadi diri anda yang sebenarnya. Supaya masuk ke suatu lingkungan anda belajar untuk memanipulasi diri agar diterima, mendapat perhatian dan juga semacam kasih sayang (baca: dukungan dan perhatian baik dari rekan atau atasan jika di organisasi). Tanpa anda sadari perhatian dan energi anda mengarah kepada bagaimana agar disukai oleh orang lain. Bagaimana menjadi populer dan jangan sampai terpinggirkan atau dikucilkan. Manifestasi yang sering terjadi di leader dengan kesadaran ini adalah menghindari konflik, menunda membuat keputusan sulit (yang harus segera dilakukan tapi ada resistensi lingkungan), suka membuat keputusan yang populer (namun belum tentu sejalan dengan kepentingan organisasi), atau tidak berani berbeda pendapat dengan atasan, cenderung memperhatikan ‘arah angin’. 

Kesadaran ketiga adalah self esteem. Kesadaran ini tumbuh seiring dengan keinginan manusia untuk dihargai, dihormati dan merasa bermartabat. Kesadaran ini menekankan pada pentingnya memperoleh approval dari atasan, kelompok,  rekan kerja, lingkungan yang berpengaruh. Kesadaran ini mengarahkan energi dan perhatian kita untuk menilai apakah kita merasa ‘berharga’, ‘bagus’ (cantik, tampan, kaya, pintar, pandai), kaya, religius, dihormati, dst. Status dan atribut menjadi sesuatu yang penting dalam tingkat kesadaran ini karena keyakinan bahwa hal itu akan berpengaruh pada penerimaan orang lain atas dirinya. Organisasi yang para pimpinannya terdominasi oleh kesadaran ketiga, menaruh perhatian yang cukup besar atas upaya memperoleh pengakuan “ter….” di lingkungan kerja maupun ‘dunianya’. Predikat perusahaan terbaik dalam pemasaran, dalam quality management, dalam customer satisfaction, dst, menjadi salah satu obsesi yang menguras banyak energi para pimpinan untuk mengejarnya. Kekhawatiran atas status dan pengakuan ini secara logis bisa diterima karena sering dikaitkan dengan kepentingan untuk menjaga reputasi dan brand (merk). Efek samping dari tuntutan berlebihan terhadap kebutuhan di kesadaran tingkat ketiga ini berpotensi menimbulkan manipulasi dan kompromi untuk memperoleh predikat dan peringkat. Para leader yang berada pada tingkatan kesadaran ini bisa kita tengarai dari perhatiannya kepada citra perusahaan dan reputasi dirinya. Tidak jarang kepentingan yang lebih besar dari organisasi dan pelanggan menjadi terkorbankan jika para leaders dominan berada pada kesadaran ketiga.

Ketiga tingkat kesadaran yang baru saja kita bahas penting untuk menjaga survival kita sebagai maklhuk hidup yang bersosialisasi. Namun dalam tiga kesadaran itu jika kita didominasi oleh rasa khawatir atau takut yang tidak proporsional, akan menimbulkan respon reaktif yang tidak membantu pertumbuhan kematangan individu maupun kesehatan organisasi. Para leader yang diharapkan mampu membuat keputusan penting menjadi tidak optimal ketika berada dibawah pengaruh “takut’ pada tiga tingkatan kesadaran ini. Kekhawatiran maupun ketakutan yang umum dijumpai di dunia profesional antara lain takut dipersepsi tidak baik, tidak mampu atau tidak kompeten. Ketiga kekhawatiran ini sering menjadi penyebab dari berbagai perilaku negatif (sok tahu, mengklaim prestasi yang bukan miliknya, menjatuhkan orang lain agar dirinya tampak lebih bagus, dst). Impak dari ‘fear’ ini dalam dunia bisnis bisa mendorong terjadinya pemolesan informasi, ketidakjujuran, menyalahkan pihak lain, mencari jalan pintas, dst. Ketakutan atas penilaian kinerja yang kurang baik dan kesempatan karir yang stagnan membayangi banyak perilaku para leader di organisasi untuk membuat keputusan yang risikonya paling kecil dan paling aman. Anda bisa bayangkan kalau dalam organisasi hal-hal yang barusan saya singgung tadi sebenarnya mengokupansi benak dan pikiran para pimpinan. Hal-hal diatas menguras energi dan mengalihkan perhatian para leader. Itu sebabnya mengapa energi suatu organisasi untuk menjadi kreatif dan kompetitif seringkali dierosi oleh kondisi tidak sehat ini yang terjadi di level mindset para pimpinan. Transformasi para leader menuju kesadaran yang lebih tinggi dan mengelola tiga kesadaran pertama merupakan kunci dari keberhasilan pertumbuhan keberhasilan suatu organisasi. Organisasi yang para pimpinannya memiliki hubungan yang sehat dengan ‘fear’ atau rasa takut ini akan beroperasi dengan tingkat kesadaran yang lebih tinggi dan mengembangkan pola respon yang kreatif. 

Salah satu inti dari proses transformasi adalah saat tingkat kesadaran individu maupun kolektif organisasi yang bergeser menuju tingkat kesadaran yang lebih tinggi. Dalam empat tingkat kesadaran yang lebih tinggi, terjadi pergeseran dari dominasi ego dan rasa takut sebagai pengendali di tiga tingkat kesadaran terdahulu, menuju ke jiwa atau soul dan spiritual (bukan religius) sebagai pengendali. Makna dan misi dari setiap apa yang kita niatkan, pikirkan dan lakukan menjadi penting setelah proses pergeseran (shifting) ini. Dasar keyakinan dari keempat tingkat kesadaran selanjutnya adalah rasa penerimaan, memiliki dan tanggungjawab bahwa saya adalah bagian dari kelompok umat manusia yang bersama hidup di muka bumi ini. Saya adalah bagian dari organisasi yang punya misi menyejahterakan komunitas melalui produk dan jasa organisasi saya. Kita adalah sungai-sungai kecil yang pada akhirnya sama-sama bermuara kelautan besar. Pada realitas praktisnya di dunia bisnis kita memerlukan kolaborasi, sinergi, aliansi, dan mengakomodasi kepentingan stakeholder minoritas. Kompetitor juga tidak harus dianggap sebagai lawan yang harus disingkirkan. Dengan sikap ini tidak berarti bahwa kita melupakan kebutuhan untuk mampu mengelola keuntungan ataupun efisiensi proses bisnis. Empat kesadaran atas ini lebih inklusif (mencakupi) dan merupakan bintang navigasi bagi para leader untuk menakhodai kapal perubahan atau transformasi di lautan VUCA. 

Kesadaran Transformasi dan Tiga Tingkat kesadaran Kedua

Mari kita bahas apa saja keempat tingkatan kesadaran yang lebih tinggi: 

Kesadaran keempat (Kesadaran Transformasi) bisa muncul ketika seseorang ataupun organisasi terkena masalah yang cukup mengguncang survival dan menyebabkan para leaders untuk berbenah kedalam. Mereka mulai menyadari bahwa apa yang telah membuatnya sukses dimasa lalu tidak menjadi jaminan untuk masa depan. Kesadaran mulai atas apa yang perlu diperbaiki terhadap dirinya sendiri memerlukan keberanian. Keberanian ini antara lain:

  1. Keberanian menjadi diri sendiri – melepas topeng dan persona yang selama ini digunakan. Lebih mengatakan dan bersikap apa adanya. Menggunakan hati dan menjadi otentik.
  2. Berani terlihat rapuh dan lemah. Tidak menutupi kesalahan, kekeliruan ataupun kelalaian yang dilakukan. Men’share’ hal ini kepada teamnya secara terbuka. 
  3. Berani mengambil risiko akan dinilai dan ditolak karena mengatakan apa adanya.
  4. Berani untuk memegang pendirian yang tidak populer dan menghadapi apa yang dianggap akan sulit.
  5. Keberanian untuk mengeksplorasi apa yang baru dan berbeda. Untuk melepas dari batasan comfort zone.
  6. Keberanian untuk mengambil tindakan yang benar.
  7. Keberanian untuk mengambil risiko terhadap imej diri, reputasi diri, keamanan diri, kenyamanan demi misi melayani orang lain.
  8. Berani melakukan perubahan dan bersedia ‘diubah’.  

Ada keinginan untuk mempertanyakan mindset dan pola pikir dirinya maupun kelompoknya (organisasi). Ada semacam dorongan untuk meninjau kembali keyakinan ataupun asumsi yang selama ini dianggap sudah benar dan dapat digunakan. Ada rasa ingin tahu terhadap kemungkinan kekeliruan atau tidak proporsionalnya sikap, perilaku, keputusan dan tindakan. Kesadaran ini mulai muncul disertai keberanian dan pupusnya resistensi diri untuk keluar dari comfort zone. Pada kesadaran keempat ini kita mulai melihat keterbatasan yang ada dalam diri kita sendiri. Kita mulai menyadari jika ingin tumbuh, berkembang dan sukses tidak bisa mengandalkan apa yang sudah kita miliki (pengetahuan dan pengalaman). Kita bertanya apa proses pembentukan diri kita di masa lalu dari sisi budaya dan lingkungan yang tidak lagi relevan untuk menjadikan diri kita sebagai leader yang adaptif. Kita mempertanyakan kembali asumsi dalam bentuk belief dan value yang mungkin menjadi gembok untuk diri kita tumbuh secara penuh dari potensi kita sebagai leader. Kita mulai bertanya barangkali kita ikut menjadi penyebab suatu keadaan ataupun kejadian yang tadinya kita pikir orang lain yang menjadi penyebabnya. Kesadaran tingkat keempat ini biasanya akan lebih mudah terjadi pada kelompok ataupun mereka yang pada masa pendewasaannya mengalami pendidikan dan kehidupan yang di lingkungannya menyambut keterbukaan. Hambatan untuk masuk ke tingkat kesadaran keempat biasanya terjadi pada mereka yang sudah terindoktrinasi bahwa hanya diri mereka yang paling benar. Pada tingkatan kesadaran ini para leader mencari tahu apa feedback terhadap dirinya. Mereka menyadari pentingnya memberdayakan anggota teamnya. Para leader mulai merasakan bahwa apa yang menjadi pola respon dan kebiasaan anakbuahnya juga merupakan akibat dari caranya memimpin. Para leader di tingkat kesadaran ini mulai menghargai perlunya keseimbangan dalam hidup dan bekerja. Mereka mulai menjadi penganjur kerja smart, menjaga kesehatan, berkolaborasi, berani mengakui kekeliruan, terbuka menerima saran dan perbaikan. Kesadaran keempat merupakan gerbang menuju ke tiga tingkat kesadaran yang lebih atas lagi.

Kesadaran kelima (internal cohesion). Kesadaran kelima merupakan tingkatan dimana seseorang mulai mencari apa makna hidup. Mereka mulai menemukan apa yang menjadi passion diri mereka. Sayang dalam bahasa Indonesia belum ada kata pas terjemahan passion. Passion bukanlah keinginan atau kegemaran ataupun hobi. Passion bisa dikatakan hasrat dari dalam diri untuk melakukan, meraih, menjadi sesuatu yang diinginkan, bermakna dan memberikan semangat bagi hidup seseorang. Pada level kesadaran ini seseorang juga mulai memahami apa maksud alam semesta menempatkan dirinya dalam jabatan, posisi, tugas maupun peran tertentu. Level kesadaran ini membawa seseorang untuk menghubungkan apa yang dilakukannya sebagai respon dalam kehidupannya dengan apa yang menjadi misi dan passionnya. Kesadaran kelima mulai terbuka melalui pengalaman spiritual, pencerahan, terjadinya peristiwa penting yang mulai membawa kesadaran baru mengenai apa makna hidup, berkarya dan berkarir. Dalam kesadaran kelima, jiwa kita sebagai manusia mulai lebih muncul dibanding dengan ego yang berpusat pada kepentingan diri. Organisasi yang pimpinannya berada di tingkat kesadaran kelima tercermin dari tindakan mereka yang menggalang energi untuk mencapai visi dan misi organisasi, mengadopsi nilai-nilai perusahaan dalam keputusan dan tindakan mereka. Lingkungan di organisasi merasakan adanya rasa trust terhadap para pimpinannya. Integritas menjadi sesuatu yang bukan hanya dikatakan tapi memang dilakukan. Pimpinan menjadi transparan, terbuka terhadap kritik, membangun antusiasme ketika berada disekitar teamnya. Mereka menunjukan komitmen terhadap apa yang dinyatakan sebagai tata nilai dan misi perubahan.

Kesadaran keenam (make a difference) Kesadaran keenam ditandai dengan munculnya sikap bahwa kita memerlukan orang, kelompok atau organisasi lain untuk saling bekerjasama mencapai visi misi kita. Kita menjadi sadar bahwa keberadaan kita adalah untuk menciptakan adanya perbedaan yang positif. Nasib masyarakat sekitar menjadi lebih terangkat dengan adanya operasional, produksi jasa dan barang perusahaan kita. Anggota team kita menjadi lebih sehat, bijak, membaik sejak berada bersama didalam pembinaan team kita. Kita sadar bahwa keberadaan kita untuk membawa perubahan ke diri kita sendiri, orang lain dan lingkungan. Kesadaran keenam di organisasi bisa dilihat dari kemauan untuk beraliansi dengan pihak luar. Kita menjadi yakin bahwa untuk tumbuh kita perlu tumbuh bersama dengan lingkungan, para partner atau rekanan usaha. Para pimpinan mengadopsi apa yang disebut servant leader. Bagi mereka, posisi bukan ekivalen dengan dilayani. Mereka justru menempatkan diri ‘melayani’. Kesadaran keenam mendorong para leader memiliki pendekatan coaching dan mentoring. Mereka mempraktekkan kebiasaan memfasilitasi pematangan anakbuahnya dengan bertanya. Mereka membuka jendela pemikiran, mentransfer keahliannya untuk memastikan tunas baru pimpinan akan muncul sesuai waktunya. Team pun mulai terbiasa menjadi apa yang disebut self-managed team atau team yang bisa berinisiatif dan bergerak sendiri tanpa selalu harus diawasi dan diberi instruksi. Kesadaran keenam menuntun pimpinan untuk fokus bagaimana mereka menjadi pribadi yang peduli terhadap lingkungan dan kualitas hidup dari anggota teamnya.

Kesadaran ketujuh (Service). Kesadaran ketujuh merupakan kesadaran dimana para leader beroperasi dengan landasan etika dan menjadikan dirinya contoh dari standar etika suatu organisasi. Fokus leader yang memiliki kesadaran di level ini adalah tanggungjawab sosial, kesinambungan, etika, pandangan jangka panjang, kemanusiaan, keadilan sosial, kasih sayang, kesahajaan dan memaafkan. Tingkat kesadaran ini menuntun leader untuk memikirkan bagaimana generasi masa depan akan tumbuh dan melanjutkan misi serta visi mereka. Kesadaran ini merupakan manifestasi dari keyakinan bahwa kita ada di dunia ini untuk ‘melayani’ orang lain. Maksud melayani disini bukan berarti kita lebih rendah karena kata pelayan masih dikonotasikan sebagai pihak yang diupah dan bekerja kepada seorang majikan. Kata ‘melayani’ disini memiliki makna pengabdian kita sebagai bagian dari komunitas di bumi dan umat manusia. Kita menjadi sadar bahwa apa yang kita lakukan terhadap orang lain pada akhirnya akan balik lagi efeknya kediri kita sendiri. Kita menjadi peka terhadap hukum sebab akibat. Kita bukan takut tapi sadar bahwa apa saja yang kita lakukan akan kita pertanggungjawabkan pada akhirnya nanti (bukan hanya dari sisi religius tapi dari sisi sebab akibat yang akan terjadi dalam rentang waktu tertentu selama kita masih hidup). Ini membuat diri kita sebagai pemimpin menjadi waspada, peka, hati-hati dalam artian positif, dan mengedepankan pertimbangan ekologis serta kemanusiaan dalam setiap keputusan, sikap dan tindakan.

Transformasi memerlukan perubahan tingkat Kesadaran

Transformasi di organisasi hanya akan terjadi manakala para leadernya mengalami perubahan tingkatan kesadaran. Ketika para leader di suatu organisasi memiliki kesadaran tingkatan kesadaran level 1-3 (yang dilandasi rasa khawatir dan takut) maka akan sangat sulit bagi organisasi itu untuk menjadi organisasi yang berisi orang-orang yang mengambil inisiatif, kreatif dan saling bekerja sama. Kesadaran di level 1-3 merupakan pencerminan dari tingkat pengembangan psikologis individu yang masih banyak dipengaruhi oleh ego, rasa takut dan kekhawatiran. Sisi negatif dari kesadaran level 1 adalah ketakutan atas kegagalan, tidak bisa survive dan tidak selamat (jabatan, karir, kenaikan gaji). Untuk jenis pekerjaan yang monoton dan berisi kegiatan sederhana seperti pengepakan barang dipabrik, maka jika diisi oleh orang-orang yang masih ada di kesadaran level 1 tidak terasa impack negatifnya. Sebaliknya ketika organisasi anda sudah beralih menuntut tingkat skill dan mental karyawan yang dapat berinisiatif, berkreasi dan melakukan tugas yang agak kompleks maka anda tidak lagi bisa optimal jika anggota team anda masih berada pada level 1-3. Ambil contoh sebuah perusahaan konsultan IT. Type pekerjaan yang dilakukan menuntut kerjasama, keterbukaan, fleksibilitas, pembelajaran, kolaborasi, kecepatan, inisiatif dan belajar dari kekeliruan. Nah anda bisa bayangkan bagaimana jadinya jika para leader di organisasi ini isinya adalah individu yang masih mengutamakan cari selamat, tidak berani berbeda pendapat, melihat dulu situasi angin emosi bosnya baru berani mengatakan pendapat sesungguhnya. Sepandai apapun dari sisi teknis para leader yang mengisi pos pimpinan di organisasi konsultan itu, kalau kesadaran mereka masih berkutat di level survival, ingin diakui kehebatannya, dan takut kehilangan posisi, maka akan sulit kepandaian teknis mereka muncul sebagai sikap, keputusan dan tindakan yang positif.

Hal inilah yang banyak saya rasakan, saksikan dan alami sendiri mengapa orang orang kita yang nota bene jago dalam science dan matematika di tingkat akademis di institusi dunia menjadi melempem ketika bekerja di perusahaan di negara maju. Orang kita sulit untuk bersaing mendapatkan posisi di level top manajemen di negara seperti US dan Eropa. Kalaupun ada jumlahnya amat sedikit dibandingkan dengan pendatang India atau Singapura misalnya. Salah satu hal yang saya rasakan sebagai penghambat adalah karena pola pendidikan dan pola asuh kita sejak kecil. Dengan pendidikan yang paternalistik, submisif, hirarkis senioritas dan guru selalu benar, sulit bagi kita untuk berkompetisi menghasilkan leader di korporasi tingkat global. Perusahaan multinasional yang berada di Indonesia juga sering mengeluhkan sulitnya mencari orang yang berkarakter kuat, berani mengambil inisiatif, terbuka dan kreatif. Pendidikan dasar kita sayangnya kurang memfasilitasi untuk mendevelop kita menuju kesana. Menurut Bruce Lipton, pakar biologis keyakinan, masa satu sampai tujuh tahun merupakan pemrograman diri yang akan membedakan kita menjadi orang yang memiliki kesadaran level keempat sampai ketujuh atau terkungkung di level satu sampai ketiga. Sayangnya pendidikan kita di masa ini jauh dari menghasilkan kemandirian dan kedewasaan. Masa kecil kita tumbuh dengan pendekatan yang isinya berupa ancaman dan ketakutan. Kalau tidak melakukan ‘ini’ ancamannya ‘itu’. Kalau kamu tidak begini (mengikuti tradisi, ekspektasi masa, dll) akan berakibat begitu. Yang ditonjolkan lebih banyak hukuman dan konsekuensi negatif. Akibatnya secara nasional kita memiliki leader yang memimpin tapi keputusan dan tindakannya rata-rata merupakan hasil jajahan rasa takut (takut kehilangan jabatan, takut tidak dianggap, takut tidak diperhitungkan, takut tidak memiliki harta cukup untuk keturunannya, takut kehilangan kesempatan, takut dipersepsi tidak capable, takut tidak diberi kepercayaan lagi, takut ditinggalkan pengikut, takut tidak populer, takut tidak didukung, dst). Tantangan kita bersama untuk membangun para leader yang lebih kuat adalah dengan mengubah spektrum tingkat kesadaran para leader sehingga mereka lebih menyeluruh berada di spektrum level satu sampai ketujuh. Ini berarti kita perlu membawa mereka untuk melepas diri dari zona nyaman dan melatih diri untuk mengelola kesadaran yang masih dikendalikan rasa ‘takut’ yang selama ini membelenggu potensial leadership mereka.

Perubahan tingkat kesadaran para leader hanya bisa dilakukan jika leader diatas memberikan contoh bahwa mereka memiliki awareness bagaimana dirinya memimpin. Dalam situasi tertekan dan krisis apa pola yang muncul dominan? di level kesadaran mana mereka beroperasi dalam kondisi tidak nyaman? Para leader dipuncak organisasi perlu melatih kesadaran diatas kesadaran saat ini yang menguasai diri mereka (berada di atas ‘balkon’ dari ‘balkon’ diri sendiri). Yang kedua adalah adanya komitmen dari para leader senior (termasuk leader puncak seperti BOD), untuk mengikuti program dan proses perubahan menuju tingkat kesadaran yang lebih tinggi. Komitmen mereka dalam hal pembelajaran, mengikuti sesi coaching transformational leaders, menyediakan waktu berpartisipasi, kesemuanya memberikan pengaruh menciptakan momentum perubahan budaya di organisasi. Yang ketiga adalah menanamkan praktek perubahan kesadaran menuju ke leader yang beroperasi dari tingkat kesadaran empat, lima, enam atau ketujuh dan menguasai spektrum ketujuh tingkat kesadaran secara seimbang. Praktek ini penting ditanamkan agar para leader bisa tumbuh dan berkembang seiring bertambahnya kompleksitas tantangan bisnis yang ada. Ibarat pelita, nyalanya akan terus berlangsung manakala minyaknya terus kita isi. Program transformasi organisasi hanya akan terjadi saat para leadernya paham dimana diri mereka berada (mengetahui blindspot dirinya)  dan kemana mereka akan pergi (life & career purpose), bagaimana mereka melakukan perjalanan menuju ke tujuan mereka (paths and being). Transformasi tidak bisa dilakukan dengan menambah pengetahuan dan skill melalui training. Transformasi membutuhkan leader di organisasi untuk berproses melihat kedalam dirinya sendiri dan melakukan perubahan dari sisi internal diri masing-masing secara individu. Pada akhirnya secara kolektif perubahan budaya akan terwujud sebagai momentum transformasi di organisasi melalui proses yang terjadi di dalam diri para leader.

Copyright by Leksana TH

email: leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com

MENUJU ORGANISASI DAN LEADERSHIP AGILE DI ERA VUCA DAN DIGITALISASI

Di era VUCA dan digitalisasi organisasi dituntut untuk lebih cepat merespon, kolaboratif, fleksibel serta adaptif terhadap perubahan lingkungan. Organisasi yang hirarkis akan kehilangan momentum bisnis karena keterlambatan merespon dan kalah dalam inovasi. Organisasi yang birokratis akan tergerus oleh start up dan pemain baru yang lincah. Jika anda tidak ingin ketinggalan maka Organisasi dan pimpinan anda perlu bertransformasi menjadi AGILE!
 
Organisasi yang AGILE mengerti pasar, membuat keputusan dan menelurkan produk baru dengan cepat, mengalokasikan sumberdaya dengan tepat dan kuat dalam menjaga team bonding ketika harus bekerja dalam kondisi tekanan dan guncangan perubahan. Banyak organisasi yang besar dan menjadi penguasa pasar, pelahan tapi pasti mereka menjadi lemah karena kebesaran mereka justru membebani dan menghalangi mengembangkan kemampuan menjadi organisasi AGILE.
 
Untuk menjadi AGILE, organisasi bisnis perlu melakukan langkah transformasi. Perubahan yang biasa saja atau sifatnya hanya tambal sulam bukanlah sebuah transformasi. Mengganti logo, mengubah susunan direksi, meluncurkan buku kompetensi, mencetak buku saku Visi-Misi-Nilai, hanya merupakan seremonial dan upaya packaging yang tidak akan berakar ke mindset dan berefek ke perubahan kinerja.
 
Untuk melakukan transformasi perlu ada rangkaian perubahan-perubahan yang sistematis dan langkahnya tertata. Transformasi itu sendiri adalah perubahan yang terjadi di akar perspektif mindset di diri para leader organisasi. Perubahan ini terjadi di tataran cara pandang tentang siapa diri mereka? Apa misi personal dan organisasi mereka? Apa kemungkinan potensi terbesar yang dapat mereka lakukan ketika para pimpinan berkolaborasi dengan melepas ego diri, ketakutan dan kekhawatiran mereka? Bagaimana potensi terbesar organisasi akan dimanifestasikan secara kolektif oleh top manajemen sampai ke level bawah di organisasi?
 
Mengapa menjadi AGILE sangat penting? Apakah menjadi AGILE hanya berlaku untuk perusahaan start-up atau perusahaan berorientasi teknologi saja?
 
Saya coba berikan sebuah contoh. Sebuah grup perusahaan otomotif sedang mengalami perubahan. Ada usulan dari kelompok product development untuk membuat platform apps jual beli mobil baru maupun bekas yang berpotensi menjadi game changer bagi kelompok usaha tersebut. Namun ketika sampai pada level atas, usulan ini ditolak karena prinsipal mereka memiliki aturan bahwa mereka tidak boleh menggunakan media untuk menjual –  yang akan membantu mempromosikan produk pesaing. Pola pikir seperti ini merupakan mentalitas scarcity yang tidak lagi relevan di jaman now. Bisnis yang akan tumbuh adalah mereka yang inklusif, kolaboratif, synergistic dan creating value added. Pesaing yang lebih inklusif, memberikan nilai tambah bagi customer akan menjadi pilihan. Cepat atau lambat ‘permainan’ tidak lagi hanya dikendalikan oleh berapa banyak outlet penjualan dan dukungan jumlah bengkel mereka. Ini hanya satu dari contoh begitu banyak sikap manajemen yang masih bersandar pada kejayaan masa lalu dan kurang memahami apa sebenarnya yang sedang terjadi di pasar dan lingkungan bisnis.
 
Mari kita simak karakter organisasi yang akan sulit untuk berkembang pada jaman now. Organisasi seperti ini pada umumnya diisi oleh pimpinan yang masih percaya bahwa bisnis mereka masih kuat, dominan dan stabil. Mereka agak memandang enteng pesaing yang baru muncul. Cara beroperasi mereka masih amat berpegang pada perencanaan dan kontrol. Organisasi mereka masih dipenuhi orang-orang yang menunggu giliran naik jabatan dan kalau sudah berumur lima puluh mulai galau – kehilangan semangat karena fokusnya lebih ke bagaimana ‘mengamankan masa depan’ setelah pensiun di usia 55 tahun. Para pimpinan yang ada di organisasi ini rata-rata enggan ‘belajar’. Mereka lebih tenggelam dalam seremonial dan penerimaan penghargaan yang ter- di berbagai media dan kesempatan. Saat ini memang rata-rata mereka menjadi incumbent menduduki posisi penting di organisasi yang menguasai pangsa pasar. Jika anda mengintip lebih jauh kedalam operasionalnya, banyak talent star yang tadinya sudah direkrut oleh perusahaan seperti ini hengkang dalam waktu singkat. Para talent ini sadar mereka tidak akan berkembang jika berlama-lama berada di lingkungan organisasi dengan model pimpinan seperti ini.
 
Organisasi AGILE bisa diibaratkan seperti ekosistem kehidupan yang mampu merejuvenasi dan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Mereka meredefinisikan kebutuhan customer dengan pola leverage dan blue-ocean dari terobosan kombinasi skala ekonomis, harga, nilai baru, kualitas, kemudahan transaksi, inovasi, kecepatan dan reliability. Cara memahami customer menjadi perjalanan yang lengkap dan utuh. Mereka mendengar dan menghayati dengan ‘mendalam’ apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, impian, kekhawatiran dan keraguan pelanggan. Pusat perhatian mereka ada di tengah-tengah ke pelanggan. Mereka menciptakan lingkaran jaringan seputar pelanggan sebagai pusatnya. Jaringan ini merupakan mata rantai value added activity yang mereka tangkap sebagai ceruk peluang yang tidak digarap oleh incumbent (karena ketambunan, kegagapan, kekakuan para incumbent). Mereka bahkan melangkah untuk meredefinsikan pasar dan pelanggan serta melahirkan inovasi atas gabungan produk dan jasa dengan features, benefits serta values yang akan merontokkan incumbent secara langsung maupun tidak. 
 
Pola organisasi dan pimpinan mereka adalah open (terbuka), tidak hierarkis, mereka belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri, filosofis mereka inklusif (tidak separatis dan segregatif). Mereka nyaman dengan ketidakpastian dan menyambut risiko sebagai peluang.
 
Team Agility is critical success factor in dealing with VUCA challenges –
Leksana TH 
 
Secara prinsipil point-point dibawah inilah yang menuntun mereka menjadi AGILE:
  • Organisasi yang AGILE percaya dan menghayati bahwa mereka ada karena memenuhi misi penting yang berpusat pada kepentingan pelanggan, dan juga mengakomodasi kepentingan stakeholders lainnya secara serempak. Mereka menciptakan nilai tambah tidak hanya bagi pelanggan saja, tapi juga bagi supplier, produsen, masyarakat, kaum ekonomi lemah dan minoritas, dan bahkan ke stakeholders lainnya
  • Organisasi yang AGILE bekerja dengan model kepemimpin adaptif (lihat di referensi Menuju Kepemimpinan Adaptive). Struktur organisasi mereka terbagi menjadi lingkaran-lingkaran team kecil dan besar yang cross functional. Sekat silo fungsional ada namun tidak menjadi penghalang kerjasama lintas fungsi.
  • Organisasi yang AGILE menjadi lahan subur untuk menumbuhkan AGILE leaders. Penanaman nilai-nilai seperti kesahajaan, keterbukaan, menerima feedback dan koreksi diri, mau turun kebawah, berani mengambil risiko menjadi mengakar karena role modeling dari atas.
  • Organisasi yang AGILE memiliki pimpinan yang tertransformasi dan beroperasi dengan tingkat kesadaran (consciousness) yang dilandasi keberanian untuk mengatakan apa adanya, satunya kata dan perbuatan, semangat yang kuat untuk melayani dan memberi, serta kemampuan untuk melakukan mengembangankan orang lain (lihat artikel saya: Transformasi Culture adalah Perubahan Tingkat Kesadaran Para Pimpinan).
  • Organisasi yang AGILE menggunakan technology enabler masa depan. Mereka mengolah big data dan menggunakan analytic untuk akurasi pemetaan sumberdaya manusia dan pelanggan mereka. Kecepatan mereka mengeksekusi dengan mencoba, belajar, memodifikasi, gagal dan mengambil tindakan perbaikan, menjadikan organisasi mereka fleksibel dan responsive.
Istilah AGILE pertama kali dipopulerkan melalui komunitas IT. Saat ini banyak berkembang tools dan methodology untuk menjadi AGILE. Fokus mereka labih ke proses kerja, teknologi dan cara mengorganisasi role/peran. Namun tanpa terjadinya perubahan mindset di diri para leader terlebih dulu, tools dan metoda tidak akan membawa hasil tuntas menuju organisasi AGILE. Tools, metodologi dan proses tidak cukup untuk mengubah mindset. Dengan kata lain budaya atau kultur organisasi yang merupakan kumpulan mindset para leaders biasanya menjadi batu sandungan menuju organisasi AGILE.
 
Secara sederhana untuk menuju AGILE organization, anda harus melakukan tiga langkah ini:
 
  1. Menyiapkan mindset agile para leaders di organisasi menjadi AGILE leaders.
  2. Mentransformasi pola kerja dari hierarkis – fungsi menjadi team based dengan lingkaran besar dan kecil yang saling berhubungan di lintas fungsi dan ekspertise.
  3. Pimpinan membangun dan memfasilitasi proses menuju AGILE menjadi budaya dan keseharian pola tindakan organisasi.
 
Dalam proses melakukan tiga langkah diatas ada tiga penghalang Agility dari sisi internal organisasi yang berupa kebiasaan sikap reaktif para pimpinan sebagai berikut:
 
  1. Mengontrol/ Mendominasimemastikan semua dibawah kendali dan tidak melakukan hal-hal yang dianggap sebagai risiko ataupun ancaman. Bila berlebihan dengan sikap ini maka ada kecenderungan pimpinan menjadi otoriter. Kecenderungan lain di kategori ini adalah sangat ingin agar dirinya dianggap sumber kebenaran. Menyukai dirinya diikuti, dipanuti, disegani ataupun ditakuti. Cenderung menuntut orang lain loyal dan patuh. Dominan dalam kelompok (keinginan untuk mengendalikan). Kurang menyukai pendapat yang berbeda. Merasa ada ancaman saat orang lain, terutama anak buahnya ada yang lebih menonjol (contoh dari sisi: pengetahuan, kepandaian, reputasi).
  2. Menurutimengikuti apa yang menjadi permintaan, menyenangkan atasan/ pihak lain, bersikap konservatif, mengikuti kemauan orang banyak (tekanan jumlah suara), maupun pendapat yang lebih dominan. Hal ini dilakukan karena adanya rasa takut kepada konsekuensi buruk yang akan diterima kalau kita tidak menuruti kemauan, pendapat maupun permintaan orang/ kelompok tersebut. Bila berlebihan dengan kecenderungan ini maka seorang pimpinan bisa menjadi yes-man, cari selamat, mengikuti arah angin bertiup, berlindung dibalik SOP dan peraturan, menghindari konflik, menghindari tanggung-jawab, atau bahkan mememanipulasi orang lain.
  3. Memproteksi: melindungi diri kita dengan menyangkal, menyembunyikan, menjaga jarak, menghindari, melawan, menunjukkan dirinya lebih (pandai, kreatif, memegang prinsip, lebih loyal, dst), menjadi arogan, atau bahkan bereaksi tidak suka sampai ke marah. Respon Ini biasanya muncul atas keinginan untuk tidak dinilai buruk atau tidak dipersepsi jelek yang menurutnya akan berimbas kepada kepercayaan, harga diri, martabat, kehormatan ataupun status diri. Bila berlebihan maka maka kecenderungan memproteksi ini bisa membuat ekspresi seseorang muncul sebagai suka mengeles, sinis, suka berdebat, mudah tersinggung, tidak mau berbagi informasi, menyalahkan pihak lain, kurang peka, suka menghakimi atau terkesan melepas tanggung jawab.
AGILE Leaders
Proses Penyiapan para leaders menjadi AGILE merupakan tahap pengembangan yang perlu difasilitasi oleh mereka yang memiliki tools dan menguasai proses transformasi dengan lengkap. Proses ini terdiri dari beberapa langkah perubahan antara lain:
 
1. Pegeseran dari sikap reaktif pimpinan menuju respon kreatif.
Respon kreatif bisa dibangun dengan melatih para leader untuk mengenali un-met needs mereka yang muncul sebagai rasa takut. Rasa takut para pimpinan yang paling sering menjadi penghambat kreatifitas mereka dalam mengambil keputusan dan sikap antara lain:
      • Takut dipersepsi tidak mampu
      • Takut dianggap mau menentang atasan
      • Takut konsekuensi kesempatan posisi/jabatan akan hilang
      • Takut tidak diberi kekuasaan / dikurangi otoritasnya
      • Takut dikucilkan dari lingkaran satu top manajemen
Menanamkan respon kreatif merupakan proses pengembangan kepemimpinan. Energi organisasi untuk menjadi kreatif dan suasana yang membangun semangat sering menjadi melempem karena adanya rasa takut diatas. Anggota di team operasional bisa ‘merasa’ dan ‘membaca’ hal seperti diatas dalam keseharian tugas mereka. Organisasi yang penuh dengan intrik dan politik pada umumnya terisi oleh pimpinan yang beroperasi dengan fear based diatas. Inilah yang oleh Richard Barrett disebut sebagai entropi atau energi tindakan para leader yang didasari rasa takut. Energi ini terwujud dalam keputusan dan tindakan yang akan mengerosi kekuatan organisasi untuk tumbuh dan berkembang.
 
2. Mengajak para leader keluar dari comfort zone mereka dan masuk kedalam learning zone.
Proses ini tidak bisa dilakukan dari bawah keatas. Proses ini perlu good will atau kesungguhan pimpinan puncak untuk ‘mempasopatikan’ keyakinan bahwa masuk ke learning zone adalah prasayarat organisasi menuju AGILE.  Proses ini perlu penumbuhan inspirasi dan buy-in. Pimpinan yang sadar akan tugas dan misinya serta mengalami sendiri proses keluar dari comfort zone baru dapat mengajak anggotanya melakukan hal yang serupa. Jika hanya sebatas retorika ajakan berubah maka sulit untuk mengajak perubahan menjadi kenyataan di akar rumput organisasi.
 
3. Melakukan pergeseran dari pemegang kekuasaan dan jabatan menuju ke fasilitator team.
Patok banding suatu organisasi menjadi AGILE atau tidak adalah kondisi bahwa para pimpinan mampu mengembangkan orang-orang dibawahnya menjadi future leaders. Ketika pimpinan lengser dari jabatannya ada kesiapan generasi berikutnya dengan kapabilitas yang mumpuni dan kesiapan di lapangan. Ini berarti waktu pimpinan semasa aktifnya akan terserap banyak di kegiatan internal yang antara lain untuk mengembangkan pool talents dan future leaders. Jack Welch, CEO legendaris GE, pernah menyatakan bahwa 20% waktunya digunakan untuk mengidentifikasi talent dan menggembangkan mereka. Untuk sampai bisa melakukan proses leaders develop leaders maka para pimpinan puncak tidak bisa hanya menjadi “pemberi instruksi”. Mereka perlu menjadi pemandu, Fasilitator dan juga Pembina. Ini memerlukan pembekalan dan juga proses untuk mengupgrade mindset-skills leadership. Para leaders perlu belajar bagaimana lebih banyak menggunakan pertanyaan (mengurangi pernyataan dan judgment) untuk membuka pemikiran baru anggotanya. Bagaimana mengelola proses thinking kolektif anggota BOD lainnya. Singkat kata, pergeseran ini dimulai dengan mengakui bahwa “saya’ perlu diupgrade dalam skill fasilitasi. Tidak peduli setinggi apapun jabatan seseorang, tanpa sikap dan pengakuan ini dari dirinya sebagai leader maka transformasi akan mandeg ditengah jalan.  Contoh nyata dari kejadian ini adalah saat penulis memfasilitasi perusahaan global terbesar dalam asuransi jiwa di Singapura. Momentum perubahan terjadi manakala CEO mereka menyatakan bahwa dirinya dan anggota BOD TIDAK SIAP dengan skill dan kemampuan mereka untuk MEMIMPIN transformasi di organisasi dan “saya perlu belajar untuk melakukan fasilitasi bersama para BOD!”.  Kalimat yang terdengar dikatakan langsung dari CEO ini secara instan menjangkarkan moral-makna-kerendahan hati dan membangkitkan dukungan 100% dari segenap lapisan organisasi untuk melakukan transformasi secara penuh. Organisasi ini dalam waktu tiga tahun telah kembali ke posisi nomor satu dan menghasilkan kinerja pertumbuhan tertinggi di sektor asuransi jiwa. 
 
leader-point-way-cliff_1401-1024x592
Proses menuju AGILE organization perlu dibarengi dengan penyesuaian sistem organisasi yang mendukung AGILITY. Penyiapan system organisasi ini bukan hanya sekedar membuat struktur dan menciptakan pos-pos jabatan/tanggung jawab baru. Kita memerlukan cara baru dalam mengelola proses AGILE.  Langkah tersebut antara lain:
 
1. Review dan penyesuaian terhadap organisasi dari sisi struktur, fungsi, role, responsibility dan output.
Secara sistem, organisasi yang AGILE menerapkan transparansi informasi, melebur sekat silo, meningkatkan kolaborasi lintas fungsi. Organisasi berubah dari struktur piramida menjadi lingkaran besar yang terdiri dari lingkaran kecil yang diisi oleh peran dan tanggungjawab yang end-to-end. Hirarki vertical diubah menjadi lebih flat. Perubahan struktur Agile dimulai dari piloting yang bisa dilakukan dengan skala bubble tertentu. Mulainya bisa dari IT, HR ataupun Sales dan Marketing. Proses mengadopsi Agile memerlukan perjalanan transformasi mindset sebagai landasan software dari cara berpikir dan berperilaku baru. Proses review dan penyesuaian ini memerlukan komitmen dan partisipasi top team. Mereka perlu ikut memutuskan bagaimana charter organisasi baru diputuskan. Apa pergeseran As Is menuju To be yang akan dilakukan. Fasilitasi pihak luar yang berpengalaman melakukan journey towards Agility amat menentukan apakah step pertama ini akan sukses atau tidak. Banyak perusahaan di langkah ini Agile hanya dianggap sebagai kegiatan IT atau percobaan kecil tanpa melibatkan top manajemen. Disinilah letaknya kekeliruan dalam proses menuju Agile. Tanpa partisipasi langsung dan dukungan top manajemen, Agile hanya dianggap sebagai tools dan bukan sebuah perjalanan transformasi.
 
2. Penentuan apa saja perubahan proses kerja organisasi yang baru dan bagaimana pola struktur yang akan diadopsi kedalam pola kerja team.
Adanya pola hirarkis menyebabkan hambatan dalam kecepatan dan objektifitas keputusan. Mereka yang dibawah hirarki takut melangkahi yang diatasnya. Mereka yang bukan fungsinya menghindari ‘masuk’ ke ranah fungsi lain. Saling menjaga perasaan dan wilayah masing-masing menjadi penghambat utama menuju organisasi yang Agile. Proses kerja agile perlu dibarengi dengan perubahan struktur dengan pola aturan main (metrics kinerja) yang akan mengkondisikan kolaborasi, keterbukaan, experimentasi dan iterasi (mencoba) hal baru. Team perlu diberi pemberdayaan otoritas, mereka menjadi terbuka dan menerima keanggotaan yang lebih bervariasi (tidak hanya eksklusif kelompok tertentu saja). Pandangan yang plural menjadi kebiasaan baru. Cara kerja mereka seperti mengelola projek dengan waktu yang singkat. Tugas dan prioritas berdurasi pendek ditetapkan dan fokus berubah ke pencapaian eksperimentasi, prototyping serta pembelajarand akseleratif. Prioritas kerja team adalah upaya untuk menjawab kebutuhan pelanggan lebih tepat dan mengena. Sehingga proses memonetasi berjalan seiring dengan peralihan menuju Agile organization,
 
3. Proses perubahan menuju self-managed team dan organization.
Proses ini memerlukan transformasi fokus dari performance menuju ke health. Scott Keller dari McKinsey mengatakan perlunya organisasi memperhatikan health sebagai prasayarat untuk mencapai kinerja yang sustainable. Yang dimaksud dengan health adalah pengembangan kemampuan penyelasaran, eksekusi dan renewal. Penyelarasan dilakukan dengan melakukan sinkronisasi pada arah/visi/misi – kepemimpinan dan mindset/budaya organisasi. Eksekusi dikunci lewat leadership- system akuntabilitas-kordinasi-dan motivasi. Sedangkan renewal (pembaharuan) dibangun dengan leadership-orientasi eksternal dan pembelajaran. Pola self managed team memerlukan perubahan tata nilai (value) para leader di organisasi dari:
 
            Mengelola orang lain              ->         Mengelola diri sendiri
            Mengutamakan skills             ->         Meningkatkan kesadaran
            Mementingkan hasil               ->         Mengutamakan eksperimentasi
            Pencapaian Kinerja                 ->         Kesehatan (health) organisasi
            Mementingkan perilaku         ->         Menggunakan struktur agile
            Pemberdayaan kebawah        ->         Komitmen & partisipasi top manajemen
 
Proses transformasi menuju AGILE merupakan perjalanan yang tidak mudah dan memerlukan energi serta tuntunan langkah yang benar. Sayangnya pengertian AGILE masih hanya disikapi sebagai semacam tool atau metodologi saja. Praktisi Human Capital banyak yang mencoba memahami agile hanya dari membaca buku, mendownload referensi di internet dan mendatangi wokshop tentang Agile. Perubahan menuju Agile tidak bisa hanya dilakukan dengan cara-cara setengah hati. Pemahaman Agile organization itu sendiri memerlukan kesadaran baru melihat pentingnya perubahan dari sisi mindset – culture – komitmen top manajemen dan keterlibatan mereka dari fase awal sampai perjalanan berlangsung. Perjalanan yang tidak mudah menuju Agile jika dipraktekkan akan memberikan reward jangka panjang yang sangat bernilai. Perusahaan yang telah mengadopsi Agile dan sukses memang belum banyak contohnya. Bank seperti ING di Belanda sudah mulai menerapkan full scale AGILE. Hirarki mereka dipangkas dari sembilan hanya menjadi tiga layer. Cara kerja mereka menjadi lebih cepat, produktif, kreatif dan bisnis mereka juga tumbuh secara sehat. Perjalanan menuju AGILE masih berada pada tahapan early adopter. Namun prinsip menuju kesana tidak bisa tidak harus mengakomodasi PROSES – STRUCTURE – CULTURE. Dan tanpa keterlibatan langsung Top Management, perubahan Culture hanya akan menjadi seremonial. Demikian pula dengan Proses dan Structure yang akan mandul tanpa perubahan mindset para pimpinan. Karena perubahan Culture hanya akan terjadi jika mindset para pimpinan juga berubah.
 
Copyright by Leksana TH
 
email: leksanath@hotmail.com
 

4 KELOMPOK BELIEF YANG BERPENGARUH PADA PEMBENTUKAN MINDSET

building-leader

Mindset manusia adalah ibarat iceberg atau gunung es. Kita bisa melihat gunung es yang permukaannya ada diatas air laut, perilaku manusia juga bisa kita lihat dan rasakan dari apa yang tampak: mimik muka, gerak badan, gesture, volume dan nada ketika berbicara. Kita juga bisa mendengarkan isi percakapan dari apa yang disampaikan seseorang. Kita bisa merasakan emosi atau mood yang sedang terekspresikan. Pada saat yang sama kita tidak bisa melihat, mendengar dan mengerti secara utuh apa yang sebenarnya terjadi didalam diri seseorang. Mengapa dia melakukan tindakan tertentu yang kadang bagi orang lain tidak masuk di akal? Apa yang terjadi dalam benaknya sebelum bertindak? Bagaimana perasaan yang ada didirinya saat motif tindakannya tercetus? Apa yang menjadi keyakinan dirinya tentang apa yang benar dan salah? Apa yang menjadi kebutuhan dirinya? Untuk mengetahui hal yang terdapat dalam internal diri seseorang kita hanya dapat memahami secara lebih utuh ketika kita bisa ‘masuk’ lebih jauh kedalam diri orang tersebut. Dengan kata lain kita perlu meresapi apa yang ada dibawah permukaan iceberg seseorang. Apa yang ada diatas permukaan air mewakili sepuluh persen dari apa yang bisa kita lihat secara kasat mata dari diri seseorang. Sedangkan apa yang ada dibawah permukaan air atau kondisi internal mewakili hampir sembilan puluh persen dari diri orang tersebut. Dengan kata lain jika kita ingin melakukan perubahan di organisasi atau individu maka para leader organisasi perlu meninjau kembali apa pemahamannya tentang iceberg dirinya sendiri dan juga iceberg yang dimiliki oleh orang-orang yang dipimpinnya. Iceberg yang berada dibawah permukaan inilah yang merupakan penggerak dari semua sikap dan tindakan yang tampak oleh kita. Tanpa menyelam lebih dalam dan memahami iceberg diri, akan sulit sekali untuk membantu terjadinya perubahan di diri orang tersebut. Sebagai contoh berapa banyak diantara kita yang pernah memiliki niatan untuk mengurangi berat badan menjadi ideal? pernahkah anda berjanji untuk makan dengan asupan nutrisi yang lebih sehat? Bagaimana dengan ikhtiar awal tahun untuk mulai menjalankan rencana anda menjadi seorang wirausaha? Siapa yang pernah terlintas untuk pindah kerja ketempat lain dan menemukan tempat berkarir idaman? Siapa yang sempat berjanji untuk berolah raga tiga kali seminggu? Seiring dengan berlalunya waktu, tanpa terasa kita tenggelam oleh rutinitas sehari-hari. Rencana dan keinginan mulai pupus dan kandas oleh kejadian mendesak lainnya. Alasan pembenaran diri terjadi pada rencana yang tidak sejalan dengan kenyataan perilaku. Kita seakan kalah oleh keadaan dan menjadi kompromistis dengan alasan membenarkan diri. Coba kita ambil satu contoh dari keinginan anda yang sudah lama untuk dapat berubah di area kebiasaan tertentu yang anda lakukan (menunda cek dokter tahunan, menunda sampai hari terakhir pembayaran rekening listrik, menjadi lebih sabar dengan pasangan hidup anda, menghentikan kebiasaan merokok, dst). Dapatkah anda menemukan penghambat untuk melakukan perubahan di diri anda? Mengapa perubahan terasa sulit dilakukan? Kondisi interior diri yang dimaksud oleh Otto Scharmer adalah lapisan terdalam iceberg diri seseorang. Pendekatan iceberg membantu kita untuk menyelami lebih dalam apa yang menjadi source atau sumber diri kita. Termasuk didalamnya: apa pikiran yang ada dalam situasi tertentu, perasaan yang dialami, hal yang dianggap penting yang merupakan values.

Uncertainty

Dalam lapisan terdalam iceberg ada empat bentuk keyakinan atau belief yang penting karena sangat berpengaruh terhadap apa yang kita rasakan, apa yang kita pikirkan dan menjadi apa yang kita percaya benar untuk kita lakukan. Keempat belief tersebut adalah:

  1. Hubungan atau Relationship. Apakah kita menganggap orang lain sederajat atau tidak? apakah kita menganggap diri kita lebih tinggi? atau kita menganggap diri kita lebih rendah? Belief tentang hubungan dengan orang lain menentukan kontinuum diantara dua titik ekstrim apakah kita menjadi orang yang bersikap superior atau sebaliknya inferior terhadap orang lain. Dalam hubungan model hirarkis hanya satu bentuk hubungan yaitu satu pihak diatas dan lainnya dibawah atau sebaliknya. Hubungan model hirarkis ini telah menjadi norma umum dan dianggap biasa. Dalam model hubungan hirarkis hanya ada satu pertanyaan yang sering muncul “apakah dia jahat atau baik?”  Hubungan dominan – submisif termasuk dalam model hirarkis. Hubungan model hirarkis sering digambarkan dalam peran: orang tua-anak, para imam dan pengikutnya, guru-murid, kaya-miskin, bos-karyawan. Biasanya hubungan model hirarkis menggambarkan superioritas yang dikehendaki ataupun tidak dikehendaki. Siapapun yang ada dibawah dikatakan sebagai pihak yang malang, korban atau minoritas. Sementara yang diatas menganggap dan bersikap dirinya lebih baik, lebih kuat atau lebih besar. Perasaan yang muncul atas hubungan model hirarkis (yang tidak sehat) biasanya adalah kekosongan, kemarahan, rasa takut atau bisa juga ketidakberdayaan. Keyakinan atas hubungan yang sehat adalah keyakinan yang memandang bahwa semua manusia adalah setara nilainya terlepas dari atribut latar belakang. Keyakinan yang berdasar atas hubungan model hirarkis (ada yang tinggi dan ada yang rendah) cenderung menyangkal persamaan nilai manusia dan yang merasa dibawah menganggap dirinya sebagai pihak yang lemah. Efek dari belief ini bervariasi dari mulai membuat orang tersebut merasa kurang berdaya, menyerah, apatis, putus asa, marah, tidak terima, membenci bahkan mendendam. Dalam organisasi sering terjadi mereka yang memiliki jabatan diatas mengganggap yang dibawahnya tidak berinisiatif, malas, kurang kooperatif, tidak cerdas, perhitungan, dan setumpuk atribut negatif lainnya. Namun kalau kita tanya versi dari mereka yang dibawah memberikan gambaran sebaliknya. Suara dari bawah adalah: yang diatas terlalu banyak memberi tugas, tidak peka, tidak mau turun kelapangan, pilih kasih (like and dislike), tidak mau terima laporan jelek, tidak murah hati, dan setumpuk atribut negatif keatasan lainnya.  Dari sisi berbeda kita bisa menangkap bagaimana dua kelompok hirarkis atas-bawah ini memiliki belief persepsi satu terhadap lainnya. Mereka saling memandang satu sama lain sebagai tidak menjalankan perannya. Bawahan memandang atasan tidak menjalankan peran sebagai pimpinan. Atasan memandang bawahan tidak menjalankan peran sebagai anakbuah. Salah satu fungsi transformasi adalah melakukan penyelarasan mindset bahwa antara atasan dan anakbuah sebenarnya berdiri sama tinggi dan duduk sama rendah. Maksud lebih konkritnya lagi adalah bahwa atasan juga bisa salah dan anakbuah bisa saja tidak menuruti permintaan atasan. Semua itu wajar karena pasti ada alasan dan penyebabnya. Saling mendengarkan secara empatik dan generative terhadap alasan dan penyebabnya dengan mengesampingkan hubungan model hirarkis akan memberikan ruang dan waktu untuk mengupas masalah dengan lebih partisipatif. Hubungan leader dan team akan lebih seimbang, partisipatif, menerima kekurangan satu sama lain sebagai individu.
  2. Bagaimana mendefinisikan diri. Ketika kita merasa terlalu berlebihan dalam satu hal dan merasa harus menjadi sesuatu yang lain, dan bukan diri kita, kita menyangkal diri kita sebagai manusia. Contohnya: pernyataan saya kurang cantik, kurang pintar, terlalu kurus, dst. Pernyataan tadi membuat kita seolah harus menjadi orang lain dulu (yang cantik, pintar, gemuk, dst). Kita mengukur diri kita menggunakan sesuatu yang ada diluar diri kita. Sebagian besar dari kita merasa harus mencocokkan diri agar bisa masuk secara pas kedalam suatu ‘kotak’. Kita menyesuaikan dan mematuhi apa yang diekspektasikan oleh suatu asumsi bersama. Ketika kita menghakimi diri kita sendiri dalam hal kesesuaian dan kepatuhan, kita akan merasa gelisah. Kita mungkin berpikir kita tidak bisa melakukan hal-hal dengan benar agar bisa masuk dalam ‘kotak’ itu. Mari kita simak contoh berikut ini. Shinta sempat mengenyam pendidikan dasar di luar negeri karena ayahnya bekerja sebagai staff administrasi kantor kedutaan Indonesia di luar negeri. Sampai kelas 1 SMP, Shinta harus pulang ke Indonesia karena ayahnya mendapat tugas didalam negeri. Shinta menyelesaikan studinya di Indonesia sampai ketingkat perguruan tinggi. Selepas memperoleh gelar S-1 dengan predikat cum-laude dari salah satu PTN terkemuka Shinta bergabung dengan salah satu perusahaan ternama sebagai program management trainee. Memasuki tahun kedua Shinta ditugaskan sebagai asisten manajer fungsi supply chain di kantor pusat di Jakarta. Di tugas barunya Shinta mempelajari bahwa budaya senioritas sangat terasa. Selain itu sebagai seorang wanita, Shinta juga merasakan ada hal-hal yang perlu disesuaikan. Mulai dari cara mengekspresikan pendapat sampai caranya bergaul dan penampilannya. Dengan latar belakang sempat mengenyam pendidikan di lingkungan yang liberal dan terbuka, Shinta mengalami apa yang disebut identity crisis. Kebiasaannya mempertahankan opininya kalau dirasa benar, kesukaannya mengenakan kulot, keramahtamahannya dengan para pekerja pria lainnya menjadi bahan pembicaraan di kantor. Pendek kata Shinta tidak masuk kedalam ‘kotak’ yang diharapkan sebagai ‘kotak’ bersama di perusahaan itu untuk seorang wanita muda. Dipertengahan tahun kedua Shinta merasa tidak cocok dengan suasana kantor yang penuh gosip dan ada kecenderungan ‘gender bias’. Shinta memutuskan pindah ke perusahaan multinasional yang bergerak di eksplorasi minyak. Disini baru Shinta merasa dirinya bisa bebas menjadi otentik dirinya sendiri tanpa harus merasa perlu menyesuaikan diri melalui penampilan, cara berpendapat dan ‘sikap santun’ kepada senior yang dia rasakan bukan pribadi dirinya. Di perusahaan ini karir Shinta cepat menanjak. Dirinya dikenal sebagai talent yang percaya diri, berani berpendapat, terbuka untuk kritik dan feedback, serta mudah bergaul dan menjadi bagian dari team. Banyak diantara kita mengeluarkan energi untuk mengkoreksi apa yang ‘keliru’. Dalam situasi yang ekstrim, ketika seseorang didorong melakukan dan menjadi orang lain (yang bukan dirinya), mereka mungkin akan menyerah dan mulai murung bahkan depresi. Tirani yang menekan seseorang untuk ‘menyesuaikan’ sangat kuat sehingga kebanyakan kita pada masa awal karir menuruti keinginan orang lain (termasuk orang tua kita). Tanpa kita sadari kita mencari jalan pintas dan akhirnya ‘mengabaikan’ diri kita sendiri. Cerita mengenai Shinta tadi berakhir dengan happy ending karena dia tidak memilih bahwa dirinya ‘keliru’ dan harus ‘mencocokkan’ diri untuk masuk dalam ‘kotak’ lingkungan dengan budayanya. Sementara itu perusahaan yang ditinggalkan Shinta sebenarnya telah kehilangan talent leader masa depan. Perusahaan seperti ini tidak akan mampu meretain dan menjaring talent seperti Shinta. Dalam model hirarkis dimana pendefinisian seseorang tergantung dari aturan orang lain, maka hal ini akan sangat membatasi orang tersebut untuk tumbuh dewasa menjadi pribadi yang independen, percaya diri dan berkepribadian kuat. Setiap manusia adalah sama dalam artian nilainya. Setiap insan manusia adalah keunikan yang berada dalam kombinasi kesamaan dan perbedaan diri satu dengan lainnya. Tidak ada dua manusia yang memiliki sidik jari yang sama, namun kita juga memiliki kesamaan misalnya dalam hal bagaimana organ tubuh kita bekerja sehingga seorang ahli bedah dapat menangani operasi dengan pengetahuan yang sama mengenai organ tubuh manusia. Belief kedua ini sering tanpa kita sadari menjadi alat untuk mengklasifikasikan dan mengkotak-kotakkan orang lain. Kita merasa ‘berhak’ dalam mendefinisikan apa dan siapa orang lain. Ketika kita berada dalam pengaruh belief ini maka kita bisa menjadi orang yang merasa bersalah, dikucilkan kelompok, merasa rendah diri, merasa tidak percaya diri, merasa tidak nyaman dengan diri kita sendiri. Latar belakang lingkungan yang menuntut kita untuk menjadi seseorang dengan atribut tertentu untuk memenuhi budaya ataupun norma yang dianggap berlaku umum bisa menjadi penghambat pertumbuhan. Bahkan tidak jarang cara kita menampilkan diri kita, bisa menjadi sangat terkotakkan karena tuntutan asumsi budaya yang mendefinisikan apa yang pantas dan tidak, apa yang baik dan buruk, apa yang harus dan tidak boleh. Padahal dalam kehidupan berorganisasi terutama dalam konteks Indonesia mengglobal, bermasyarakat dan berorganisasi kita perlu memahami bagaimana definisi ini mungkin tidak lagi selalu relevan. Bayangkan apa jadinya jika norma ‘kotak’ ini dipercaya penuh tanpa memandang kontekstualnya. Anakbuah harus menuruti atasan (bagaimana kalau atasannya manipulatif?). Atasan selalu melindungi anak buah (bagaimana kalau anakbuahnya melakukan sesuatu yang tidak berintegritas). Ibu harus bersikap lembut (bagaimana kalau si Ibu sesekali perlu bersikap tegas?). Anak harus menurut orang tua (bagaimana kalau pandangan orang tua ada kekeliruan?). Kita tidak bisa menggunakan kata harus dan selalu. Kita perlu memandang konteksnya dulu. Waktunya kapan? dengan siapa? dimana? suasananya? Mendefinisikan diri kita perlu kesadaran yang tidak dilandasi fear namun oleh keberanian untuk menjadi menjadi versi diri kita yang terbaik, yang tidak dibatasi oleh lingkungan yang kesadarannya masih diwarnai fear level 1-3. 
  3. Menjelaskan sebuah kejadian. Dalam model dominan submisif, yang bersandar kepada menyesuaikan diri dan kepatuhan, kejadian-kejadian banyak dijelaskan dengan cara pandang yang lurus atau hitam putih. Kerangka berpikir diwarnai oleh hanya ada satu cara yang benar. Hanya ada satu saja penyebab dari suatu keadaan. Dengan pandangan hanya ada satu cara yang benar maka manusia menerima ekspektasi dari luar dirinya bahwa hanya ada satu cara yang benar untuk melihat realita. Konsekuensi dari keyakinan ini adalah kita bisa berperilaku seolah tidak melihat lagi apa yang kita saksikan, tidak menyimak apa yang kita dengar dan tidak peka terhadap apa yang kita rasakan. Untuk melindungi ego orang lain (orang yang perlu kita turuti, misal atasan kita), kita berperilaku seolah apa yang keliru yang dilakukan mereka adalah justru yang benar. Kita perlu mengeksplorasi apa yang menjadi penyebab suatu situasi dan ini berarti ada kemungkinan penyebabnya tidak hanya satu. Bahwa ada interaksi saling keterkaitan antara satu dengan penyebab lainnya. Jika anakbuah merasa semua masalah yang ada di kantor adalah karena perilaku pimpinan mereka yang dominan, maka ini bisa menganulir adanya suatu fakta bahwa perilaku kolektif anakbuah yang lebih mencari aman juga tanpa disadari telah menyebabkan keadaan seperti itu. Kita hidup dalam suatu ekosistem apakah itu di perusahaan, keluarga ataupun masyarakat. Apa yang terjadi di perusahaan baik dengan atasan, rekan kerja maupun anakbuah kita merupakan petunjuk apa dan siapa diri kita. Kalau anak buah kita tidak mengerjakan tugas yang semestinya, dengan cara pandang satu penyebab kita bisa menjadi hakim. Kita mengatakan anak buah kita malas misalnya. Padahal kalau diteliti bisa jadi mereka merasa apa yang diminta dikerjakan memang bukan prioritas organisasi. Bisa jadi penyebabnya antara lain adalah memang waktu dan sumber daya yang tidak mencukupi untuk melakukan apa yang diminta atasan. Suatu kejadian tidak bisa dipersepsi sumbernya hanya dari satu arah saja. Satu kejadian pasti disebabkan oleh rentetan peristiwa dan salah satu rentetan tersebut antara lain juga karena kontribusi diri kita sendiri, baik sebagai atasan maupun anakbuah misalnya. Ketika Andi tiba-tiba menendang kakaknya yang sedang makan malam bersama kedua orang tuanya, sang ayah langsung menghukum Andi. Yang tidak diketahui oleh kedua orang tuanya adalah dibawah meja makan, kaki kakaknya selalu menendang-nendang Andi dan dia dengan sengaja melakukan ini. Apa yang terlihat kemudian adalah perilaku sang adik yang menurut orangtuanya bersikap ‘kurang-ajar’ terhadap kakaknya. Cara pandang linear dengan menerapkan langsung hukuman terhadap perilaku seseorang tanpa melihat apa yang menjadi latar belakang kejadian merupakan contoh sederhana bagaimana proses kita memandang suatu situasi yang terjadi. Jika kita hanya melihat apa yang ada di permukaan maka kemungkinan kita akan menjadi orang yang cenderung menghakimi dan menyalahkan orang lain.
  4. Sikap terhadap perubahan. Bagi individu yang percaya bahwa mereka yang duduk diatas lebih banyak benarnya, dan yakin hanya ada satu pandangan mengenai apa yang benar, biasanya akan sulit menerima kenyataan kalau dirinya perlu berubah. Bagi mereka yang cenderung mengadopsi hubungan dominan-submisif yang menuntut kepatuhan biasanya mengasosiasikan perubahan sebagai hal yang tidak nyaman. Mereka merasa bahwa dengan perubahan mereka akan kehilangan previlege seperti penghormatan dan perlakuan khusus dari lingkungannya yang selama ini menikmatkan mereka. Bahkan tidak jarang perubahan dimaknai sebagai proses yang sama sekali tidak menyenangkan. Individu ataupun leader semacam ini sudah terlalu lama duduk di kursi empuk kekuasaan dan lupa berdiri serta menyadari akuntabilitas dan tanggungjawabnya untuk menyiapkan organisasinya kedepan. Bagi mereka yang penting adalah saat ini adalah bagaimana mempertahankan posisinya. Eksploitasi fasilitas seperti perjalanan dinas, seminar diluar negeri, undangan wisata gratis dibiayai oleh pemasok, semuanya merupakan kenikmatan yang membuat mereka tertidur lelap. Mereka lupa atas panggilan kepentingan organisasi untuk selalu bercermin, meninjau kembali kapasitas kepemimpinannya dan mencari feedback untuk pembelajaran serta pertumbuhan dirinya. Individu atau pimpinan seperti ini ada di kurva dead-end dalam life-cycle pertumbuhan. Mereka hanya bisa mulai terbangun jika ada peristiwa besar yang mengguncang keangkuhan dan kekerasan kepala mereka. Apakah malapetaka bisnis, penyakit kritis atau perpecahan di keluarga. Namun jika tidak ada peristiwa semacam ini diri mereka akan sulit untuk sadar. Ketika masa akhir kekuasaannya tiba mereka meninggalkan kultur organisasi yang destruktif dan toksik. Individu semacam ini sering berkomentar: “saya sudah pernah menjalankan transformasi ini”, “kita ngga tentu akan lebih baik dengan transformasi ini”, “kita akan gagal dalam perubahan ini”, “orang-orang kita memang tidak mampu”, dan komentar pesimis lainnya. Dalam sesi coaching dengan para eksekutif, saya berkesempatan menjumpai sebuah pola dari beberapa individu yang sulit untuk berubah. Mereka memiliki pemikiran seperti: 
      • Orang lain (anakbuah, atasan, rekan, dll) adalah sebagian besar penyebab masalah mereka.
      • Orang lain kebanyakan tidak capable dan tidak memiliki keinginan memperbaikinya
      • Orang lain memiliki sikap yang sulit untuk diubah

Belief diatas bisa diringkas menjadi satu kata yaitu ‘tidak bisa trust terhadap orang lain’. Dari waktu kewaktu saya menjumpai mereka yang memiliki belief seperti ini biasanya berlindung dari kekeliruan mereka dengan mencari kambing hitam. Leader seperti ini cenderung memiliki persepsi dirinya adalah korban dari keadaan. Selain itu ada kecenderungan mengelola organisasi dengan memanfaatkan tekanan atau ancaman, cenderung menggunakan kekuasaan dan pandai mencitrakan dirinya sebagai pemilik kebenaran di berbagai kesempatan. Biasanya saat saya memfasilitasi proses perubahan ketika ‘masuk’ ke wilayah keluarga dan orang-orang terdekatnya baru mulai terlihat pola hubungan yang kurang sehat dan bahkan sering ada luka batin dari hubungan dengan orang-orang terdekat. Putra-putri mereka mungkin bisa tidak begitu ‘secemerlang’ seperti harapan mereka. Hubungan dengan pasangan yang kurang harmonis. Atau anggota teamnya kebanyakan kurang happy dan tidak engaged dengan gaya leadershipnya. 

Sekarang kita ambil contoh mereka yang memiliki belief yang sehat tentang perubahan. Individu atau leader ini biasanya memiliki belief bahwa diri mereka sendiri perlu berubah. Satu-satunya cara untuk survive dan grow menurut mereka adalah dengan menemukan blindspot (mindset, sikap dan perilaku yang tidak disadari keberadaanya membuat seseorang tidak efektif). Mereka percaya bahwa perubahan adalah evolusi yang perlu terjadi dan kadangkala tidak nyaman ketika mengalaminya. Tetapi perubahan itu perlu dan membuat diri mereka belajar, tumbuh dan menuai keberhasilan. Untuk berubah mereka percaya perlu memiliki pengetahuan. Mereka mengamati dan mempelajari bagaimana cara berkomunikasi pimpinan yang sukses. Apa yang menjadi kunci mereka yang bisa mempengaruhi orang lain kearah perubahan positif. Bagaimana memotivasi dan membangkitkan energi serta rasa percaya diri saat suasana dan kesulitan membuat banyak orang merasa mau menyerah. Bagaimana mereka mengatasi perbedaan gaya, sikap, pola pikir dan sifat masing-masing orang serta menggunakan pengetahuan ini untuk mengkombinasikan pembentukan team pemenang. Mereka belajar bagaimana membina dan menjaga hubungan dengan stakeholders yang tidak hanya sebatas formalitas bisnis saja. Mereka peduli dan mengetahui masing-masing person dan keluarga mereka. Dalam membina hubungan ini mereka juga peka terhadap osilasi proses giving dan receiving dari hubungan itu. Mereka meluangkan waktu guna menjaga jembatan persaudaraan, membangun jaringan secara proporsional kepada pihak yang akan membantu mewujudkan visi dan misi mereka. Mereka juga belajar tentang bagaimana mengoptimalkan otak dan badan mereka sebagai sumberdaya kepemimpinan. Belajar dari pengalaman adalah baik tetapi akan lebih baik lagi belajar langsung dari orang-orang yang pernah mengalami atau tahu bagaimana mengatasi kompleksitas perjalanan perubahan yang belum mereka alami. Individu atau leader ini menginvestasikan sebagian waktu dan perhatiannya untuk memperdalam aspek pengetahuan mengenai psikologis manusia serta ilmu-ilmu kepemimpinan. Mereka haus belajar dan tidak segan bertanya-tanya serta mencari sumber referensi, guru ataupun pembimbing (coach) yang dapat menuntun mereka agar bisa tumbuh lebih cepat menjadi leader dan versi terbaik dirinya. Mereka percaya bahwa kapasitas diri mereka akan jauh lebih berkembang manakala skill teknis yang mereka kuasai dikuatkan oleh keahlian kepemimpinan. Mereka percaya bahwa sebagai pimpinan mereka harus menjadi payung bagi pertumbuhan dan perkembangan semua yang bernaung di lingkarannya. Mereka mau meluangkan waktu untuk mendengar feedback, keluh-kesah dan bersedia memberikan perhatian untuk membuat anggota teamnya menjadi pribadi yang lebih matang. Mereka mau menerima kekurangan yang ada pada diri anggotanya dan menjadikan hal itu sebagai titik awal untuk mengajak dan membimbing perbaikan. Dibawah kepemimpinan mereka perubahan tidak hanya terjadi pada orang lain, anggotanya, tapi juga pada diri mereka sendiri. Dalam mindset mereka setiap individu memiliki peluang untuk dikembangkan. Mereka peka dan sadar bahwa tiap individu perlu waktu dan memiliki kecepatan yang berbeda dalam menyerap, belajar dan bertumbuh. Leader yang memiliki belief yang sehat menyadari bahwa tugasnya bukan sekedar menyumbangkan angka pencapaian kinerja. Mereka memiliki energi yang lebih besar karena sumbernya bukan hanya dari motivasi penghargaan uang, jabatan ataupun kemasyhuran. Mereka memiliki misi dalam pekerjaan dan hidup yang lingkarannya bukan berpusat kepada kepentingan diri sendiri atau kelompoknya. Leader dengan belief yang sehat percaya bahwa hidup dan karir mereka tidak dibatasi oleh kegagalan dan adanya masalah sesaat. Mereka dari waktu kewaktu terhubung ke sumber dirinya. Mereka mengalami proses spiritual dengan sumber energi yang memberi kehidupan. Perusahaan yang dinakhodai oleh leader yang sehat beliefnya akan tercermin dari sikap dan perilaku orang-orang yang ada di organisasi. Jika anda masuk ke organisasi ini, suasana hangat bisa anda rasakan saat anda menjejakkan kaki di ruang resepsionis. Anda bisa melihat dari senyuman wajah karyawan yang sedang bergegas keluar kantor saat jam makan siang. Jika anda masuk kedalam lagi dan hadir di meeting reguler para pimpinan, anda bisa merasakan bagaimana denyut mood dan feeling yang ada di ruangan ketika mereka sedang membahas isu penting. Belief seorang leader ibarat pemancar radio. Jika pemancarnya memiliki program musik yang membawakan melodi yang indah maka para pendengarpun bisa menikmati bertapa merdu dan elok mendengar alunan musiknya. Belief yang seimbang dan sehat membawa suasana seluruh organisasi menjadi berbeda. Energi, getaran, suasana, sikap dan perilaku orang-orangnya, anda bisa merasakannya manakala anda ‘silent’ dan menggunakan heart anda untuk mensensing lingkungan mereka. 

Leksana TH

leksanath@hotmail.com

http://www.sscleadership.com

MENGELOLA TRANSFORMASI ORGANISASI MENGGUNAKAN TEORI U

Otto Scharmer, Joseph Jaworski dan Peter Senge merupakan pakar system dan management di MIT yang membidani lahirnya teori U. Latar belakang munculnya teori U dipicu pemikiran mereka akan perlunya melakukan transformasi pada level individu sampai organisasi. Mereka paham bahwa pendekatan (baca: cara-cara) yang ada selama ini tidak menjawab tuntas perubahan yang diperlukan lingkungan yang berkembang sangat kompleks seperti saat ini. Teori U memberi jawaban bagi individu, organisasi maupun system sosial untuk mengatasi tantangan yang tadinya dirasa sulit untuk diatasi. Teori U dapat digunakan untuk melakukan perubahan mengakar dan mendorong inovasi.

Kecenderungan para leaders ketika menghadapi suatu masalah adalah ingin cepat menyelesaikannya. Dorongan ini adalah kebiasaan umum yang ada pada hampir setiap individu. Namun ketika seorang leader menggunakan landasan mindset yang sama, solusi yang dihasilkan cenderung bersifat temporer. Penyelesaian masalah tidak akan tuntas dan akan terulang lagi. Dengan kata lain seringkali solusi yang dipikirkan hanya meredakan simptom atau gejala permasalahannya. Namun akarnya sendiri luput dari penyelesaian. Teori U mengajak kita untuk melakukan perombakan (baca: transformasi) dalam diri kita sebagai individu atau sebagai leader yang ada di organisasi. Perubahan yang berdampak besar dan inovasi adalah hasil yang akan diperoleh manakala kita menjawab tantangan masalah adaptif dengan pendekatan teori U. Kita akan menggunakan istilah proses U karena didalam pelaksanannya teori U merupakan proses atau kumpulan gerakan aktifitas. Ada tiga inti gerakan dalam proses U yaitu Observe, RetreatReflect serta Act in an instant.

Inti gerakan pertama, observe, adalah proses mengamati, mendengar dan merasakan dengan cara  ‘masuk’ kedalam diri para pelaku (para ‘aktor’) di ekosistem. Proses ini membutuhkan keterbukaan pikiran untuk mendengar, merasakan serta melihat dari kaca mata menurut apa yang terjadi dari sisi para pelaku. Proses observe hanya akan terjadi dengan optimal ketika leaders berdiri di balkon dan mampu melihat dari perspektif yang berbeda tentang apa yang terjadi (baca: leaders berada pada consciousness level 4 keatas). Metafora melihat dari atas balkon seperti yang disebutkan terdahulu adalah apa yang dimaksud Ronald Heifetz sebagai mengamati secara lebih luas dinamika interaksi terhadap para ‘pedansa’ di lantai ruangan. Kemampuan meng’observe’ inilah yang menjadi salah satu kunci utama suksesnya proses transformasi.

Proses berikutnya: retreat dan reflect adalah pelepasan dan pembersihan diri dari sumbatan pikiran yang membatasi, limiting belief maupun rintangan yang berasal dari dalam diri. Reflect merupakan proses yang menghubungkan individu dengan apa yang selama ini terpendam dalam lapisan humanisme dan spiritual dirinya. Koneksi ini ada di bottom atau ceruk terdasar proses U. Ketika kita menyadari apa yang menjadi life purpose (misi hidup), apa yang memanggil diri kita (what life is calling), maka semua pengetahuan dan pencerahan yang berada di lapisan kesadaran kita akan muncul kepermukaan. Secara ringkas life purpose terdiri dari tiga komponen yaitu Knowing, Doing dan Being. Dalam knowing seorang leader memahami secara esensial apa sebenarnya yang menjadi pekerjaanya. Jika seorang pemasang batu bata hanya memaknai pekerjaanya sebagai tukang bangunan maka akan sangat berbeda sekali impacknya jika dia memahami bahwa makna pekerjaaanya adalah sedang membangun sebuah rumah peribadatan. Doing merupakan jawaban atas pertanyaan apa yang memotivasi dan memberi semangat kepada diri seseorang. Bagaimana dia ingin mengabdikan waktunya? Kemana perhatian dan energinya tercurahkan? Being merupakan jawaban atas keunikan yang ada pada diri seseorang. Apa kekuatan dirinya? apa saja talenta yang dimilikinya? Apa yang dia percayai sebagai jati dirinya?

Dari inti gerakan kedua ini kita melanjutkan ke apa yang disebut Acting in instant yaitu proses untuk melakukan tindakan spontan dalam mencoba dan menyempurnakan pendekatan baru untuk melakukan perubahan. Tindakan ini merupakan suatu terobosan yang didasari oleh mindset baru para individu dan para leader. Yang tadinya dianggap tidak mungkin sekarang menjadi suatu kemungkinan baru. Yang mendasari kemungkinan baru ini adalah keberanian untuk keluar dari comfort zone. Tindakan ini juga berasal dari bergesernya titik berat kesadaran kita dengan mulai ‘berani’ mempertanyakan apa yang menjadi asumsi kita selama ini yang sudah tidak sinkron untuk menjawab tantangan yang kita hadapi saat ini dan kedepan. Tindakan nyata secara spontan dilakukan dengan incremental atau setahap demi setahap. Saluran kritik dan feedback dibuat untuk menyempurnakan tindakan selanjutnya. Proses Acting in an instant ini tidak akan dapat dilakukan tanpa pendahuluan observe and retreat.

Ketika kompleksitas lingkungan makin meningkat, para leaders organisasi yang memfasilitasi perubahan perlu menyesuaikan fokus mereka dari WHAT (hasil), dan HOW (metoda yang digunakan), menuju kearah WHO (kondisi didalam diri dari para pelaku). Dengan kata lain, memahami secara utuh ‘esensi interior’ dari semua pihak yang terlibat dalam dinamika perubahan, menjadi vital bagi seorang leader yang ingin menavigasi perubahan dengan sukses. Tanpa terjadinya perubahan di interior diri, perubahan di eksterior lingkungan akan sulit tercapai. Kondisi interior atau sering juga disebut sebagai iceberg diri merupakan lapisan thinking-feeling, belief, value, identity dan need dari seseorang. Kita akan membahas lebih jelas apa yang dimaksud dengan lapisan iceberg ini di artikel tersendiri.

Proses U mengajak kita untuk mengembangkan diri selaras dengan kemungkinan masa depan yang paling potensial dan mengajak kita beroperasi dari platform kesadaran baru. Proses U juga membantu kita mengenali blindspot diri. Definisi blindspot adalah apa yang kita tidak lihat ataupun rasakan sebagai keterbatasan, kekurangan ataupun kekeliruan diri kita sendiri (namun orang lain bisa melihat dan merasakannya) . Blindspot mengendalikan bagaimana seorang leader memiliki niatan (intention) dan mengarahkan (directing) perhatiannya. Bill O’Brien, CEO Hanover Insurance, menyatakan bahwa yang terpenting dari seorang leader bukan hanya apa hasil yang dicapai dan apa yang dilakukan. Namun apa yang ada dalam “interior condition” atau kondisi didalam diri seorang leader. Karena inilah tempat atau sumber dimana semua sikap dan tindakan leader tersebut berasal. Satu situasi yang sama dihadapi oleh dua individu leader bisa membuahkan hasil pemikiran dan respon yang amat berbeda. Perbedaan merespon ini dipengaruhi oleh apa yang terjadi di dalam diri leader tersebut.

Proses U juga membantu kita untuk masuk keruang ‘slowing down’ dan ‘keheningan’. Ruang ini merupakan tempat bagi leader untuk ‘mendengar’ ke tiap pelaku di lingkungannya beroperasi. Termasuk diantaranya adalah membuka kesadaran dirinya untuk berada ‘diatas balkon’ dan mampu ‘mengamati’ dirinya sendiri saat sedang ‘beraksi’. Kondisi ini adalah kesadaran yang berada diatas kesadaran.

The success of an intervention depends on the interiror condition of intervener….

Bill O’Brien (ex CEO Hanover Insurance)

Kita menjadi pengamat pola respon yang tanpa sadar tertanam didalam diri kita selama bertahun-tahun. Proses ‘slowing down’ memberi waktu melakukan ‘reflection’ dan membuka tabir apa saja yang ada di dalam diri kita sendiri yang justru telah membebani diri kita untuk tumbuh dan berkembang sebagai leader yang adaptif.

Salah satu pola diri yang sering kita jumpai adalah ketakutan, kekhawatiran, kemarahan, ketersingunggan, rasa malu atau gengsi, ketidakberdayaan, dan jenis emosi reaktif lainnya. Contoh yang sangat sederhana namun amat berguna adalah saat seorang leader menemukan pola diri ‘takut tidak dianggap’ dan ‘takut diremehkan’ sebagai ‘interior condition’ yang selama ini menggerakan pola pemikiran dan tindakannya menjadi lebih menuju ‘memperlihatkan siapa aku dan kehebatanku’. Tentu saja ini menimbulkan ekses di organisasi dalam hubungan antar para leader dan juga suasana dengan anggota teamnya. Proses U membantu para leader agar dapat menelisik lebih dalam apa yang menjadi sumber penghalang utama bagi masalah yang mereka hadapi. Proses mengamati, mundur sejenak dan merefleksikan diri menjadi bagian krusial dari peningkatan kesadaran. Ketika seorang leader memahami secara utuh dan terhubung ke sumber dirinya, maka dia akan memiliki pencerahan dan kepekaan untuk memvisualisaikan apa yang sedang terjadi dan apa dinamika yang mungkin akan muncul di masa datang. Menurut pencetus Teori U, Otto Scharmer, hal ini adalah cara bekerja dari acuan masa depan yang akan muncul atau ‘presencing’. Asal kata presence (masa kini) dan sensing (merasakan) bermakna menyesuaikan, mengatur frekuensi dan masuk ke dunia kreatif dan inspiratif yang menuntun seseorang mengambil tindakan berdasarkan potensi tertinggi dirinya. Kembali ke contoh leader yang saya ceritakan, potensi diri si leader ini sebenarnya sangat kuat. Proses berpikirnya amat cepat dan kritis. Setelah mengalami proses ‘letting-go’ asumsi-asumsi yang selama ini memblokir ‘potensi kehebatannya’. Leader ini lebih bisa ‘lepas’ dan membuat suasana team menjadi lebih kolaboratif serta paretisipatif. Hubungan dengan para kolega leader lainpun menjadi lebih harmonis dan solid.

Didalam proses U, gerakan yang ada di dasar adalah proses yang disebut presencing. Presencing terjadi ketika para leader terhubung ke inner source atau sumber kebijaksanaan yang ada di diri mereka. Pada dasarnya source diri kita adalah kondisi pikiran murni sebagai insan manusia yang esensinya adalah makhluk spiritual dan sosial. Jika koneksi ke source terbuka maka kita seperti mendapatkan mata air yang memberikan kesegaran dan kejernihan dalam berpikir dan menyikapi dengan tepat semua fenomena dan tantangan yang terjadi di sekeliling kita. Terhubungnya diri kita ke sumber ini membuat seseorang dialiri oleh energi yang membersihkan diri kita dari polusi pikiran yang ada dalam diri kita (kekalutan, rasa malu, rasa bersalah, kebingungan, ketakutan, kemarahan, kebencian, kedengkian, kebodohan, keserakahan, kesombongan). Jika kita melatih diri untuk bisa terhubung dengan sumber diri kita, maka kita akan membangkitkan kekuatan dan energi dari dalam diri kita sendiri yang berlimpah, bijak dan berpengetahuan. Dalam bukunya Conscious Capitalism, John Mackey dan Raj Sisodia (Harvard Business School Press), menyatakan bahwa ada empat elemen dalam  praktek bisnis yang amat penting yaitu: desentralisasi, empowerment, inovasi dan kolaborasi. Untuk mencapai hal ini para leader di organisasi perlu membangun adanya praktek dimana para leader perlu : 1. Memiliki higher purpose dan core values (di istilah teori U ini yang dimaksud dengan connecting to the source dan oleh Richard Barrett ini yang dimaksud kesadaran yang mulai dikendalikan oleh kesadaran level 4 keatas); 2. Stakeholder Integration (ini yang dimaksud di teori U melalui proses ‘listening to the system’); 3. Conscious Leadership  (ini yang dimaksud dengan Challenging Assumption – Letting Go dan Presencing); 4. Conscious Culture and Management (ini yang dimaksud dengan Transformasi Organisasi adalah Transformasi Kesadaran para Leadernya, – baca artikel tsb di blog ini).

Untuk memahami lebih lanjut aplikasi proses U dalam membantu organisasi melakukan transformasi kita menggunakan apa yang disebut lima tahapan utama:

Theory U – Otto Scharmer

Tahapan Pertama
Tahapan ini disebut Co-initiating yang merupakan awal kita untuk menetapkan apa niatan atau tujuan kita bersama untuk melakukan transformasi? Caranya adalah dengan melakukan ‘listening deeply to the system’ termasuk para stakeholder yang ada di ecosystem. Untuk masuk kedalam tahapan pertama kita melakukan pergeseran cara mendengar dan melihat. Dari proses ‘downloading’ kita bergeser menuju ke ‘suspending’. Dalam mode downloading kita tanpa sadar mendengar dan melihat menggunakan kebiasaan lama ‘pemikiran’ dan ‘penglihatan’ kita. Ini termasuk didalamnya adalah pemikiran spontan kita saat berhadapan dengan suatu masalah. Secara otomatis kita sering melompat kepada versi pemikiran kita sendiri mengenai apa yang sedang terjadi, siapa penyebabnya, apa perubahan yang mestinya dilakukan, siapa yang perlu berubah agar masalah tadi terselesaikan. Cara ‘spontan’ ini tidak jarang menutup diri kita terhadap kemungkinan lain yang ada yang justru bisa jadi terabaikan karena tertutupi pemikiran spontan tadi.

Oleh karena itu tahapan pertama untuk memulai proses perubahan dalam suatu system kita perlu melatih penggunaan apa yang disebut ‘open mind’ atau keterbukaan pikiran. Proses masuk kedalam diri dan mengamati kesadaran diri sendiri akan membuka pikiran kita terhadap pemaknaan tentang apa yang terjadi di sekeliling kita.

The real power comes from recognizing patterns that are forming and fitting with them….

Brian Arthur

Pada tahapan pertama kita mendalami apa asumsi dan judgment kita tentang apa yang terjadi di sekeliling kita yang menyertai tantangan atau masalah yang kita hadapi. Cara untuk mendalami asumsi kita adalah dengan mendengarkan apa yang terjadi menurut para pelaku yang ada di suatu sistem. Kita membuka diri terhadap kemungkinan baru, mengamati dan mendengar dari kacamata dan perasaan para pelaku yang ada di sistem. Didalam gerakan pertama ini terjadi penghentian sementara (pause) dimana kita mengistirahatkan kebiasaan untuk langsung menilai, menyimpulkan bahkan menghakimi apa yang terjadi menurut versi yang ada pada cara pemaknaan kita. Pada gerakan pertama, kita diajak untuk melepaskan asumsi dan paradigma berpikir kita yang tanpa kita sadari telah mengaburkan atau membatasi pandangan kita. Kita seolah belajar untuk merasakan apa yang sedang terjadi di sistem dengan posisi empati. Dalam keheningan kita ‘melihat’ menggunakan ‘kacamata’ sehingga kita berpandangan lebih jernih. Pengertian jernih disini adalah beragamnya kejelasan penglihatan dari berbagai sudut pemegang kepentingan bahkan termasuk pihak minoritas yang mungkin tampak tidak signifikan. Cara pandang kita menjadi lebih objektif untuk mendengar secara utuh apa yang dirasakan, dialami dan dimengerti oleh para stakeholder selain diri kita, yang ada dalam suatu ekosistem.

Beberapa pertanyaan yang bisa menjadi petunjuk ketika melakukan proses U di tahapan pertama antara lain:

  1. Apa keadaan, situasi dan tantangan yang menimbulkan concern (keprihatinan) dari diri anda saat ini yang ingin diubah (yang tidak nyaman, mengganggu, tidak diinginkan) ? Perubahan seperti apa yang anda ingin raih atau wujudkan?
  2. Apa yang menjadi niatan diri anda sebagai leader atau sebagai organisasi? Bagaimana niatan diri anda ini bisa menjadi suatu niatan bersama (yang tidak hanya dilandasi egoisme diri/organisasi anda) dengan pelaku sistem yang lain?
  3. Siapa saja pelaku di sistem? dimana mereka berada? Apa pengaruh mereka terhadap eksistensi dan tercapainya goal organisasi anda dan niatan diri anda?
  4. Siapa diantara mereka yang bisa mewakili anggota sistem, yang suaranya bisa menjadi referensi, valid dan representatif bagi organisasi anda?
  5. Suara, informasi dan pendapat apa saja yang anda ingin dengarkan dari mereka? Bagaimana anda akan ‘terkoneksi’ dengan mereka?

Catatan apa yang dimaksud dengan pelaku sistem:
Yang dimaksud dengan pelaku sistem atau komponen sistem adalah pelaku langsung mapun tidak langsung antara lain:
Masyarakat lokal, masyarakat adat setempat, konsumen, pelanggan, keluarga dari pelanggan, distributor, retailer,  para pencari kerja, calon wirausahawan, aliansi bisnis, pemerintah, karyawan, management/BOD, pemegang saham, pemasok, pesaing, regulator, keluarga karyawan, pengamat, para ahli atau para pakar, konsultan, futurist, negara tetangga, dan global, NGOs, media, edukator, peneliti/periset, lembaga masyarakat dunia (PBB, WHO, UNICEF, Greenpeace).
Contoh pentingnya untuk mendengarkan para pelaku sistem bisa kita perhatikan dari apa yang terjadi dengan adanya pemain bisnis baru dan tergesernya pemain lama. Seperti kita ketahui bersama bahwa bepergian kenegara lain dan menginap di hotel adalah sesuatu yang bisa dikatakan cukup mahal dan tidak sedikit para pelancong yang tidak bisa menjangkau biayanya. Bisnis hotel memiliki keuntungan yang fantastis sebelum munculnya airbnb. Kealpaan industri hotel adalah tidak pekanya mereka mendengar dan melihat para pelancong yang ingin menginap dengan biaya yang masuk akal di kantong mereka dan sekaligus membantu idle capacity pemilik tempat tinggal. Pendiri Airbnb mampu menangkap pains dari berbagai sudut pemegang kepentingan apa yang mereka inginkan dan menjawabnya dengan mempertemukan para pelancong atau traveler dengan para pemilik tempat tinggal. Ide yang sederhana dan membuat revolusi baru yang berdampak besar di industri akomodasi penginapan.

Tahapan kedua
Selanjutnya kita masuk ke tahapan kedua yang akan mengungkapkan realitas lebih jauh menurut kacamata para pelaku sistem. Kunci sukses kita menjalankan tahapan kedua adalah kemampuan untuk turut serta merasakan dari sisi mereka apa yang terjadi dan dialami. Yang kita dengarkan bisa merupakan: kebutuhan, keprihatinan, kekhawatiran, kepedulian, aspirasi, nilai, keyakinan dan kebiasaan yang menjadi suatu kepentingan bagi mereka. Dalam tahapan kedua, proses yang terjadi adalah kita mulai membuka hati. Kita mendengar dengan menyatukan mata hati dan kepedulian kita kepada semua pihak yang terlibat dalam mata rantai suatu ekosistem.
Arah perhatian kita di tahapan ini mulai beralih dari merasakan dunia luar sebagai objek kita menjadi subjek (bersama diri kita). Ini termasuk merasakan apa yang mereka (pihak disekitar kita) rasakan terhadap diri kita. Fokus kita merasakan apa saja proses mental yang terjadi didalam diri kita secara individu dan organisasi. Proses mental di organisasi bisa meliputi rasa seperti tertekan, terpaksa, tersekat, terpinggirkan, terabaikan, terbantu, terpojok, dan seterusnya. Dalam proses ini ada bagian merasakan efek tata nilai dan keyakinan yang ada dimana secara historis dan budaya telah turut mempengaruhi proses dalam memaknai apa yang terjadi dan hubungan antara diri kita dengan orang lain, lingkungan dan seluruh stakeholder yang ada. Apa belief kita yang menjadi identitas dan merupakan pegangan misi hidup kita. Apa yang menjadi dasar pemikiran dari hubungan kita dengan orang lain dan lingkungan kita. Istilah yang digunakan di tahapan kedua adalah Co-sensing. Proses merasakan di tahapan kedua membutuhkan empati dari dalam hati. Diikuti dengan mempertanyakan apa yang menjadi asumsi diri kita tentang apa yang benar dan apa yang keliru. Apa yang perlu dan apa yang tidak. Apa yang boleh terjadi dan apa yang semestinya tidak terjadi. Tujuan kita melakukan proses ini adalah untuk sampai pada tahapan melepaskan beban yang membatasi diri kita dari efektifitas dan kreatifitas sebagai individu maupun organisasi. Pada proses kedua ini koneksi ‘merasakan’ terjadi ke berbagai partisipan dalam sistem. Dari mulai partisipan yang paling dominan sampai ke mereka yang selama ini suaranya terabaikan. Dalam praktek di organisasi bisnis, pelaku yang dimaksud bisa merupakan pelanggan heavy users, pelanggan yang marginal, supplier alternatif, distributor, retailer, orang yang tidak mampu menjadi pelanggan (tidak mampu membeli, tidak terlayani), kompetitor yang belum atau akan muncul, para karyawan talenta yang keluar, pembuat regulasi, anggota keluarga para pengguna produk atau jasa, para desainer teknologi, dan pihak lain yang dianggap relevan.

Di tahapan kedua ini kita diajak untuk merasakan dengan terlebih dulu meletakkan asumsi, penilaian, sinisme, juga kekhawatiran kita jauh-jauh dari proses pemikiran kita. Tempat kita merasakan berasal dari titik non judgemental dan murni hanya merasakan sampai kita bisa masuk serta menghayati apa yang sedang terjadi yang dialami dari kacamata pelaku atau partisipan di sistem tersebut. Ketika melakukan proses ini kita masuk dalam kondisi yang disebut Open Heart. Hati kita terbuka untuk menerima dan menghayati apa saja yang selama ini dirasakan oleh anggota suatu sistem. Dalam melalui proses ini bisa jadi akan timbul ketidaknyamanan karena kita akan masuk ke garis batas rasa bersalah atau takut ketika sebagai satu kelompok kita dapat dengan lebih jelas melihat diri sendiri secara transparan dari sisi empati perspektif orang atau pihak lain. Tidak jarang proses ini juga merupakan proses yang dapat menimbulkan penyangkalan dan penolakan. Transformasi leader kebanyakan berhenti disini karena terjadinya penolakan atau penyangkalan ketika masuk merasakan bagaimana diri mereka dilihat dari sisi multi dimensi para pelaku lain di sistem. Biasanya belief system, values maupun asumsi lain yang lebih berdasar kepada pemahaman sepihak menjadi lebih dominan pada individu yang ‘tersumbat’ dan cenderung merasa diri atau kelompoknya tidak mungkin keliru. Transformasi di organisasi biasanya akan menjadi artefak atau simbol saja tanpa terjadinya proses di tahapan kedua ini. Di tahap ini suatu organisasi akan dapat merasakan apa hal-hal yang selama ini telah dilakukan secara kolektif yang justru tanpa disadari menjadi bagian dari penyebab timbulnya masalah atau tantangan yang ada.

You can not understand the system unless
you changed it….

Kurt Lewin

Secara kolektif kita sebagai individu dan kelompok memiliki kecenderungan berpikir, berperasaan, values dan keyakinan serta kebutuhan yang homogen sehingga tercipta pola kolektif. Hal inilah yang tanpa disengaja dapat menjadi penghalang potensi tertinggi suatu kelompok sekaligus menjadi sumber munculnya masalah. Proses macetnya perubahan kolektif ini biasanya terjadi karena adanya homogenisasi atau terhalanginya diversifikasi pemikiran dan anggota kelompok. Fenomena ini mengakibatkan pola berpikir dan komposisi mindset anggota-anggota kelompoknya saling menguatkan kekeliruan menjadi distori organisasi atau kelompok. Jika tahapan kedua ini dilalui organisasi dan para leadernya, maka keberhasilan membuka kesadaran baru akan tercapai dan dapat mengantarkan kita masuk ketingkat keheningan dan ketenangan yang amat diperlukan sebagai kondisi di tahapan ketiga. Dalam tahapan kedua ada satu titik dimana kita perlu mengakui dengan legowo dan ikhlas apa yang telah menjadi beban diri (value, belief, culture, kebiasaan, pola pikir) yang justru telah berkontribusi terhadap terbentuknya masalah atau tantangan yang ada. Dititik pelepasan inilah secara kolektif organisasi dan para leadernya mulai terhubung ke tingkatan jiwa (soul) serta kesadaran yang lebih dalam.

Beberapa pertanyaan dibawah ini yang bisa menjadi petunjuk untuk melakukan proses U di tahapan kedua (untuk organisasi):

  1. Apa situasi dan tantangan yang sedang terjadi saat ini? bagaimana situasi/tantangan ini menurut apa yang dirasakan masing-masing para pelaku di sistem? Apa yang membuat solusi menjadi buntu?
  2. Apa saja suara yang menjadi keprihatinan dan aspirasi para pelaku di sistem yang ada? Apa yang mereka alami sebagai sesuatu yang adil, membantu, dan membawa perubahan kearah yang lebih baik bagi mereka?
  3. Apa inisiatif yang diharapkan terjadi oleh anggota sistem? bagaimana inisiatif ini akan menjawab tantangan pada skala system yang lebih besar lagi?
    Jika ada beberapa hal yang perlu diubah, apa saja? Seperti apa perubahan ini akan terjadi seperti yang diharapkan oleh anggota sistem?
  4. Apa peran diri anda dalam situasi ini? Apa sikap yang anda ambil selama ini?
 Bagaimana anda melihat sikap anda untuk mengatasi situasi atau tantangan yang ada?
  5. Apa yang sebenarnya dirasakan oleh anggota sistem terhadap eksistensi organisasi anda? (manfaat, concern, ekspektasi, peran, perubahan)
  6. Apa yang menjadi asumsi anda? apakah asumsi ini fakta atau penilaian anda
  7. Bagaimana asumsi anda sudah membantu atau menghambat perbaikan situasi?

Tahapan Ketiga
Terjadinya tahapan ketiga bukanlah proses yang otomatis namun merupakan upaya lanjutan dari tahapan kedua. Ketika lingkaran perhatian para leaders berekspansi, realitas baru akan tertangkap oleh persepsi leaders tersebut. Gerakan ketiga ini adalah menyatunya proses ‘merasakan’ dan ‘melihat’ serta ‘mendengarkan’ dari perspektif baru kedalam diri seorang leader. Proses ‘being’ atau ‘menjadi diri’ inilah yang disebut Presence + Sensing atau Presencing. Untuk sampai kepada tahapan ketiga ini seorang leader menggunakan proses mendengar dari dalam dirinya dan berada pada apa yang disebut mendengar tingkatan generative.

We fail to understand many things because we specialize too easily and too drastically, philosophy, religion, psychology, natural science, sociology, etc., each has their own special literature. There is nothing embracing the whole in its entirety.

Peter D Ouspensky

Ketika mendengar berada ditingkatan atau kondisi ini maka mendengar menjadi menyimak, memperhatikan, merasakan dan membuka sanubari jiwa. Percakapan yang dilandasi oleh mendengar tingkatan keempat ini menjadi wadah untuk memunculkan kemungkinan masa depan yang berasal dari tempat perwujudan potensi diri tertinggi. Pada tahapan kedua dan ketiga individu menggunakan skill leader adaptive yang disebut “on the balcony and in the dance”. Para leader mampu barada di balkon untuk mengkaji pada saat diri mereka melakukan ‘dancing’. Bagaimana mereka bisa berada pada lapisan balkon atau kesadaran yang lebih tinggi untuk melihat diri sendiri dan pelaku lain secara utuh dan objektif. Di dasar proses U terjadi penyatuan diri leader dengan apa yang ‘menjadi panggilannya’ dalam konteks kehidupan dan pekerjaan. Proses ini merupakan landasan transformasi diri seorang leader yang membuat terhubungnya kita dengan sumber mata air kehidupan. Makna dari dasar proses U ini adalah bagaimana seorang leader dapat menembus lapisan terdalam diri. Momen terkoneksinya diri kita dengan sumber diri membuat seolah segala sesuatunya tampak melambat dan anda dapat mengamati dengan jelas apa yang terjadi ketika keheningan hadir. Dalam posisi ini anda merasakan ‘kebersihan’ dan kondisi yang pikiran yang terbebas dari pewarnaan, pemaknaan yang berasal dari kultur, pengajaran, kebiasaan yang mungkin membuat diri kita ‘merasa’ menjadi manusia yang lebih baik, lebih tinggi, lebih terhormat dari yang lain. Dari tempat ini kita berada pada kesahajaan, memahami diri kita yang hakekatnya berisi kasih dan kepedulian. Dari tempat ini terpampang keluasan dan kedalaman atas apa yang kita lihat, rasakan dan dengarkan. Kita menemukan apa yang disebut pencerahan jiwa.

Untuk sampai pada momen ini kita perlu melepaskan kebisingan, dan kegelisahan yang disebabkan egoisme ataupun kekhawatiran diri kita. Dengan kata lain ketika kita melepaskan ‘bagasi’ yang selama ini membatasi diri, kita akan ‘menyambut’ hadirnya ‘identitas humanis’ dan ‘kemampuan’ baru diri kita. Disaat inilah kita akan dapat merasakan satunya diri kita dengan ‘alam’ atau lingkungan kita. Perasaan dan perhatian kita tidak terpusat hanya pada diri, organisasi atau kelompok kita atau dunia luar sebagai objek. Perhatian periferal kita melebar kearah multidimensi menjadi satu dengan kepekaan merasakan dari berbagai titik penjuru elemen pelaku di sistem kehidupan. Perasaan dan insting kita menajam terhadap apa yang terjadi di dalam dan di luar diri kita. Semua seolah terhubung dan tidak ada yang dinamakan kebetulan. Masuknya diri kita ketahapan ketiga tidak terlepas dari proses untuk menyerahkan dan menyatukan diri serta komitmen untuk menjadi leader yang “melayani”. Jika kita masih lekat dengan memegang kekuasaan, kontrol, dominan dalam hirarkis dan analitikal maka kita akan sulit untuk masuk ke tahapan ketiga. Salah satu belief yang paling penting dari tahapan ketiga untuk ditanamkan adalah menyadari, menerima dan mengakui bahwa ada kesamaan dan kesetaraan di diri tiap insan manusia. Dirinya tidak merasa lebih istimewa dari orang lain dan menerima kenyataan bahwa dirinya juga sedang dalam proses belajar dan perlu memperbaiki diri.

Kunci sukses suatu proses transformasi budaya organisasi secara tuntas terletak pada terjadinya tahapan ketiga. Macetnya proses transformasi untuk mencapai tujuan perubahan budaya dan kinerja organisasi biasanya berakar dari tidak terjadinya penyelarasan mind and soul para leaders untuk kembali pada pengabdian, pelayanan dan pembelajaran (learning to learn). Proses perombakan struktur, strategi maupun personnel di top manajemen perusahaan besar tidak akan berefek ke perubahan perilaku dan sikap organisasi. Perilaku dan sikap transaksional yang dicontohkan para leader sehari-hari telah membentuk pola ketidakpedulian dan kepentingan individual. Hanya ketika seorang pimpinan meleburkan dirinya ke medan kepentingan yang lebih besar (dari AKU ke KITA) maka para leader akan mampu menggerakan SDM yang mempercayai dan menjalankan transformasi.

Beberapa pertanyaan dibawah ini merupakan pointer untuk meninjau apakah proses U tahapan ketiga terjadi di organisasi anda:

  1. Bagaimana anda melihat evolusi dalam identitas, peran dan image diri/organisasi anda?
  2. Apa yang anda/organisasi anda rasakan sebagai suatu bentuk masa depan yang akan lahir dari evolusi diri/organisasi anda?
    Dimana potensi terbesar dari diri/organisasi anda akan muncul?
  3. Jika anda melihat dari perspektif yang lebih luas, apa yang sedang anda coba lakukan? apa yang menjadi perjalanan misi anda/organisasi anda?
  4. Bagaimana dalam perjalanan ini anda menjadi contoh perubahan? Apakah perubahan sikap ini penting untuk diikuti dan ditanamkan sebagai bagian perubahan budaya?
  5. Sejauh mana apa yang dikatakan dan dilakukan para leaders di organisasi anda menjadi inspirasi bagi karyawan dan mendorong terwujudnya perubahan organisasi anda? berikan contoh konkritnya?
  6. Bagaimana anda melihat warisan yang akan ditinggalkan oleh anda atau organisasi anda kepada generasi berikutnya? Apa sejarah yang telah anda buat di diri, keluarga, masyarakat ataupun oleh organisasi anda?

Tahapan Keempat
Menurut satu studi yang dilakukan terhadap ‘proses reenginering’ dan ‘change management’, hampir 70% upaya reenginering ataupun perubahan budaya organisasi gagal. Penyebab utamanya jika dilihat dari kacamata teori U adalah absennya tahapan kedua dan ketiga dalam proses perubahan. Pada umumnya proses perubahan yang terjadi hanya sampai pada tahapan pertama yaitu bereaksi dengan mendownload informasi. Kalaupun sampai pada tahapan kedua ketika mulai memahami apa yang terjadi, niatan merasakan lebih condong pada kepentingan untuk memenuhi ego sukses diri atau organisasinya dan menganggap pelaku sistem adalah objek yang perlu dikelola. Arah output transformasipun larinya bisa ditebak hanya sampai pada perwujudan mengubah struktur, proses bisnis, atau membuat KPIs. Para leaders yang ada di organisasi seperti ini umumnya belum sampai pada taraf mampu berkaca terhadap dirinya sendiri atas terjadinya situasi atau timbulnya masalah.

Tahapan kedua dan ketiga memiliki keistimewaan yang terletak pada perbedaan kemauan dan niatan para leaders di organisasi. Pada tahapan kedua proses pengamatan secara mendalam oleh para leaders mulai dipraktekkan di organisasi. Aktivasi mengetahui fenomena yang terjadi akan ‘masuk’ jika melalui proses ‘menempatkan’ diri ke posisi stakeholders dan merasakan apa yang ada dalam diri mereka mulai dari aspirasi, keinginan, kekhawatiran ketika melihat masa depam. Tahapan ketiga memasukan para leaders untuk terhubung kepada sumber dirinya secara utuh atau disebut ‘presencing – connecting to the soul’. Melalui proses ini apa yang akan terwujud sebagai potensi terbesar masa depan dari situasi yang ada saat kini mulai terbaca oleh para leaders. Ketika para leaders masuk ke kondisi ini maka tahapan keempat adalah lanjutan untuk masuk kedalam proses yang disebut breakthrough possibility melalui kristalisasi niat masa depan yang ingin diwujudkan.
Pada tahapan keempat ini para leaders memiliki keyakinan penuh atas prototyping model action yang akan mereka lakukan. Para leaders memiliki kejelasan atas apa upaya bersama perubahan ataupun inisiatif baru yang akan dieksperimentasikan. Pada tahapan keempat para leaders bersikap terbuka dan menyambut spontan apa yang menjadi respon, serta feedback para stakeholders ketika model prototype dijalankan. Sikap ini disebut sebagai letting come. Dengan membawa sikap ini maka trust dan kolaborasi menjadi ciri para leader membina hubungan baik dalam teamnya maupun dengan para stakeholder. Dengan adanya trust atau kepercayaan yang terpupuk, maka para stakeholder turut membantu dengan partisipasinya mewujudkan visi bersama menjadi terobosan nyata. Tahapan keempat dilakukan dengan cepat dan inkremental pada medan yang dipilih untuk piloting serta sekaligus menyempurnakan terapan ide agar lebih efektif, kreatif dan aplikatif. Para stakeholder ini menjadi jaringan yang aspirasinya maupun kebutuhannya diakomodasi dan menjadi bagian pengkayaan proses inovasi. Mereka didengar feedbacknya dan proses perbaikan terjadi sampai menemukan skala aplikatif dari inisiatif atau protoype yang ada.
Tahapan keempat merupakan proses cross checking dan continuous improvement ide dengan realitas yang ada lapangan. Bagaimana hambatan diketahui, diatasi secara kolaboratif dan penyesuaian dilakukan secara cepat. Tahapan keempat juga merupakan proses untuk mendidik stakeholder serta komunitas ekosistem untuk menyambut ide dan inisiatif, mencoba menggunakan dan menjalankan bersama. Dari tahapan keempat ini maka masalah yang tadinya dianggap sebagai tantangan yang amat sulit bisa menjadi ringan dan semua pihak membantu untuk merancang, mencoba, menerapkan dan menyempurnakan solusinya. Proses design thinking menggunakan eksperiensial perception dari profil konsumer dan stakeholder lainnya menjadi salah satu tool yang bisa digunakan untuk membantu tahapan kelima sebagai launching pad untuk perubahan, peluncuran suatu gagasan ataupun terobosan produk baru.

Never doubt that a small group of thoughtful, committed, citizens can change the world

Margaret Mead

Beberapa pertanyaan dibawah ini bisa menjadi acuan untuk mengetahui sejauh mana proses U tahapan keempat terjadi di organisasi anda:

  1. Bagaimana anda mempraktekkan perubahan yang diperlukan diri/organisasi anda?
  2. Bagaimana para leaders menyambut perubahan dan praktek baru mereka dalam menerapkan proses perubahan?
  3. Bagaimana proses feedback terhadap perubahan ataupun penyempurnaan dijalankan?
  4. Sejauh mana mekanisme perbaikan bisa langsung dipraktekkan dengan segera?
  5. Apa yang masih menjadi penghambat dan perlu ditangani dengan segera?
  6. Bagaimana para leader menggunakan pola mendengar dan berkomunikasi dari level empati dan generative?

Tahapan Kelima
Ketika masuk ke tahapan kelima maka apa yang menjadi cetusan inspirasi yang diperoleh dari tahapan ketiga dan keempat perlu tetap terhubung ke sumber diri kita yang terdalam. Tahapan kelima pada dasarnya adalah penghayatan skala penuh dari proses transformasi atau inovasi atau solusi yang dijalankan. Para leader memiliki Infrastruktur untuk mereview dan memberi feedback secara instan atas perubahan yang terjadi sebagai efek di medan ekosistem. Intensitas hubungan kepada stakehoder dan sistem menjadi bagian yang perlu dirawat oleh para leader di gerakan ini.

When my knowledge is helpful to the various practitioners in the field – that is the moment when I know that I know….

Edgar Schein

Proses untuk sampai ke tahapan kelima membutuhkan stamina empat dimensi energi: mental, emosional, spiritual dan fisik dari seorang leader. Mereka perlu berlatih untuk secara rutin agar mampu memberikan tambahan batere energi empat dimensi. Para leader yang mampu membawa tahapan kelima mengembangkan agility dan endurance. Mereka merawat kesehatan jasmani dengan baik, menjaga nutrisi makan dan minum, mengelola ritme emosi dan memperkuat hubungan spiritual dengan sumber dirinya. Tantangan dan dinamika proses transformasi akan menimbulkan ketegangan yang dapat menguras energi. Para leader di tahapan ini melakukan penghayatan utuh dalam proses berpikir-berperasaan dan berperilaku. Kunci tahapan kelima ada di praktek kontinyu. Para leader berlatih terus mengkondisikan adanya ruang keheningan dan ketenangan ditengah situasi tekanan dan perubahan yang ada.

Dalam tahapan kelima ini Otto Scharmer menyebutkan bahwa kita perlu menyatukan intelegensi ‘head-heart and gut’. Ketika head atau akal terlalu kuat maka tidak jarang seorang leader menggunakan logika dan pikiran transaksional. Ini bukannya tidak perlu namun penggunaan ‘head’ yang dominan akan menyebabkan sikap dan tindakan yang biasanya didasari rasa kekhawatiran. Proses penyatuan head-heart dan gut membantu memantapkan pikiran ketika berada pada posisi ragu ragu. Penggunaan heart memberi arah agar diri kita merasakan apa yang benar dan musti dilakukan. Penggunaan gut memunculkan keberanian mengambil tindakan. Kombinasi trio head-heart-gut membuat seorang leader terasah untuk secara intuitif menjadi peka, berwawasan, antisipatif, inspiratif, responsif, kreatif dan berani mengambil keputusan pada saat yang tepat dan sulit.

Pada tahapan kelima ini menurut Joseph Jaworski yang penting adalah para leader perlu menjaga pada jalur kompas niatan mereka yang lebih luas dari kepentingan diri sendiri. Leader yang tertransformasi adalah mereka yang terhubung ke eco (lingkungan) dan melepas ego. Berani mengatakan apa adanya (authentic), tidak berbohong kepada diri sendiri (self truth) dan dengan tegas mengatakan tidak untuk hal hal yang tidak selaras dengan value humanismenya. Pola ini bukan hanya menjadi tindakan sesaat tetapi sikap yang tercermin dalam perilaku keseharian. Mungkin hal ini terdengar idealis namun menurut Simone Amber, seorang leader dari Schlumberger yang merupakan inovator di corporate social responsibility, dikatakan: “Ketika kita benar benar mempertahankan niat sejati diri kita sebagai manusia, berani jujur, dan melangkah, maka pintu akan mulai terbuka. Walaupun ada kesulitan namun dengan upaya anda kemudahan akan tetap diberikan, sepertinya jalur untuk anda dibentangkan olehNya”. Pada tahapan kelima ini para leader tidak berhenti hanya memperbaiki ide dan menjalankannya namun mereka tetap merasakan apa yang terjadi di medan dan cepat menangkap setiap kesempatan yang muncul. Mereka fokus memperhatikan dan peka mendengar munculnya setiap kemungkinan, kesempatan baru dan menindaklanjuti secara instan dengan operasional diri yang terkoneksi ke purpose, misi, nilai-nilai dan kepentingan ekosistem yang lebih luas.

Beberapa pertanyaan dibawah ini bisa menjadi pointer untuk mengecek apakah proses U tahapan keempat terjadi di organisasi anda:

  1. Apa inovasi atau terobosan baru yang anda lakukan dalam level perilaku, sikap dan mindset para leader maupun diri anda sendiri?
  2. Bagaimana anggota sistem di lingkungan bisnis anda merespon terobosan baru ini?
    Pencapaian apa yang telah berhasil dilakukan? Mana yang masih belum menunjukan hasil? Apa pembelajaran yang dilalui dari proses penerapan perubahan?
  3. Perubahan apa yang telah terjadi dengan para leaders yang ada di organisasi anda?
    Apa perbedaan mendasar dari cara organisasi anda mengelola hubungan dengan komponen sistem yang ada (antara sebelum dan sesudah transformasi)?
  4. Seberapa solid perubahan di tingkat mindset dan perilaku telah terjadi di para leader organisasi anda? Bagaimana mempertahankan momentum ini terhadap tantangan yang akan muncul di masa datang?

Theory U merupakan pendekatan holistik untuk proses transformasi individual sampai skala organisasi besar. Namun dalam mengaplikasikan theory U perlu pemahaman yang mendalam tentang tools dan kelengkapan teknik fasilitasi untuk menjalankan prosesnya. Menurut pengalaman penulis, ada satu institusi keuangan di Indonesia yang pernah mencoba menerapkan theory U namun tidak berhasil. Yang terjadi adalah kurangnya pemahaman  apa yang diperlukan dalam proses di tiap tahapan dan fasilitator seperti apa yang dapat membimbing delivery proses U.  Kelengkapan menggabungkan berbagai tool, proses dan skill seperti coaching (minimal level PCC), NLP, psychodrama, social presencing, contemplative approach, iceberg change, structured thinking, systemic thinking, gestalt approach, clean language, neuroscience based change, emotional intelligence, group dynamics, konstelasi organisasi akan sangat membantu proses transformasi U di lima tahapan berjalan dengan efektif.  Kelengkapan kemampuan diatas dari fasilitator di aplikasi Theory U akan membuat perbedaan antara gagal atau berhasilnya memfasilitasi proses transformasi organisasi menggunakan Teori U.

______________________________________________

Copyright by Leksana TH
leksanath@hotmail.com
http://www.sscleadership.com

Transformasi Menuju Kepemimpinan Adaptif di Era VUCA

Para leaders yang yang ada di puncak organisasi di masa kini kebanyakan adalah produk pendidikan di era 1970-90an. Pada era ini pendidikan menekankan persiapan sumberdaya manusia untuk masuk ke masyarakat industri yang ditengarai oleh adanya proses standarisasi kualitas manufaktur dan jasa. Filosofi manufaktur barang dan jasa yang mendasari era ini adalah skala ekonomis, logistik supply and demand, pelayanan pelanggan, dan pengelolaan sumber daya, serta perencanaan. Pada masa-masa itu pertumbuhan ekonomi dunia relatif stabil. Saat lingkungan berubah menjadi VUCA, para leaders dituntut berpikir lebih kreatif dan bersikap agile. Para leaders perlu menggunakan kacamata baru dalam menyikapi persoalan dan tantangan yang ada. Ada tiga pertanyaan penting mengenai leadership yang timbul sebagai konsekuensi situasi VUCA:

    • Kepemimpinan seperti apa yang sangat kita butuhkan di organisasi saat ini?
    • Bagaimana sebuah organisasi mampu menghasilkan pimpinan untuk era VUCA?
    • Apa proses yang diperlukan untuk mengembangkan pimpinan seperti ini?

Dari berbagai referensi dan riset mengenai leadership selama dua puluh tahun terakhir, ada satu referensi yang sangat menarik dan sudah banyak terbukti di lapangan untuk menjadi patokan mengatasi era UCA. Pakar leadership di Harvard Kenedy School of Government, Ronald Heifetz dalam hasil risetnya yang tertuang di buku Adaptive Leaders, menyatakan bahwa tugas utama seorang leader adalah mengenali apakah tantangan atau masalah yang dihadapi adalah tantangan teknikal atau adaptif. Dalam situasi dimana asumsi bisnis relatif stabil seprti pada masa 1960-80an tantangan atau masalah yang ada menurut Ronald Heifetz berciri tantangan teknis. Adapun ciri-ciri tantangan teknis adalah:

    • Masalah yang muncul memiliki kejelasan apa yang menjadi solusi atau jawabannya.
    • Masalah yang dihadapi dicari solusinya dengan pengetahuan dan pengalaman yang ada. Mereka yang berpengalaman menjadi sumber informasi pemecahan masalah.
    • Tantangan yang ada dapat dicari solusinya menggunakan upaya linear seperti analisa tulang ikan atau root cause analysis.
    • Jawaban yang ada dapat diimplementasikan untuk satu bagian dari organisasi atau bisnis. Pemecahan masalah bisa secara terlokalisir di satu bagian atau fungsi.

Di era tahun 1960-90an turunnya sales pada umumnya disebabkan karena faktor kualitas produk, kepuasan pelanggan, atau tidak kompetitifnya harga. Jawaban atas tantangan seperti ini bisa diperoleh dengan meningkatkan pelayanan, mengubah kualitas produk, brand image atau melakukan efisiensi biaya. Mencari jawaban atas masalah bisnis dimasa 1960-90an lebih mudah dan implementasinya juga tidak terlalu menimbulkan kompleksitas. Untuk tantangan teknikal maka pola leadership yang cocok adalah yang disebut ‘technical leadership’. Cara memimpin technical leadership memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

Command and Control Leader

    • Menggunakan komando dan kontrol sebagai cara mengelola anakbuah.
    • Atasan mengambil peran dengan cara lebih banyak memikirkan, menyuruh, meminta atau menginstruksikan.
    • Penyelesaian masalah dilakukan oleh mereka yang memiliki keahlian, biasanya yang ada di layer atas dan mereka yang dianggap berpengalaman. Proses penyelesaian masalah biasanya dilakukan melalui analisa cause and effect.
    • Atasan atau para ahli di organisasi ini biasanya dianggap yang tahu persoalan dan memiliki jawaban karena skill dan pengalaman mereka.
    • Menggerakkan tindakan menggunakan power. Bawahan bergerak karena rasa segan atau khawatir akan adanya konsekuensi negatif jika tidak menindaklanjuti (tidak masuk kelompok favorit, tidak diperhatikan atasan, atau tersekat potensi karirnya)

Ketika gelombang VUCA terjadi, sales yang turun tidak bisa lagi ditanggapi hanya dengan sekedar membuat produk baru, peningkatan kualitas, perbaikan layanan, atau penurunan harga. Simptom penyebab masalah yang terjadi di era VUCA jauh lebih rumit dan ujung pangkal penyebabnya tidak jelas. Masalah atau tantangan organisasi yang ada di era VUCA sebagian besar dapat dikategorikan sebagai tantangan adaptif. Tantangan jenis adaptif ini memiliki sifat atau karakter sebagai berikut:

Learning at Your Best

    • Problem dan solusi yang tidak begitu jelas hubungannya. Mana penyebab dan mana akibat. Tidak ada satu mata rantai lurus dan langsung secara jelas antara kausal dan efek. Asumsi dan perasaan para leader biasanya berada di kondisi merasa “tahu” dan “paham”. Namun kenyataan yang terjadi di lapangan setelah hasil implementasi ide atau pikiran mereka, membuktikan bahwa apa yang dipikirkan sebagai solusi ternyata tidak mempan untuk menjawab tantangan yang ada. Tidak jarang dalam situasi adaptive challenge para leaders merasa ‘mentok’ karena menganggap sudah melakukan upaya terbaik tapi masih saja sepertinya jalan yang ditempuh menemui kebuntuan. Contohnya ketika bisnis suatu bank mengalami penurunan tajam, mereka melakukan pelatihan secara intensif untuk para sales dan marketing dengan harapan akan lebih dapat mengakuisisi nasabah baru dan meningkatkan aset nasabah lama. Model CRM pun dipasang dari sisi IT. Namun tetap saja hasil akuisisi nasabah baru dan portofolio pasar mereka hampir tidak ada perubahan. Bahkan ketika para atasan dari kantor pusat diterjunkan ke daerah untuk membantu pertumbuhan bisnisnya, tetap tidak ada perubahan kinerja yang berarti.
    • Solusi yang telah dirumuskan ternyata sulit untuk diimplementasikan. Langkah yang dianggap jelas seperti mempercepat pekerjaan, meningkatkan safety, meniadakan birokrasi, menemukan terobosan produk baru ternyata sulit untuk diwujudkan. Budaya atasan menginstruksikan, mengendalikan, dan mengontrol ternyata justru tidak membantu untuk membuat karyawan melakukan apa yang diminta dan dibutuhkan organisasi. Ada pemain kontraktor batubara yang besar skala operasinya. Pada tahun 2017 mereka terpaksa melakukan pengkajian ulang atas prosedur safety karena terjadinya beberapa kecelakaan fatal di lapangan. Para pemegang keputusan diatas tidak tahu persis bagaimana mengubah budaya safety di operaisonal mereka. Solusi Program Quality Management, KPI baru dan SAP untuk maintenance serta operasional tidak serta merta membantu meningkatkan budaya safety.
    • Masalah yang dihadapi memerlukan cara pemikiran yang berbeda dari yang pernah terjadi sebelumnya. Asumsi yang dianggap benar dan berlaku justru sudah berubah. Saat ini banyak bank retail yang mencoba meraih high networth individual dengan memberikan ruang pelayanan yang wah. Namun peningkatan aset dari nasabah jenis ini tidak juga terwujud. Bagi nasabah high networth para officer yang ada di bank tidak memiliki kapasitas untuk menjawab kebutuhan keuangan mereka. Walhasil, senyum, keramahtamahan, ruangan yang nyaman hanya menjadi embel-embel aksesori pelayanan bank nasabah prioritas. Terobosan untuk menjaring aset mereka justru banyak dilakukan oleh perusahaan asuransi dan investasi. Bank retail tadi perlu memikirkan kembali asumsi mengenai kebutuhan nasabah dan cara menjawabnya dengan tepat.
    • Para pimpinan perlu menguasai pengetahuan dan keahlian baru. Salah satu kemampuan yang paling esensial adalah kemampuan memfasilitasi proses pembicaraan. Dasar skill dalam pembicaraan adalah mendengar dengan kedalaman merasakan (deep listening). Para leaders perlu mengadopsi kemampuan ini yang setara dengan praktek keahlian para coach yang memiliki jam terbang tinggi. Dengan skill melakukan coaching maka leader akan lebih dapat memfasilitasi proses berpikir kolektif dan systemik. Pembicaraan menjadi proses yang memperkaya pemikiran individu menjadi pemikiran kolektif.
    • Memerlukan dukungan para pelaku usaha dari berbagai pemegang kepentingan untuk berkolaborasi dan menemukan solusi win-win. Pemegang kepentingan yang dimaksud disini bukan hanya pelanggan, regulator, supplier, ataupun pemegang saham saja. Pemegang kepentingan yang lain seperti: pesaing yang akan muncul, customer yang beralih (switching), perancang life style atau bahkan social influencer. Menentukan pemegang kepentingan juga tergantung dari jenis industrinya. Dalam konteks pemain operator selular misalnya, pemegang kepentingan seperti pengarang musik dan lagu, perancang handphone, lembaga riset teknologi jaringan, bisa menjadi mata rantai penting pemegang kepentingan. Dengan ‘mendengar’ apa yang sedang terjadi di dunia para pemegang kepentingan anda akan bisa merasakan munculnya trend perubahan. Dengan kemampuan membaca dan menghubungkan fenomena di dunia stakeholder ini maka leader adaptif lebih mampu melihat bagaimana peluang untuk berkolaborasi dan membentuk synergi.

Untuk menghadapi tantangan yang memiliki karakter adaptif seperti diatas, menurut Ronald Heifetz para leader perlu bertransformasi menjadi leader yang adaptif. Berikut adalah ciri-ciri seorang leader yang adaptif:

    • Leader adaptif menggalang dan mengkomunikasikan visi dan misi organisasinya. Leader adaptif membuat team terinspirasi dan termotivasi untuk mencapai visi dan misi organisasi. Leader mampu menyampaikan visi dan misi dengan bahasa yang mudah dipahami dan relevansinya terasa langsung. Kejelasan ini mendorong anggota organisasi menjadi yakin akan pentingnya mencapai misi dan visi organisasi.
    • Leader adaptif menunjukkan bahwa dia tidak selalu memiliki jawaban atas semua persoalan. Dirinya merasa perlu bersikap rendah hati, bersedia mendengar dan mengambil sikap menerima kritik serta masukan. Mindset ini memudahkan anak buah para leader adaptif untuk terbuka dan berterus terang ketika menyampaikan pendapat. Sikap yang muncul dari para leader adaptif terasa lebih membumi. Leader adaptif bersahaja dan tidak memposisikan dirinya lebih berpengetahuan atau lebih ‘super’ dari anggota teamnya. Sikap ini penting untuk membuka tumbuhnya kreatifitas dan munculnya inisiatif team.
    • Leader adaptif berkomunikasi dengan lebih banyak mendengar dan bertanya daripada memberi petunjuk. Niatan dirinya sangat kuat untuk memahami, memfasilitasi, menumbuhkan kemandirian team menemukan jawabannya sendiri atas tantangan yang sedang dihadapi. Mode mendengarkan secara mendalam (deep listening) menjadi landasan dari praktek bertanya tadi. Dalam bertanya, leader adaptif mengupas mindset dibalik pemikiran teamnya. Bahasa dan pertanyaan yang digunakan memiliki pola reflektif, summarising, multi perspektif dan kontemplatif. Dengan dialog seperti ini leader adaptif menumbuhkan proses buy-in karena tidak ‘memaksakan’ dirinya. Ide dan pendapat justru datang dari teamnya sendiri. Leader adaptif paham benar bahwa niatan dan perhatian dalam bertanya penting karena mempengaruhi bagaimana anggota teamnya percaya pada dirinya. Leader adaptif tidak memanipulasi niat dan perhatian. Dia melakukan ini karena kesungguhan hatinya dalam berempati. Keahlian mendengar dan merespon dengan pertanyaan yang tepat merupakan satu skill yang amat penting dimiliki leader adaptif. Anggota team merasa ikut membangun ide dan solusi. Otomatis mereka lebih berkomitmen terhadap apa yang mereka sarankan.
    • Merangkul ke semua pelaku di sistem dengan cara menggalang serta memahami lebih jauh aspirasi, misi, kebutuhan, keprihatinan dan tantangan yang mereka hadapi. Adaptive leader memiliki prinsip jangan sampai ada yang tertinggal, tidak terdengar atau terlewatkan. Adaptif leader mengakomodasi dengan cermat semua pihak-pihak yang terhubung dengan masalah dan solusinya. Adaptive leader memberi perhatian kepihak minoritas yang sering luput dari kacamata perumus kebijakan. Kemampuan adaptif leader yang unik adalah mendeteksi dengan akurat kebutuhan, prioritas, keprihatinan pada level mikro, secara horisontal dan vertikal. Untuk kemudian memfasilitasi secara kolektif respon yang paling tepat di situasi yang dihadapi.
    • Memfasilitasi proses berpikir kolektif dan mengcoach anakbuah serta team dalam proses berpikir dan membuat keputusan. Melakukan coaching bukan berarti akan membutuhkan lebih banyak waktu untuk mengelola anak buah atau team. Praktek mengcoaching jika sudah terbiasa dilakukan justru menghemat waktu para pimpinan. Proses penyelesaian persoalan menjadi lebih aktif dan tuntas. Energi yang terblokir karena proses keluhan, keprihatinan, konflik dan perhatian yang terlewatkan akan lebih mudah mencair dan melebur karena adanya trust dengan teamnya.
    • Anggota akan memilih mengikuti leader informal. Cara team bekerja dengan efektif adalah mengikuti jaringan informal dimana setiap leader adaptif memiliki kemampuan menghubungkan dan mengkordinasikan bagian-bagian organisasi. Leader adaptif menjadi tumpuan bagi cross functional dan multi disiplin untuk menuangkan ide dan memasaknya secara systemik. Dalam pola adaptif leaders, tindakan tidak harus selalu menunggu dari perintah struktur formal. Leader adaptif belum tentu memiliki posisi secara struktur. Namun dari pengaruhnya dia menjadi orang yang diikuti dan didengarkan. Konsistensi perhatiannya dan kepeduliannya membuat orang merasa bisa ‘percaya’ dan ‘memegang’ sikap dari adaptive leader.
    • Para leader adaptif memiliki keseimbangan dalam menggunakan hati (heart), kepala (head) dan intuisi (gut). Mereka kritis dalam berpikir namun juga memiliki kelembutan hati saat memutuskan pertimbangan terakhir apa yang perlu dilakukan. Ketika para leaders menggunakan hati dan pikiran maka yang akan terjadi dalam buah keputusannya adalah keseimbangan antara perspektif bisnis dan nilai kemanusiaan.
    • Para leader adaptif memahami konsekuensi lingkungan bisnis yang sulit terprediksi dengan baik dan mereka menjadi lebih terbuka melihat adanya berbagai kemungkinan. Sikap serta pandangan mereka tidak terpaku pada pembelajaran masa lalu. Mereka paham betul bahwa untuk menjadi penentu masa depan, mereka perlu membuka ‘telinga dan mata’ terhadap perkembangan terkini. Leader adaptif  terbuka untuk belajar lagi dan memposisikan dirinya sebagai pembelajar.
    • Para leader adaptif belajar dan mempraktekkan bagaimana mereka mengelola konflik. Ketegangan tidak disembunyikan atau dihindari tapi justru dimunculkan ke permukaan untuk diurai dan dicairkan. Para leader adaptif membiasakan diri dengan adanya konflik. Mereka tidak menghindari atau menyembunyikan konflik. Mereka terlatih menggunakan konflik sebagai proses belajar keterbukaan, kejujuran dan membahas realita lapangan. Skill untuk mengemukakan dan memfasilitasi konflik dalam organisasi merupakan core competence para leader adaptif. Frederix Laloux pencetus gagasan holacracy mengemukakan munculnya sistem organisasi baru yang menggunakan model swakelola tanpa struktur formal. Organisasi ini berhasil tumbuh sehat karena kemampuannya mengakomodasi tension dan konflik anggotanya.
    • Salah satu skill utama para leader adaptif adalah kemampuan mereka untuk berada ‘diatas balkon dan juga menjadi penari di lantai’. Istilah ini memiliki makna bagaimana para leader memiliki kesadaran tentang apa yang terjadi di sistem. Melihat dan meninjaunya dari sudut pandang yang jauh lebih kaya akan informasi menyeluruh. Namun pada saat yang sama juga mampu merasakan denyut dinamika terkini yang terjadi di lantai dansa atau di lapangan. Dan yang paling penting dari konsep ini adalah kesadaran para leader untuk dapat mengamati dirinya sendiri ketika konflik dan ketegangan sedang berlangsung. Bagaimana seorang leader sadar atas pola respon dirinya sendiri yang telah menjadi bagian dari kultur suatu sistem. Para leader adaptif mampu melihat dirinya sendiri pada momen menentukan ini dan bercermin apakah dirinya menggunakan mindset lama atau mengadopsi mindset baru. Skill on the balcony and in the dance adalah satu sumber keahlian utama dari seorang leader adaptif yang perlu diasah dan dikembangkan jika suatu organisasi ingin survive dan grow di era VUCA.

Proses untuk mengembangkan adaptive leader terdiri dari beberapa tahapan yang merupakan proses transformasi individu. Salah satu proses transformasi menuju adaptive leader ditemukan oleh Otto Scharmer dan Joseph Jaworski, dua ilmuwan MIT yang meriset pola unggul leader adaptive. Joseph Jaworski dalam bukunya Synchronicity mengatakan bahwa proses untuk memiliki kesadaran yang lebih tinggi akan terjadi manakala diri kita sinkron dengan sumber diri kita. Proses yang digunakan untuk sampai kepada sumber diri kita adalah Observe, Observe dan Observe, lalu Retreat – Reflect dan Take Act in instant. Ketiga inti proses ini diterjemahkan lebih detail lagi oleh Otto Scharmer sebagai metodologi dan alat untuk membantu para leader melakukan transformasi diri menuju Adaptive Leader.

Copyright by Leksana TH
email: leksanath@hotmail.com
http://www.sscleadership.com

Gagalnya Proses Transformasi

Arus informasi dan pengetahuan secara eksponensial menjadi sangat tersedia dan mudah diakses di seluruh pelosok dunia sejak adanya teknologi internet, fiber optic, dan revolusi jaringan telekomunikasi. Pertumbuhan bisnis baru karena adanya inovasi internet ini terjadi secara eksponensial di akhir 1990 sampai saat ini dan masih akan terus berlanjut. Banjirnya data besar dan informasi ini menimbulkan efek berantai yang fenomenal. Bisa dikatakan revolusi informasi ini mendorong terjadinya akselerasi penemuan produk dan jasa baru. Proses komputasi di berbagai pusat riset teknologi sangat terbantu dengan adanya teknologi super komputer yang dapat mensimulasikan di angka peta triliun kemungkinan. Pemangkasan waktu siklus riset di berbagai bidang rekayasa genetik, quantum mechanics, nano teknologi, biologi molekuler, robotics, neuro science, mendorong inovasi yang sangat radikal di berbagai bidang. Multipel efek dari semua peristiwa ini menuntut cara kita mengelola organisasi dengan pendekatan yang berbeda dibanding periode tahun 1970-2000an. Organisasi dituntut untuk menjadi agile, adaptif dan responsif. Leaders harus menjadi fasilitator dan beroperasi dengan mindset kolaboratif. Otak organisasi tidak lagi harus dianggap ada diatas dan bermukim di para senior. Otak organisasi terletak pada kemampuan kolektif anggota untuk saling bertukar pikir dan menindaklanjuti dengan cepat.

If the rate of change outside exceeds the rate of change inside,                             the end is in sight….

Jack Welch

Framework seperti Process Reenginering, Total Quality Management, Balanced Scorecard tidak bisa lagi menjawab dengan efektif kebutuhan perubahan kinerja organisasi di era VUCA. Pola pendekatan framework tersebut lebih mengacu pada design organisasi yang baik diatas kertas. Tanpa terjadinya perubahan mendasar ditingkat identitas dan mindset para leaders, organisasi akan sangat kesulitan untuk mewujudkan perubahan melalui framework tadi. Kegagalan utama aplikasi balanced scorecard pada umumnya disebabkan karena tidak terjadinya perubahan mindset di diri para leader yang mengaplikasikannya. Balanced scorecard lebih menjadi tool untuk mengelola informasi yang menggambarkan hubungan kausal linear. Balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Norton dan David Kaplan yang berawal dari niatan untuk ‘mengukur’ dan ‘mengendalikan’. Filosofinya adalah “what gets measured gets done”. Kenyataan di lapangan justru sebaliknya. Apa yang sudah ditetapkan sebagai ukuran belum tentu akan mendorong apa yang akan dilakukan. Absennya leadership yang transformatif dan menginspirasi mengakibatkan ukuran menjadi alat yang dipersepsikan oleh karyawan sebagai beban. Dari pengalaman lapangan, penulis menjumpai banyaknya organisasi yang mengeluhkan tidak dapat memperoleh manfaat yang dijanjikan setelah selesai menerapkan balanced scorecard. Gaya kendali dan kontrol justru menjadi lebih kental dalam proses memimpin di organisasi. Orang merasa diikat, diawasi serta ditekan. Mood yang muncul di organisasi menjadi counter produktif dan menghambat tumbuhnya kreatifitas. Sementara dalam era VUCA, leadership yang diperlukan adalah yang membumi ke realitas lapangan. Para leaders ini seyogyanya memiliki kedalaman observasi dan mau mendengarkan dengan mendalam ke setiap stakeholders. Pola ini memerlukan leaders dengan tingkat kesadaran yang baru serta kepekaan empatik strategis yang tinggi. Gaya leadership perlu perubahan diri dari kendali dan kontrol menjadi ‘mengengage’ dan ‘mengempower’. Gaya atau cara memimpin ini menjadi krusial untuk mendukung perubahan budaya organisasi dan membangun response kolektif yang sinergis. Menyadari tantangan seperti ini, para ahli sosiologi, psikologi, behavioral science dan manajemen berusaha untuk meneliti dan menemukan jawaban bagaimana mengatasi tantangan yang sudah mengarah ke krisis organisasi dan leadership di era 2000. Perubahan mendasar atau lebih tepatnya disebut transformasi, menjadi salah satu jawaban kunci untuk menghadapi situasi turbulen VUCA. Transformasi yang dimaksudkan disini adalah perubahan menuju bentuk baru. Perubahan yang tidak akan membawa kembali ke wujud organisme yang lama. Transformasi juga bisa diibaratkan seperti proses metamorfosis kupu-kupu, dimana telur menjadi ulat. Ulat berubah bentuk sebagai kepompong dan akhirnya kepompong menjadi kupu kupu yang siap terbang. Perubahan ini merupakan proses bersifat permanen dan tidak akan kembali ke bentuk asalnya.

Gagalnya Porses Transformasi

Salah satu riset mengenai transformasi organisasi yang bisa dijadikan rujukan terpercaya adalah riset lembaga konsultan ternama, McKinsey, terhadap 1546 eksekutif di seluruh dunia yang dipublikasikan pada jurnal Mckinsey Quarterly 2008. Riset ini mengevaluasi bagaimana organisasi sukses melakukan pembaharuan. Bagaimana organisasi bisa menjalankan perubahan budaya, kinerja dan menjadi perusahaan di pasar global. Dari riset ini ditemukan bahwa hanya 30 persen para eksekutif mengakui perubahan organisasi yang  direncanakan tercapai. Mayoritas 70 persen perubahan di organisasi dinyatakan gagal mencapai sasaran. Penyebab utama dari gagalnya perubahan adalah karena faktor leadership atau kepemimpinan. Ketidaksiapan para pimpinan puncak untuk melakukan perubahan yang dimulai dari dalam diri mereka sendiri menjadi penghambat utama. Perubahan tidak akan terjadi secara otomatis di organisasi. Organisasi adalah suatu benda mati. Organisasi menjadi hidup karena tindakan yang diambil para leadernya. Oleh karena itu perubahan hanya akan terwujud melalui proses transformasi di diri para leaders yang ada di organisasi. Perubahan yang dilakukan dengan fokus ke strategi, struktur, proses, teknologi atau kebijakan tidak otomatis akan mencaopai hasilnya tanpa disertai oleh proses perubahan yang perlu berlangsung di dalam diri para leader organisasi tersebut.

Mengenal Dunia VUCA dan tantangannya

Akronim VUCA merupakan singkatan Volatile, Uncertain, Complexity and Ambiguity.  Istilah ini populer dalam dekade terakhir, menggambarkan lingkungan bisnis yang makin bergejolak, kompleks dan bertambahnya ketidakpastian. Istilah VUCA pertama kali digunakan dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan situasi medan tempur yang dihadapi oleh pasukan operasional dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Bertempur dalam keterbatasan informasi serasa berjalan dalam kebutaan dan bisa menimbulkan chaos Keadaan ini diistilahkan sebagai medan perang kabut (fog war). Sekolah bisnis masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis yang relatif mudah diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa lalu dianalisa dan dicari formulanya lalu menjadi acuan untuk perencanaan. Goal dan sasaran kinerja ditetapkan oleh perancang strategi perusahaan dengan alat semacam PDCA. Pada periode itu fokus organisasi adalah mengelola sumberdaya dengan efisien guna mencapai sasaran kinerja. Cara seperti ini masih dapat diandalkan sampai tibanya lingkungan VUCA (Volatile, Uncertain, Complexity, Ambiguity). Kata volatile merujuk kepada gejolak perubahan yang labil dan cepat. Saking cepat dan derasnya arus perubahan, maka para pebisnis kesulitan mengantisipasi apa yang akan terjadi selanjutnya.

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence.                                It is to act with yesterday’s logic.

Peter F Drucker

Dalam situasi labil, memproyeksikan apa yang terjadi dimasa lalu justru bisa menyesatkan jika dijadikan acuan pengambilan keputusan. Para leaders perlu merespon dengan pola pikir yang tidak seperti biasanya. Skill dan pengetahuan yang tadinya menjadi andalan sangat mungkin justru tidak relevan lagi. Sebagian besar dari angkatan kerja dengan pengetahuan masa lalu justru kini bisa berubah menjadi beban perusahaan. Jika pengetahuan serta pengalaman mereka tidak dilengkapi reskilling dan perubahan mindset akan sulit untuk mampu berenang didalam derasnya lingkungan VUCA. Team baru memerlukan leader yang bisa melakukan terobosan. Mereka yang menjadi bagian team sukses masa lalu bisa jadi tidak termasuk dalam gerbong leader masa depan. Anggaran lima tahunan dengan cepat menjadi kadaluarsa. Bahkan anggaran dan sasaran kerja tahunan jika tidak kontinyu direvisi justru akan tidak relevan.

Dalam situasi VUCA para leader dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang namun fleksibel dan adaptif dengan durasi tempo respon yang pendek. Value dan outcome menjadi pegangan untuk decision making. Visi jangka panjang tetap dipegang menjadi pemandu oleh leader. Namun pendekatan adaptif dan agile menjadi pendekatan di lapangan. Pola pengelolaan organisasi yang kaku dan bergantung pada kepastian akan menyulitkan gerak cepat para pelaku lapangan justru menjadi penghambat bisnis bermanuver meraih kesempatan pertumbuhan. Para pimpinan di organisasi yang birokratis akan kesulitan bergerak lincah. Fenomena tertekannya perusahaan oleh gejolak VUCA ini sudah terjadi pada berbagai industri. Namun sayangnya banyak pelaku usaha yang sampai saat ini belum menyadari benar mereka sudah berada di ambang batas titik kritis survival. Tidak mengherankan ketika kesadaran atas komplikasi VUCA baru muncul, meresponpun cenderung sudah terlambat dan menjadi korbannya adalah keniscayaan.         

Ambiguity

Definisi VUCA:

Volatile: lingkungan bisnis yang labil, berubah amat cepat dan terjadi dalam skala besar.

Uncertain: sulitnya memprediksi dengan akurat apa yang akan terjadi.

Complex: tantangan menjadi lebih rumit karena multi faktor yang saling terkait.

Ambiguous: ketidakjelasan suatu kejadian dan mata rantai akibatnya.

        Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai tantangan baru yang sulit terbaca penyebabnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola yang konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua tahun lalu bisa jadi sudah tergantikan oleh ancaman lain saat ini. Apa yang tadinya dipikirkan menjadi penyebab ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata justru terbukti sebaliknya. Proses terbentuknya lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh teknologi, munculnya tatanan ekonomi baru, berubahnya nilai-nilai dan gaya hidup, dan tersedianya pertukaran arus informasi, barang dan jasa dengan trend harga menurun dibarengi tingginya kecepatan arus perpindahan barang/jasa dan penyebaran informasi. Munculnya model ekonomi sharing transportasi dan akomodasi telah menimbulkan disruption terhadap kemapanan bisnis taksi dan perhotelan. Aplikasi seperti Grab, Uber dan Gojek mengguncang pemain esksis di bisnis angkutan dan transportasi. Model bisnis mereka menggulung hampir semua operator taksi di negara manapun di dunia. Airbnb tiba-tiba menjadi solusi yang menjawab kebutuhan para pelancong atau bahkan pebisnis yang membutuhkan penginapan dengan harga bersahabat, dan kualitas tidak kalah senyaman di rumah sendiri. Proyeksi dan perencanaan bisnis dituntut menjadi fleksibel dan adaptif dengan potensi munculnya disruptor, regulasi baru, perubahan teknologi, kompetisi, pola sosial dan gaya hidup konsumen. Perusahaan yang model strukturnya tambun dan kaku mulai mengalami kesulitan bermanufer dan tidak jarang bahkan bernafas. Langkah mereka terasa lamban dan perolehan pangsa pasar tererosi. Kecepatan merespon menjadi kunci sukses selain keakuratan membaca peta perubahan yang sedang terjadi. Pola senioritas dan penggunaan power sebagai model sukses menggerakkan tindakan di organisasi justru kini menjadi penghambat terbesar untuk menghasilkan terobosan dan kreatifitas. 

        Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pebisnis. Uncertainty lingkungan menjadi kondisi umum yang suka tidak suka menjadi bagian keseharian dalam dunia bisnis. Imbas dari kondisi global cepat atau lambat akan terasa akibatnya. Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya 46000 kantor cabang bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah mempengaruhi sebagian besar operasional perbankan dunia yang menggantungkan transaksi foreks di pasar London sebagai pasar kedua terbesar dunia.  Terpilihnya Trump menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016 adalah hal yang ada diluar dugaan para pengamat politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perang dagang dengan China menimbulkan efek pelemahan mata uang dan fluktuasi bursa saham di berbagai negara dunia ketiga. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi dunia kini mulai diragukan sustainabilitynya. Kombinasi politik isolasionist Amerika, eskalasi konflik di Timur Tengah, melemahnya permintaan dari China menambah ketidakstabilan ekonomi global. Belum lagi kita selesai dihadapkan pada situasi diatas, kekeringan, perubahan cuaca ekstrim serta bencana alam selama sepuluh tahun terakhir telah mengancam stabilitas supply bahan pangan dunia. Harga komoditas panganpun merangkak naik sejak sepuluh tahun terakhir. Minyak bumi yang tadinya langka beberapa tahun ini harganya anjlok. Suplai minyak hasil fraksinasi lumpur pasir di Amerika Utara mengubah peta harga minyak dunia. Efeknya terasa dengan mulai jatuhnya raksasa minyak dan perusahaan pensupport logistiknya. Imbas berlapis dari kondisi ini mengakibatkan tingkat uncertainty yang lebih tinggi.

        Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama lain dan mengakibatkan timbulnya masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai multiple faktor seperti: munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya pola konsumsi, regulasi yang kompleks, perubahan pola supply chain, dan masih banyak faktor lainnya. Solusi yang tadinya dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi dijalankan dan hasilnya tidak kunjung meredakan masalah yang ada. Upaya menggali penyebab masalah sepertinya justru menemukan hal-hal baru yang tadinya tidak diperhitungkan. Kompleksitas masalah bisa membuat penentu kebijakan merasa frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat tumpang tindihnya berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz untuk memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan analisa ‘tulang ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama cenderung muncul lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan kearifan untuk melihat setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin kedalam diri atau organisasi sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang sering secara tanpa sadar dihindari oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri mereka menjadi bagian dari pembuat masalah yang ada menimbulkan rasa khawatir dan takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi organisasi yang kental dengan senioritas dan gaya leadership yang lebih mengendalikan (controlling) akan melemahkan respom terhadap  kompleksitas tantangan. Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai penyebab masalah lebih memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan baru dalam organisasi. Tidak jarang anggota yang memberikan feedback kejadian lapangan justru kecewa karena respon para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan eksekusi kepada team lapangan. Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan mengadopsi ABS (asal bapak senang) dan reaktif (mengontrol, perfeksionis, mengikuti arah angin yang diatas). Kompleksitas lingkungan memerlukan revitalisasi pola leadership. Tidak jarang justru yang ada diatas menjadi salah satu mata rantai penyebab utama persoalan yang muncul sebagai kompleksitas VUCA. 

        Ambiguity adalah faktor keempat lingkungan VUCA. Ambiguity memiliki padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti melihat melalui kaca buram yang membuat para pembuat keputusan kesulitan memandang apa yang ada. Saat solusi yang diyakini tepat akan dijalankan, kepastian mencapai hasil dirasakan unpredicatable. Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan yang ada dan memformulasikan model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka para leaders dihadapkan pada keraguan untuk mengambil keputusan karena outcome menjadi amat tidak pasti. Contohnya ketika organisasi dihadapkan pada pada pertanyaan seperti apakah struktur organisasi yang harus diubah? terdesentralisasi atau tersentralisasi? Apakah akan diputuskan masuk ke pasar baru atau tetap bermain di pasar lama? Apakah akan ikut menawarkan produk dengan tambahan feature yang dianggap belum lazim? Apakah perlu melakukan aliansi strategics dengan pesaing atau berkompetisi? Apakah akan ikut meluncurkan platform online seperti start-up atau menggunakan pola konvensional? Para leaders merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka menghadapi suatu dilema dan tidak tahu jawaban pastinya. Tidak jarang para leaders yang merasa dirinya sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi ciut nyalinya saat masuk ke fase implementasi. Hasil lapangan yang diperoleh justru mementahkan asumsi yang diambil saat solusi baru dibuat. Bagi para leaders yang bertahan pada opininya dan mengandalkan pengalaman kesuksesan dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Ketegangan di organisasi muncul saat mereka yang di puncak merasa sebagai pengendali ‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah tangan serta kakinya. Sikap top manajemen yang seolah paling tahu, arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar apa yang mereka anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan, justru akan makin menurunkan  kemampuan organisasi merespon situasi. Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri yang sebenarnya tidak tahu persis harus melakukan respon apa namun malu mengakuinya. Bahkan mereka berharap ada jalan keluar dengan menggunakan power, menuntut teamnya dan secara sporadis mencoba berbagai inisiatif peningkatan kinerja. Situasi ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan Blackberry yang menjadi ‘korban’ atas kesuksesannya sendiri. Di Indonesia hal semacam ini sedang melanda para pemain industri farmasi etikal. Dengan munculnya BPJS dan peraturan pemerintah yang baru mengenai obat generik, para pemain lama yang telah terlena sekian puluh tahun menikmati lemahnya peraturan pemerintah sekarang mulai terhenyak dari tidur panjangnya. Beberapa dari mereka mencoba platform online menjual obat OTC maupun etikal. Namun cara mengelola people yang sangat konvensional dan gaya kepemimpinan yang hirarkis, serta SDM yang cenderung mandul collective thinkingnya membuat setiap langkah mereka tidak menghasilkan titik terang. Yang jelas mereka bisa dikatakan gagal beradaptasi dengan cepatnya perubahan yang terjadi dipasar. Di organisasi sekaliber konsultan manajemen atau lembaga audit kelas duniapun tidak terlepas mengalami fenomena ambiguitas. Mereka yang tadinya terbiasa untuk memberikan advis bisnis dan merekomendasikan perlunya perubahan di klien justru tidak mampu merumuskan dan memberi solusi keorganisasinya sendiri. Angka turnover yang meningkat tinggi di organisasi konsultan dan auditor selama dua dekade terakhir dan situasi kerja yang secara fisik menuntut jam kerja panjang, mempengaruhi kondisi kerja yang tidak sehat. Bekerja dan berkarir diterima sebagai fakta yang tidak bisa berjalan beriringan dengan keseimbangan waktu untuk keluarga dan pribadi. Di kalangan para pimpinan bahkan sampai terbentuk belief yang kuat bahwa untuk sukses perlu pengorbanan keluarga. Ini termasuk waktu serta perhatian ke keluarga atau bahkan ke diri sendiri yang menjadi terdepresiasi ketitik kompromistis hidup yang tidak lagi ‘hijau’. Ambiguitas diibaratkan seperti hidup dalam lingkungan berkabut yang menutupi pandangan jernih kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta sebenarnya tidak lebih merupakan fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima karena sudah menjadi kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan lagi eksistensinya. Jumlah para leaders yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi relatif lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya. 

Untuk mengatasi dunia VUCA, para leader tidak bisa hanya menggunakan keahlian teknis dan apa yang disebut soft skill leadership. Para leader perlu menyelam kedalam diri masing-masing menggali serta mengenali apa yang menjadi pola dalam lapisan iceberg dirinya. Ini termasuk memahami:

  1. Apa yang melandasi keyakinannya tentang diri mereka sendiri, tentang orang lain (kolega, team, sekelilingnya) serta tentang pekerjaan, tugas, peran dan tanggungjawabnya.
  2. Apa kekhawatiran dan ketakutan yang membayangi pemikiran, sikap dan keputusan, saat berada dalam kondisi tertekan dan kritis? 
  3. Dimana saat ini evolusi kesadaran dirinya sebagai seorang leader? apakah dirinya berada pada level 1-3 dari kesadaran yang dikendalikan oleh survival, reputasi dan imej serta perlunya eksistensi diri? atau dirinya sebagai leader sudah berada pada tingkat keepmat kesadaran yang ditengarai dengan keberanian menjadi otentik dan meninggalkan pola-pola lama mindset serta perilakunya? 
  4. Apa yang menjadi blindpsot dan penghambat internal dari pola mindset dan perilaku dirinya ?
    • Jika leader terlalu bersemangat – bisa jadi menimbulkan sikap tidak pernah menyerah dan blindspot dipersepsi sebagai terlalu aktif dan kurang memahami kondisi anak buah.
    • Jika leader mengutamakan reputasi – bisa menumbuhkan sikap manipulatif – yang penting harus terlihat baik!
    • Jika leader ingin terlihat hebat dan kompeten – bisa menumbuhkan sikap ingin selalu diakui dan menonjol. Blindspot nya adalah terlalu fokus akan diri sendiri. 
  5. Bagaimana leader akan melakukan perjalanan transformasi dirinya menuju pribadi yang lebih aware terhadap kondisi internal diri sendiri dan lingkungannya serta memiliki kemampuan untuk menjadi role model dan memfasilitasi proses pembentukan collective thinking teamnya menuju kreatifitas dan inovasi. Perjalanan ini adalah proses perubahan yang signifikan. Seringkali para leaders akan memerlukan bantuan eksternal untuk mengawal fasilitasi perjalanan transformasi ini. 

Dunia VUCA memiliki karakter tantangan adaptif. Para leader perlu mengembangkan kemampuan adaptive agar bisa mengikuti dan mengelola arus VUCA di lingkungannya. Dasar dari leader adaptive adalah perlunya mindset yang membumi untuk lebih memposisikan peran leader sebagai fasilitator yang lebih banyak mengajukan pertanyaan yang tepat untuk menemukan mata rantai solusi. Leader perlu menumbuhkan sikap kolaboratif. Oleh karena itu trust atau rasa percaya akan menjadi modal yang amat penting bagi hubungan leader dengan team dan koleganya. Trust baru bisa tumbuh dan terjaga manakala si leader lebih otentik dan ini dimulai dari proses mengenali diri sendiri seperti yang saya uraikan di nomor 1-5 diatas. Proses mengenali diri sendiri ini perlu dilanjutkan dengan sikap yang terbuka dengan anggota team dan organisasinya. Memberikan contoh bahwa adalah hal yang wajar jika seorang leader mengungkapkan isi hatinya, keraguannya, kekhawatirannya serta barangkali kekeliruannya selama ini. Proses ini disebut sebagai leader yang menjadi vulnerable atau dalam kosakata bahasa Indonesia adalah leader yang menjadi rapuh (walaupun saya kurang setuju dengan pilihan kata ini karena maknanya jadi agak lain dalam bahasa Indonesia). Inti dari vulnerability adalah keberanian untuk transparan dan membuka medan dialog sehingga secara tidak langsung si leader akan melebur  dengan anggota teamnya. Justru dengan menjadi vulnerable maka si leader akan memperoleh trust dan sikap kolaboratif. Perkawinan antara kejujuran-vulnerability dan otentisitas (authenticity) merupakan syarat agar trust terlahir. Kondisi lingkungan VUCA tidak bisa tidak harus dihadapi oleh team yang trust antara anggotanya kuat. Kolaborasi terjadi di semua lapis dan cross functional. Organisasi dengan tingkat trust dan kolaborasi yang solid akan memupuk tumbuhnya  kemampuan adaptif dan collective intelligence.  Proses menuju leadership-team dan organisasi adaptif ini hanya bisa direalisasikan melalui perubahan yang dimulai dari diri para leader di organisasi. 

Copyright by Leksana TH
email: leksanath@hotmail.com
http://www.sscleadership.com     

 

11 Ciri Organisasi Berkultur Peak Performance

Budaya suatu organisasi memberikan banyak sekali sinyal kepada kita tentang kemungkinan sukses dan survivenya suatu organisasi. Budaya organisasi terbentuk sebagai ekspresi sikap dan perilaku para pimpinan yang ada di organisasi tersebut. Organisasi yang memiliki budaya kinerja tinggi dapat dipastikan karena keberadaan para pimpinan yang tidak hanya mampu secara teknis namun juga memegang prinsip dan nilai-nilai yang universal. Pimpinan di organisasi berbudaya kinerja tinggi juga menunjukkan mindset leader yang kuat, teruji disaat kritis dengan membuat keputusan tepat walaupun berhadapan dengan dilema kepentingan ego pribadi dan perusahaan. Ciri khas organisasi berbudaya kinerja tinggi juga bisa terasa dengan adanya para leader yang berkomitmen serta dipercaya oleh anggotanya sebagai figur pimpinan. Kata kata mereka disimak dan menjadi petunjuk apa yang akan dilakukan oleh organisasi. Mereka mampu membangkitkan inspirasi melalui dialog, membangun motivasi, mendorong upaya tanpa kenal lelah disaat yang tidak mudah. Pimpinan ini juga mendorong terjadinya proses berkreasi melalui pola kolaborasi dan kemauan untuk memperbaiki diri secara sinambung. Pendek kata pimpinan di organisasi bebudaya kinerja tinggi ibarat dirigen orkestra yang mampu membawa ritme nada dan gerak team symphoninya mencapai sinkronisasi keindahan musik yang mampu membuat penontonnya terpesona. Mencapai taraf seperti ini tentu tidak mudah. Ada banyak tantangan, lika liku perjalanan, dan kompleksitas situasi yang harus diatasi serta dilalui oleh para pimpinan. Melalui tulisan ini kita akan membedah lebih dalam apa saja yang merupakan faktor kunci yang menentukan terwujudnya organisasi berbudaya kinerja tinggi.

Berikut adalah ciri-ciri organisasi yang Berbudaya Peak Performance:

  1. Organisasi yang pimpinan dan anggotanya saling memiliki trust. Dengan landasan trust yang kuat organisasi merespon cepat berbagai persoalan yang ada. Kordinasi untuk tindakan menjadi mudah dilakukan. Birokrasi menjadi minimal. Bonding atas perasaan satu satu keluarga menjadi kuat. Trust ini juga terbentuk karena di organisasi ini para leadernya dikenal memiliki integritas yang tinggi.
  2. Para atasan yang dihormati, dipercaya, diyakini karena kompeten dan konsisten. Para pimpinan ini juga terlihat mau berjuang dengan gigih bersama pasukannya dimedan pertempuran. Mereka ‘mau melebur’ menjadi satu dengan prajuritnya.
  3. Para pimpinan yang dekat dengan bawahan dan memasyarakat. Mereka tidak menjaga jarak dan mudah diakses oleh anggotanya. Kesan petinggi dan jarak hampir tidak dirasakan oleh orang orang di organisasi ini. Mereka dikenal memiliki empati, mau mendengar dan peduli terhadap apa yang sedang terjadi di lingkungan organisasinya.
  4. Kultur organisasi yang menanamkan perilaku fairness, objektifitas, dan keterbukaan (opennness). Mereka yang berprestasi dan berkontribusi akan naik. Loby dan kedekatan menjadi pertimbangan terakhir. Diatasnya adalah kompetensi, konsistensi, komitmen, dan integritas ketika sesi pemilihan pimpinan dilakukan. Jika anda di organisasi ini anda bisa memprediksi siapa siapa yang akan terpilih karena kriteria yang jelas dan proses yang transparan.
  5. Kultur organisasi yang menekankan efisiensi, efektifitas dan produktifitas. Perilaku atasan menunjukan contoh kesahajaan. Mereka tidak ‘memanfaatkan’ dan mengambil keuntungan pribadi dari fasilitas jabatan. Para karyawanpun sadar betul akan cost dan efisiensi. Mereka merasa ikut memiliki serta menjaga aset perusahaan.
  6. Kultur dimana para atasan amat responsive dan helpful terhadap apa yang dibutuhkan oleh rekan kerja dan juga anggota teamnya. Mudah meminta bantuan dan kerjasama. Tidak saling melempar tanggung jawab dan mencari kambing hitam jika ada permasalahan.
  7. Kultur kreatif, fleksibel dan adaptif. Mesin inovasi organisasi bergerak dengan cepat. Mereka kontinyu mengkalibrasi perkembangan dunia luar dan mencermati apa yang terjadi dengan kompetitor? apa yang berubah dengan selera konsumen? apa yang terjadi dengan perubahan regulasi atau teknologi? apa yang harus segera dilakukan sebagai terobosan organisasi? produk dan jasa apa yang perlu dimodifikasi atau bahkan diubah total?
  8. Organisasi yang para pimpinannya memiliki mindset pembelajar (tidak meganggap dirinya yang paling hebat, rendah hati dan mau mengakui kebenaran dari pendapat lain), peka, open terhadap perbedaan, mau mendengar, tidak larut dalam comfort zone, dan nyaman ketika dirinya diberi feedback atau kritik terbuka. Kita bahkan bisa melihat para top management organisasi ini mau duduk bersama karyawannya mengikuti sesi training ataupun fasilitasi bersama. Mereka menunjukan antusiasmenya untuk ikut dalam proses belajar. Karyawan juga merasa berkembang dalam dirinya baik dari sisi skills, knowledgenya dan opportunity yang ada. Mereka tidak merasa stuck di posisinya.
  9. Organisasi yang terisi oleh orang orang yang dipilih secara objektif. Ini bisa dilihat dari siapa siapa yang dipercaya memegang tampuk pimpinan. Mereka adalah para pekerja profesional sejati dan sarat dengan prestasi dalam pencapaian bisnis dan membangun kemampuan internal organisasi.
  10. Karyawan di organisasi tersebut merasa mereka ingin memberikan yang terbaik bagi perusahaan dan kontribusi mereka optimal. Karyawan merasa happy dan ada balance dalam menjaga kesehatan dan waktu untuk keluarganya disamping kesibukannya bekerja.
  11. Organisasi yang membangun keunikan unggul dalam industrinya dan menjadi benchmark bagi para pesaingnya. Organisasi ini berinvestasi ke people, teknologi, infrastuktur, proses bisnis dan melakukan strategic aliansi dengan pemain regional atau global.

 

Ke-11 point diatas merupakan indikasi adanya budaya berkinerja tinggi suatu organisasi. Semakin banyak simptom yang ditunjukan oleh organisasi yang mirip dengan ke-11 point diatas, semakin dekat suatu organisasi memiliki kultur peak performance.

Kultur suatu organisasi tidak terbentuk dalam masa yang pendek. Namun kultur yang telah dipupuk dan dibangun bertahun tahun dan menjadi soko guru praktek organisasi yang baik, bisa lebur atau terkikis dengan kedatangan top leader yang mempraktekan apa yang menjadi kebalikan dari ke-11 ciri-ciri diatas.

Tidak sedikit organisasi yang saya temui dalam pekerjaan saya selaku fasilitator transformasi, dimana para leadernya merupakan faktor utama yang menjadi pemicu kultur organisasi menjadi loser (kalah dalam peta persaingan bisnis).

Untuk membangun kembali kultur suatu organisasi agar menjadi peak performance syrat yang mutlak adalah adanya mindset para leader yang sinkron menuju kedekatan dengan ciri-ciri kultur peak performance. Ini bisa dibangun melalui upaya transformasi di sisi Mindset, Capabilities dan System support yang saling sinkron.

Leksanath@hotmail.com

 

 

Leadership Development – What is the first step to make it works?

“A leader is someone who marches his people towards a better future”, Marcus Buckingham said it in his book Discover Your Strength. Research on how good corporations perform better than their competitors revealed that leadership is a pivot point. Sustainable high performance of a corporation in over twenty years have been associated with the existence of strong leadership and successions of talents (Mc Kinsey’s publication on The War for Talent in 2001). If every company knows that leadership is so important for its success and survival what make many corporations being mediocre or even fail at it?

NOTICING – FINDING BLINDSPOTS OF AN ORGANISATION

Since 1970 there have been many theories and approaches on how to develop an effective leader. Academics, consultants and trainers have claimed their approaches are superior than others. Many perspectives in how to develop human capital have stemmed from approaches in sports, educations, neuroscience, philosophy, cognitive psychology, family therapy, management fads, spirituality and religions. From my observations and empirical evidence, I have learnt that what works best is when we have a holistic understanding of what an organisation truly needs given the context of its culture, ambition and capacity to grow. Adopting best practice without knowing the inside out of an organisation dynamics often led to roving without tangible progress.

WHY MINDSET ALIGNMENT IS FUNDAMENTAL?

Values and belief are foundation that drive reactions, decisions and actions of an individual. Value is a belief about what has to be followed or fulfilled as it is regarded of importance. Belief is about how someone sees the world. How someone foresees possibilities and limitations. How someone perceives events and gives meaning to them. Values and belief are often called mindset that manifest in corporate culture. Leadership development efforts that over emphasise on knowledge and skills without superseding mindset alignment will not produce leaders that can take new actions.

KNOWING DOES NOT MEAN DOING – MINDSET IS THE DRIVER

When you interview a leader of his opinions to solve a problem, intellectually he can provide some good answers. In reality does he practice what he just has answered? A leader who says he prefers delivering positive feedback is not necessarily a good coach. A leader that says he is open to new ideas and critics may not be a good listener. The gap of knowing and doing is immense. It is driven by what the leaders believe right to do in his most daring circumstance. A good leader will be tested what his true mindset during a critical situation. A leader that has personal safety as his top value will have a very different response with one that has responsibility as his top value. The difference in ‘stated’ and ‘practiced’ values is emergent only through a crisis.

INTERNAL CULTURE THAT SABOTAGES LEADERSHIP DEVELOPMENT

A manager can acquire and practice new knowledge when conditions in his organisation supports his learning journey. Pressurising, indecisive, narcissistic, ego maniac, yes man, hypocrite superiors are the obstacles for a manager to practice what they have learnt. Many corporations also sow unhealthy culture when leaders at the top play favouritism. Selections and promotions are driven by know who. Rewards and performance evaluations are tools for managers to exercise power over their subordinates. People who are good at sucking up their bosses are those who remain after restructuring an organisation. This all in all conveys a message that to grow and be successful in the organisation you do not need to practice what you have learnt. In other words, these organisations have failed at developing leaders due to lacking of role models and unsupportive culture.

NEW CONVERSATION OF A LEADER IS A SEED TO A LEARNING JOURNEY

HR development best practices have been progressing so vast and quickly in the last two decades. Adopting them cannot be done through participation of a seminar or workshop. It demands rigorous, integrated and coherent approaches. Developing an effective leader starts with how the company aligns its culture. The process often requires senior leaders to start learning how they can have different conversations. Leaders need to learn how they waft new moods and embody new being. This means that the leaders learn engaging new conversations that open up possibilities, generate new mood of hopes and excitements, and sow trust and confidence. Without them, any developmental effort at the content and process level will be likely futile. Through new conversations a leader imbues a new mindset, generates moods of openness and welcomes differences. This is the spark of a learning and developmental journey in an organisation.

leksanath@hotmail.com1375077_549354581803864_1649529872_n